組織開發(fā)（Organization Development）這項工作看似高大，實際上一直沒能達到預期。一方面，這項工作像個“筐”，似乎什么內(nèi)容都可以往里裝，結(jié)果是虛頭巴腦的事情不少，創(chuàng)造價值的事情幾乎沒有；另一方面，這項工作好像沒有什么壁壘，沒有什么標準，似乎誰都可以過來發(fā)表點意見。久而久之，各個企業(yè)對于高薪請來的OD，似乎都頗有微詞。

這里提兩個明確的觀點：

• 觀點1——組織開發(fā)工作的核心就是進行組織內(nèi)的分工設計（即組織設計），應該著眼于定義業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位系統(tǒng)，從這些維度明確分工。

• 觀點2——要做好組織設計，必須找到組織設計的規(guī)律，并且要長期觀察指標的數(shù)據(jù)趨勢。這有點像做薪酬的，如果沒有在每年閱讀各類薪酬報告，TA肯定是不稱職的。

一個厲害的人來做組織設計，他們必然會關注這些數(shù)據(jù)：

一看三臺兵力流動趨勢。

趨勢意味著當下流行，且的確起到了一定的效果，否則它不可能流行起來。我們應該了解，在前中后臺的建設上，有什么趨勢？企業(yè)愿意分配多少的兵力在前臺（戰(zhàn)斗人員占比是多少），多少的兵力在中臺，多少的兵力在后臺？當前的兵力，是從前線往后方轉(zhuǎn)，還是從后方往前線轉(zhuǎn)，或者是放在中間，追求進可攻退可守？

二看組織變革實施規(guī)律。

如果要修改組織設計，甚至實施組織變革，應該在什么范圍內(nèi)發(fā)動變革？應該規(guī)劃多長時間的變革周期？應該由哪個領導層級來引領組織變革？總之，一定要找到那個“性價比最高”的組織變革方式。

三看組織變革方向規(guī)律。

如果要達成某個目的，應該首選哪種組織變革方向？例如，如果前臺浪費資源，鮮有戰(zhàn)果，越跑越野，還帶來了業(yè)務風險，為了規(guī)范他們的運作，是不是一定要加強中后臺？再如，為了讓前臺靈活作戰(zhàn)，是不是一定要極度授權，為其配置全套編制？對這些領域，都有若干的傳統(tǒng)認知，但這些認知未必是對的，還是數(shù)據(jù)說話來得可靠。

四看市場化激勵甜區(qū)。

當前，不少企業(yè)都在做激勵創(chuàng)新，他們看似也做包干、對賭、跟投、獎金包提取、利潤分享等操作，但看似都對的事情最后卻是滿地雞毛，以至于他們中不少人忿忿不平地留下了“這種模式很難落地”的說法，為自己強行挽尊。激勵設計是數(shù)據(jù)的游戲，同樣一個對賭的做法，投入多少，回報多少，杠桿多大，保底與否，全是細節(jié)，全是魔鬼。這就好比你用一只網(wǎng)球拍去擊球，打中甜點（sweet area）后，不怎么發(fā)力，球速也會超高。問題是，不少人還真喜歡用蠻力呢，就像激勵設計時那些漫不經(jīng)心的“大神”！幸運的是，我們找到了若干的數(shù)據(jù)規(guī)律，完全讓甜區(qū)清晰可見。

要做好組織設計，必須要看指標數(shù)據(jù)，而上述指標數(shù)據(jù)，我們的《2024中國企業(yè)平臺型組織建設報告》里幾乎都有涉及。

一個每年不看專業(yè)報告的人說自己專業(yè)，一個滿口大道理的專業(yè)人士十句話拋不出一個數(shù)據(jù)……想想，不覺得搞笑嗎？