比亞迪巴西工廠涉“奴役用工”風波，引發(fā)廣泛關注。巴西勞工部門指控，比亞迪在巴伊亞州電動汽車工廠建設工地上的163名中國工人遭遇“奴役式用工”。隨后，巴西工廠建設遭遇巴西政府停工命令。比亞迪迅速回應，表示已終止與涉事分包商的合作，并積極配合相關部門的調查，以盡快澄清事實真相。金匠集團巴西分公司則稱相關指控“純屬虛構”，是文化差異和翻譯導致的信息曲解。

關于該事件，有很多陰謀論，但都不成立。

一方面，在事件前不久，巴西總統(tǒng)盧拉剛見完比亞迪執(zhí)行副總裁兼美洲地區(qū)總裁李柯，就擴大雙邊合作等達成了共識。盧拉多次在公開場合強調巴西要實現(xiàn)“再工業(yè)化”離不開中國盟友。所以陰謀論巴西找茬，不能成立。

另一邊，其實，中國工人的工資遠高于當?shù)厮剑戎袊鴩鴥纫膊坏?，生活環(huán)境的確差，但放在國內，也不算罕見。其實對比亞迪而言，完全沒有必要冒這么大風險去進行“奴役”。他只是沒想到自己承擔的責任。而比亞迪的供應商金匠，層級更低，完全沒有想到合規(guī)這層面，只想著中國工人效率更高。

這是當下中國企業(yè)出海面臨的合規(guī)挑戰(zhàn)的一個典型案例?！安怀龊?，就出局?！边@是最近幾年中國企業(yè)界最熱議的話題之一。但出海，既是中國企業(yè)的機遇，也是挑戰(zhàn)。

最近看到一本講聯(lián)想集團出海的書《出?！?。這本書并未像以前看過的企業(yè)傳記用編年體敘述，而是采用商學院模塊化授課的模式，從戰(zhàn)略、交易、治理、文化與人、產品、IT整合、供應鏈、市場、合規(guī)以及ESG等十個方面，提出了十條企業(yè)全球化的黃金法則。我覺得這本書，某種程度上是一本航海日志，它記錄了成功，也記錄了坎坷、不易、失敗，還有對后來者而言更寶貴的，歷經(jīng)波折所獲取的經(jīng)驗。

正如紅鳥資本合作伙伴董事長、布魯金斯學會名譽主席、亞洲協(xié)會聯(lián)席理事長約翰?L?桑頓在《出海》推薦序中寫道， “這本書主要展示了聯(lián)想這一家中國企業(yè)如何與世界接軌”。

其實，中國早有企業(yè)出海。20世紀90年代末，海爾、聯(lián)想集團、TCL等企業(yè)就開始出海。經(jīng)過20多年發(fā)展，很多中國公司，已經(jīng)成為海外資產、收入、員工占比很大的跨國公司和全球化公司。比如聯(lián)想集團，海外收入占比已接近80%，70%以上的業(yè)務是在海外。迄今為止，聯(lián)想是中國企業(yè)全球化浪潮中，走得最早，走得最遠的企業(yè)之一。

總體來說，這本書的啟示是，當下中國企業(yè)出海，要管得住全球化的業(yè)務；有一個全球化的人才管理體系；有全球化的營銷管理體系；有全球化整合的供應鏈；符合業(yè)務所在地每個國家的法律法規(guī)以及相應的軟性的社會責任；然后，做到文化上的調和和兼容。如此，才能實現(xiàn)全球化的可持續(xù)發(fā)展。這些東西，很多都是老生常談，知易行難。

在這些因素中，常被忽略的，是企業(yè)合規(guī)。合規(guī)，指企業(yè)經(jīng)營管理行為和員工履職行為符合國家法律法規(guī)、監(jiān)管規(guī)定、行業(yè)準則和國際條約、規(guī)則，以及公司章程、相關規(guī)章制度等要求。

比亞迪此次遭遇的就是合規(guī)風波，實際上，合規(guī)包羅萬象，產品安全、消費者和投資者、權益保護、稅務、勞動條件和工作環(huán)境、知識產權、環(huán)保、資金流動、反壟斷、反商業(yè)賄賂、反洗錢。合規(guī)是企業(yè)生存的底線，也是發(fā)展的基礎?！冻龊！芬粫幸矅@合規(guī)領域專門進行了闡釋。

合規(guī)首先就是產品合規(guī)。企業(yè)出海，首先是產品的國際化，這不僅僅是把生產地搬到海外，更重要的是產品的國際化。但國際化不是一個模式，而是，在全球愿景之下的產品本地化，打造具體的本地化的產品、企業(yè)形象。這就要充分考慮不同國家之間巨大的行為、文化、習俗差異。

當產品進入全球市場時，首先是產品設計、質量要符合不同國家和地區(qū)的標準。而且，還要顧及不同地區(qū)不同的文化、宗教及使用習慣。比如，地圖屏保、功能描述、卡通圖像，都可能會形成冒犯。

以奇瑞為例，最初，奇瑞只是簡單地把國內生產的汽車銷售到海外，但按中國習慣和思路生產的產品，并不完全符合當?shù)叵M者的需求。為了解決這些問題，奇瑞在北美、歐洲、上海等建立了6個研發(fā)中心，在俄羅斯、巴西、埃及等國家建立了10個海外生產基地，圍繞不同區(qū)域制定了差異化策略。奇瑞旗下不同品牌的產品，在投放在不同的地區(qū)生產時，在細節(jié)上都會進行改進，以適應當?shù)叵M者的需求，與此同時也能達成合規(guī)的目標。

隨著現(xiàn)在ESG越來越重要，合規(guī)責任也向供應鏈擴展。這一次比亞迪的問題也正是出在供應鏈上。

德國等國出臺了供應鏈盡職調查相關的法律和規(guī)定。這些法律法規(guī)，要求大公司不但要確保自己在全球運營中符合社會和環(huán)境標準，而且必須監(jiān)督其在全球的直接供應商沒有出現(xiàn)“強迫勞動”“歧視”“損害環(huán)境”等問題。有的國家的法律還要求，對間接供應商也要進行約束，并向供應鏈上的所有工人提供暢通的投訴途徑。

相比之下，這種流程和規(guī)則意識就在聯(lián)想集團國際化的過程中，滲透到聯(lián)想的合規(guī)文化中。書中有這樣的形容“當一件關系重大的合規(guī)事件要由楊元慶來做出抉擇時，他通常只會給聯(lián)想的首席法務官打去電話，確認是否有相關法律，以及法律規(guī)則是如何要求的?！?/p>

失敗的企業(yè)各有原因，而成功的企業(yè)往往是類似的，另一家出海大戶寧德時代，在海外經(jīng)營時，也有各種合規(guī)措施，規(guī)避風險。寧德時代在自行建廠之外，選擇在技術授權模式（LRS）下，與多家國際車企合作。寧德時代全套輸出知識產權，建設電池產線、搭建供應鏈，在不占股份的情況下，收取專利授權費和服務費。2023年寧德時代與福特汽車合作，寧德時代為福特的工廠提供籌建和運營服務，同時就電池專利技術進行授權。

如果合規(guī)是一個目的，那么，企業(yè)出海則需要用一個現(xiàn)代化、國際化的管理體系去達成國際化過程中的合規(guī)。但獲得國際化的管理體系并不容易，首先需要人的國際化，第一關就是語言。語言的障礙在很多時候會形成一些突如其來的陷阱。此次金匠集團所說的，語言和翻譯導致的誤解，某種程度上是成立的。

收購之后，聯(lián)想就強制要求，所有高管必須每天花一個小時來學習英語。聯(lián)想本身就是一個技術化、高學歷的公司，但對大多數(shù)中年高管而言，要達到工作級別的熟練應用，仍然是一個極大的考驗。最近筆者在天合調研的時候，天合光能董事長兼CEO高紀凡就說，他們也很早就把英語定為了工作語言。這一點對很多公司來說，困難會更大。

語言關之后，是文化關。在收購IBM后，聯(lián)想招入了戴爾的管理團隊，戴爾團隊強調數(shù)據(jù)支撐決策，而聯(lián)想團隊的人，則更多憑借豐富經(jīng)驗、對市場的洞察，偏愛直覺行事。兩種管理文化也猛烈碰撞。聯(lián)想并沒有用收購者的優(yōu)勢，用東方文化去征服西方文化。當然，也沒有去迎合西方文化。而是在并購后，很快成立了“聯(lián)想全球文化整合小組”。組長由雙方高層擔任，成員則包括聯(lián)想、IBM、麥肯錫三方的戰(zhàn)略和文化等方面的專家，以企業(yè)利益為導向，具體來說，以產品、愿景等因素為導向，形成統(tǒng)一的協(xié)調。協(xié)調文化是為了形成對規(guī)則的意識，從企業(yè)文化上導向合規(guī)行為。

此外，文化包含政治觀點，所以，合規(guī)還有一個重要的因素是，避免政治觀念沖突。過去數(shù)年，地緣政治、身份政治升溫，已經(jīng)讓眾多國際化公司感到不安，員工常因一些公眾話題意見相左而產生隔閡。這幾年中國公司出海，在這一點上，比當年的聯(lián)想面臨更大的不安。

聯(lián)想的辦法是強調個體，一位為聯(lián)想工作了20年的美國人是這樣回答的：我發(fā)現(xiàn)不論遇到的人來自哪里，他們關心的核心都是相同的。我們很少討論政治，更多的是關注這些普遍的話題，比如家人和日常生活。相比之下，天合光能則采取了一些措施，進一步保證這種氛圍，規(guī)定不討論政治。

總之，中國企業(yè)出海，合規(guī)是一大挑戰(zhàn)。除了最直接地加強合規(guī)意識，還需要從管理體系、語言、文化等多個方面去完成，最終實現(xiàn)企業(yè)的安全的、可持續(xù)的發(fā)展。

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