管理費用，是為了企業(yè)管理體系運轉(zhuǎn)而“公攤”的支出，如職能部門人員的薪酬、業(yè)務(wù)招待費、差旅費。之所以稱其為“公攤”，是因為這部分支出不計入產(chǎn)品或服務(wù)，卻不知不覺就發(fā)生了。

管理費用在企業(yè)的總支出里并不占少數(shù)，這里有一個衡量的指標(biāo)——管理費用率，即管理費用和主營業(yè)務(wù)收入之比。管理費用率過高的企業(yè)，具體表現(xiàn)林林總總，但本質(zhì)都是其設(shè)置的中后臺職能部門沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，進入了“空轉(zhuǎn)”狀態(tài)，中后臺職能部門人效也必然奇低。

我們用一個客戶企業(yè)的例子就可以搞明白這種浪費是怎么產(chǎn)生的。

經(jīng)濟進入寒冬期，各企業(yè)都開始降本增效，少部分先知先覺的企業(yè)開始狠抓企業(yè)效率的核心——人效。這家案例企業(yè)也有經(jīng)營壓力，老板在多次感受到市場的寒氣后，大手一揮，要求人力資源部門迅速實施人效管理。

HRD一聽犯了難，這是不是要搞“精簡組織→壓縮編制→裁員→降薪”四部曲嗎？這得罪人的事情誰愿意做？興許老板就是隨口一說呢，先別急，拖著。老板的確貴人事忙，天天忙著指揮業(yè)務(wù)，無暇督辦此事。實在想起了問問，HRD就推說“正在研究方案”“還有其他重要事項要先解決”。于是，HRD這一拖，就把人效管理拖了小半年時間。

有位魯姓哲人說過，“人效不管不抓，企業(yè)多半要塌”。顯然，在經(jīng)濟寒冬里更是如此。老板發(fā)現(xiàn)在激烈的市場內(nèi)卷中，自己企業(yè)的產(chǎn)品居然沒有成本優(yōu)勢時，只能倒過來再提降本增效，自然，人效管理再次被提上日程。

眼見老板這次是在動真格，HRD倍感壓力，硬著頭皮提方案。

但問題是，老板的要求太天馬行空，有的根本無法落實。比如要求每個業(yè)務(wù)單元人效至少提升20%，且要求業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人簽署軍令狀，將人效提升結(jié)果與自己的獎金和任免強聯(lián)動。他們能把人效提升20%？能做早做了，他們沒這個能力呀。

面對HRD提出質(zhì)疑，老板大手一揮：“提不了業(yè)績，就自己減人，自己處理。

HRD依然有疑問：“這樣減人，勞動補償金可巨高呀?！?/p>

老板認(rèn)為這是“細(xì)節(jié)”，扔回來一句：“你自己處理，不要把什么問題都拋給我。另外，如果不能減人，你也應(yīng)該給出其他人效提升的方案?！?/p>

HRD哪有方案？只能“無中生有”地尋找方案，再一步步地與老板做無效溝通。為什么說是無效溝通呢？因為這個方案本身就是強壓人效指標(biāo)，把壓力轉(zhuǎn)嫁給業(yè)務(wù)部門，根本沒有人效提升的思路。HRD以前提出質(zhì)疑時就沒有解決的疑惑，現(xiàn)在等于是不解決就直接往下扔。

幾次溝通后，老板就厭倦了，要求HRD盡快實施。反正這題無解，他自己也沒有思路，先做起來再說，摸著石頭過河嘛。

但很多時候，摸著石頭過河并不是最理智的選擇，反而會面臨太多的風(fēng)險。人效標(biāo)準(zhǔn)一刀切的結(jié)果就是，業(yè)務(wù)部門強烈抱怨，還列出了人效標(biāo)準(zhǔn)不合理的諸多證據(jù)。于是，人力資源部陷入了與業(yè)務(wù)部門的拉扯，分管副總多次協(xié)調(diào)無果，最后只能由老板親自定奪。老板面對的一邊是業(yè)務(wù)的“急需”，一邊是人效的“剛需”，只能選擇做個平衡。

“人效提升20%的目標(biāo)”自然是沒有達成，業(yè)務(wù)推進也受到了不小的影響。倒不是說業(yè)務(wù)部門真的就缺人，真沒有辦法通過優(yōu)化配置來實現(xiàn)人效提升，而是人力資源部門的方案里根本就沒有思考到這個層面，人家業(yè)務(wù)部門自然可以借題發(fā)揮“拖著不改”，原來該做的一些事情甚至也不做了。不僅如此，人力資源部還為這個事情“空轉(zhuǎn)”了半年，老板和管理層也浪費了大量的時間投入這個“運動”。

唯一可能的效果，就是擠出了一點水分，但相對于這個過程中企業(yè)的各種浪費，真是撿了芝麻丟了西瓜。

不妨來算個經(jīng)濟賬，這個案例中產(chǎn)生了多少主要的浪費：

1、半年可能壓縮的人力資源支出水分——這是HRD拖著半年時間不做人效管理帶來的結(jié)果。真在提前研究人效管理嗎？不會的。暑假作業(yè)或寒假作業(yè)，都是最后一個星期來趕。

2、方案制定階段的溝通成本——由于HRD沒有提前思考人效管理，老板也欠缺這個領(lǐng)域的專業(yè)認(rèn)知，兩者相當(dāng)于一起“邊學(xué)邊做”。兩人視角不同，底層邏輯不同，還缺乏共同的方法論體系作為溝通頻道。如此一來，只能是亂談，一個人提天馬星空的要求，一個人給隔靴搔癢的方案。磨到最后之所以感覺方案被“磨出來了”，其實不是方案有多好，而是兩人“都累了，先這樣吧”。

3、方案實施階段的溝通成本——方案不靠譜，實施下去之后，自然會受到強烈的反對。于是，業(yè)務(wù)部門一次次與人力資源部溝通，一次次與分管領(lǐng)導(dǎo)溝通，一次次與老板溝通。每次溝通后，人力資源部都不可能置身事外，需要一次次地進行解釋，很多時候，還會觸發(fā)三方溝通。這種溝通其實并不能產(chǎn)生什么價值，溝通的過程就是菜市場模式，溝通的結(jié)果無非就是取個平衡點，你多點，我少點，僅此而已。

4、職能部門權(quán)威受損的成本——職能部門的權(quán)威是有經(jīng)濟意義的。如果一個職能部門理解業(yè)務(wù)一線，精準(zhǔn)制定政策，是能夠得到業(yè)務(wù)部門認(rèn)可的，政策的下發(fā)就會很順利。反之，如果一個職能部門遠離業(yè)務(wù)一線，圖省事下發(fā)“一刀切”政策，只會讓業(yè)務(wù)部門做方案，那政策的下發(fā)就不會很順利。說白了，人家拖著你不執(zhí)行政策，讓你不得不投入更多的監(jiān)管成本，如一次次下文件，一次次做宣貫，一次次做督導(dǎo)等。其實，職能部門權(quán)威的背后，也是老板的權(quán)威。有的企業(yè)，老板無數(shù)次唱高調(diào)要做改革，最后一次次無疾而終，導(dǎo)致群眾表面順從，私下不動，暗地里吃瓜看笑話。

5、業(yè)務(wù)部門借題發(fā)揮、拖慢業(yè)務(wù)的浪費——人力資源部無法給出精準(zhǔn)的人效提升方案，一刀切人效標(biāo)準(zhǔn)帶來巨大反噬，業(yè)務(wù)部門主動放棄很多難啃的骨頭，推說不做是因為“人力配置不足”。這就好比劫匪搶劫了銀行，本來丟了5000萬，貪污的行長宣稱是丟了一個億，把自己貪污的5000萬放進去了。

上述浪費中，前四個都是管理費用的浪費。我想，這個故事已經(jīng)很清楚地說明了大多企業(yè)職能體系浪費的邏輯。

現(xiàn)實中，我們常?？吹讲簧倨髽I(yè)管理費用率奇高，甚至達到同行2倍以上。但人家的職能部門還辯稱自己“事情太多做不完，非常辛苦”。仔細(xì)想想，這些事真的產(chǎn)生了價值嗎？還是開車時沒有掛前進檔，踩下油門后，發(fā)動機僅僅是在“空轉(zhuǎn)”？這發(fā)動機“空轉(zhuǎn)”的聲音，究竟是“轉(zhuǎn)給”誰聽的？您還別說，怎么看，怎么都像是鬼火少年炸街的模式。他們自己知道沒啥速度，但就要聽個聲響，有多少老板是用這聲響來緩解自己的焦慮？

拖著中后臺職能部門這種“空轉(zhuǎn)”產(chǎn)生的沉重包袱，企業(yè)真的有信心穿越經(jīng)濟寒冬嗎？

要讓職能部門真正發(fā)揮作用，先抓中后臺人效。要抓中后臺人效，就別再摸著石頭過河了，這樣只會帶來“空轉(zhuǎn)”的浪費。