王莆中再上一個臺階。

作者|古廿

編輯|文昌龍

時隔一年，大眾點評還是走向新的懷抱。

「市象」獲悉，美團(tuán)內(nèi)部正式發(fā)郵件，點評事業(yè)部劃進(jìn)核心本地商業(yè)，原點評負(fù)責(zé)人張川職位調(diào)整為公司顧問。點評事業(yè)部后續(xù)并入核心本地商業(yè)，李樹斌兼任負(fù)責(zé)人；原SaaS事業(yè)部負(fù)責(zé)人肖飛擔(dān)任軟硬件服務(wù)負(fù)責(zé)人，直接匯報王興。

在去年的12月份，「市象」就已經(jīng)了解到這個變動方向：核心方向之一就是大眾點評將整合到美團(tuán)核心本地商業(yè)板塊。當(dāng)時雖然具體的細(xì)節(jié)尚未全部塵埃落定，但是有美團(tuán)內(nèi)部人士表示已經(jīng)基本確定了。

有接近美團(tuán)的人士表示，此次合并依然貫徹了美團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整的長期策略：減少內(nèi)耗、更加協(xié)同高效，變動之后的組織架構(gòu)可以在增長上發(fā)揮正向作用。此前到家和到店合并為核心本地商業(yè)后，資源協(xié)同的效應(yīng)已經(jīng)使美團(tuán)嘗到甜頭。

根據(jù)「市象」去年拿到一份紀(jì)要顯示，2024年上半年在本地生活的到店團(tuán)購交易量上，抖音的增長已經(jīng)開始低于美團(tuán)。美團(tuán)2024年上半年交易端核銷前的交易量約為4500億，同比增長在60%以上。抖音2024年上半年核銷前的交易量約為1800億，同比增速約為50%-60%。

同時紀(jì)要內(nèi)容也顯示，此前的大眾點評負(fù)責(zé)人張川將在美團(tuán)留任到2024年結(jié)束后離職。目前美團(tuán)已經(jīng)完成了高層匯報線的統(tǒng)一，并進(jìn)行了人員調(diào)整和后端系統(tǒng)的打通。目前看因為各種因素，張川最終在4月份轉(zhuǎn)為公司顧問。

過去美團(tuán)長期執(zhí)行點評和美團(tuán)雙平臺策略，因此在原有的組織架構(gòu)里，點評單獨設(shè)立為一個事務(wù)部，既不屬于距離自身業(yè)務(wù)更近的到店事業(yè)群，也不屬于到家事業(yè)群。

按照美團(tuán)的慣例，事業(yè)部通常屬于創(chuàng)新業(yè)務(wù)，比如美團(tuán)優(yōu)選、小象超市等需要長期投入和尚未盈利的業(yè)務(wù)。作為成立于2003年，曾經(jīng)為美團(tuán)貢獻(xiàn)過近三分之一利潤來源的點評顯然不屬于創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

去年4月份，到家和到店已經(jīng)整合進(jìn)入核心本地商業(yè)板塊。此次點評合并到核心本地商業(yè)落定，一定程度上意味著在組織架構(gòu)層面，美團(tuán)將實現(xiàn)已有成熟業(yè)務(wù)的大統(tǒng)一格局，迎來王莆中集中管理的時代。

01 一年調(diào)整7次的美團(tuán)

有長期關(guān)注美團(tuán)的人士表示，此次點評變動之后，美團(tuán)近期的高頻組織調(diào)整也或?qū)焊嬉欢温洹?/p>

根據(jù)市場公開信息梳理，自去年2月份開始，在過去一年里，美團(tuán)已經(jīng)進(jìn)行了大大小小7次調(diào)整。

最早是去年2月，美團(tuán)到家事業(yè)群、到店事業(yè)群、美團(tuán)平臺、基礎(chǔ)研發(fā)等事業(yè)群調(diào)整為共同向S-team成員王莆中匯報；美團(tuán)高級副總裁、原到店事業(yè)群總裁張川將負(fù)責(zé)大眾點評、SaaS、騎行、充電寶等業(yè)務(wù)。

雖然美團(tuán)強(qiáng)調(diào)此次調(diào)整的重點是推進(jìn)“到家事業(yè)群”、“到店事業(yè)群”協(xié)同發(fā)展，尤其是在團(tuán)購、外賣等重合度高的部分積極整合資源、減少浪費和溝通成本。

但是組織架構(gòu)的調(diào)整必然帶來人事重心分配的不同，在業(yè)務(wù)側(cè)的資源協(xié)同整合之外，王莆中走向核心業(yè)務(wù)的跡象已經(jīng)顯現(xiàn)。

在這個基礎(chǔ)上，美團(tuán)3月份進(jìn)一步作出人事調(diào)整。副總裁魏巍負(fù)責(zé)到店餐飲事業(yè)部，章若愚接任外賣履約平臺負(fù)責(zé)人，校招應(yīng)屆生出身的薛冰則成為了外賣事業(yè)部負(fù)責(zé)人。

進(jìn)入4月，美團(tuán)進(jìn)一步動刀。調(diào)整外賣事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)，撤銷直營業(yè)務(wù)部門，新上任的外賣負(fù)責(zé)人薛冰直接管理多個一線直屬部門，使其管理更為扁平化。

事業(yè)部內(nèi)部的扁平化，是為集團(tuán)層面的集權(quán)制做準(zhǔn)備。有美團(tuán)員工認(rèn)為，此次調(diào)整之后，可以讓此前外賣業(yè)務(wù)主要負(fù)責(zé)人王莆中騰出更多的精力，為4月中旬成為美團(tuán)的二號位做鋪墊。

4月中下旬，王興發(fā)布內(nèi)部郵件宣布，整合美團(tuán)平臺、到店事業(yè)群、到家事業(yè)群和基礎(chǔ)研發(fā)平臺將合并成為“核心本地商業(yè)”板塊，王莆中出任核心本地商業(yè)CEO。

王莆中成為王興之外的第二個美團(tuán)CEO的同時，美團(tuán)也不再設(shè)置到店事業(yè)群和到家事業(yè)群，兩個事業(yè)群原下轄各部門均直屬于“核心本地商業(yè)”，宣告美團(tuán)度過到家+到店的成長期，走向集團(tuán)統(tǒng)一管理的集權(quán)架構(gòu)。

不過在這次調(diào)整之后，美團(tuán)并沒有迎來大結(jié)局。8月份，王興發(fā)布“公司組織繼續(xù)迭代”的內(nèi)部郵件，公布組織架構(gòu)調(diào)整的新進(jìn)展。這次調(diào)整主要以新業(yè)務(wù)整合為主。

其中快驢、小象、優(yōu)選等事業(yè)部合并成為“食雜零售”，由郭萬懷負(fù)責(zé)；境外業(yè)務(wù)更名為“Keeta”，由仇廣宇負(fù)責(zé)；其中，美團(tuán)SaaS、騎行、充電寶等業(yè)務(wù)合并成為“軟硬件服務(wù)”，由張川負(fù)責(zé)。

值得注意的一個細(xì)節(jié)是，在這次調(diào)整中，2月份還屬于張川負(fù)責(zé)的大眾點評業(yè)務(wù)不再被提及。

9月末美團(tuán)核心本地商業(yè)發(fā)布內(nèi)部郵件，宣布新一輪組織架構(gòu)調(diào)整。成立“核心本地商業(yè)/酒店旅行”和“核心本地商業(yè)/醫(yī)藥健康事業(yè)部”，兩個業(yè)務(wù)的新任管理者均向美團(tuán)核心本地商業(yè)板塊CEO王莆中匯報。

這些業(yè)務(wù)過去主要分布于到店事業(yè)群，因此也被認(rèn)為美團(tuán)進(jìn)一步加強(qiáng)了到店到家的整合效果。

不過有意思的是，在過去一年的7次調(diào)整中，涉及到點評事業(yè)部的并不多。因此，對于點評事業(yè)部的變動，有美團(tuán)員工猜測可能也將為過去一年的調(diào)整畫上句號，成為美團(tuán)組織調(diào)整的大結(jié)局。

02 新生代治理下的美團(tuán)

相較于王興時代，到店和到家兩個板塊各有一個負(fù)責(zé)人的管理方式，在多次集中調(diào)整后，王莆中管理下美團(tuán)，基于核心本地商業(yè)這個集權(quán)治理的組織頂層設(shè)計下，為成熟業(yè)務(wù)帶來了更多的可能性。

在營銷產(chǎn)品方面，去年美團(tuán)將此前外賣到家的會員體系升級為平臺級會員體系，推出神會員，一站式打通美團(tuán)平臺幾乎所有的吃喝玩樂產(chǎn)品，不再區(qū)分到家還是到店。

新的平臺級會員體系也正在成為拉動到店和到家資源協(xié)同的有力工具。

過去美團(tuán)到家和到店業(yè)務(wù)協(xié)同性，主要指王興管理下美團(tuán)方法論中的“高頻帶低頻”：也即以更高頻的外賣到家業(yè)務(wù)虧損拉動流量和用戶，換取更低頻的到店業(yè)務(wù)營收和成交獲取利潤。

不過隨著到家和到店業(yè)務(wù)各自都進(jìn)入成熟期，這種簡單的流量資源協(xié)同性不再具備想象空間。打通用戶的多層次資源協(xié)同合作，成為王莆中能否拉動成熟業(yè)務(wù)增長空間的任務(wù)。

有紀(jì)要顯示，在新的會員體系下，到店測試階段內(nèi)，購買會員的人次在單周的環(huán)比增速上有明顯差異，最高增速達(dá)到20%。這意味著加入到店消費后，用戶對購買會員的需求增加。

更豐富的到店福利，反哺帶來新會員增長的同時。對于加入會員體系的商家而言，更多的平臺優(yōu)惠券也將帶來更多的復(fù)購和流量。

會員體系之外，在產(chǎn)品側(cè)更多到店和到家融合的產(chǎn)品新功能也陸續(xù)上線。比如在產(chǎn)品基建層面，美團(tuán)去年9月份在App內(nèi)上線自研地圖，取代了此前應(yīng)用于美團(tuán)打車、美團(tuán)單車等業(yè)務(wù)上的第三方地圖。同時，在美團(tuán)App內(nèi)，用戶還可以通過地圖使用導(dǎo)航。

去年10月份，美團(tuán)在北京、上海等地開始測試“本地在吃”的服務(wù)，該服務(wù)內(nèi)嵌在美團(tuán)App的外賣服務(wù)中，整體類似于一個外賣版的“小紅書”。用戶可以通過種草創(chuàng)作分享外賣餐飲體驗。

這些產(chǎn)品“補(bǔ)丁”的誕生，有分析人士猜測主要受益于美團(tuán)去年3月份新成立的平臺產(chǎn)品部，在整合到店和到家的內(nèi)部資源后，也在App層面帶來更多的新體驗。

不過增長并不一定需要更多的人，到店和到家的業(yè)務(wù)融合后，目前美團(tuán)計劃將銷售端分成交易型銷售、在線營銷銷售和電銷三個團(tuán)隊。

交易型銷售主要負(fù)責(zé)團(tuán)購和外賣等交易類產(chǎn)品的銷售，素質(zhì)要求與原來的外賣銷售類似。在線營銷銷售主要負(fù)責(zé)到店的廣告產(chǎn)品和商戶通等在線營銷產(chǎn)品的銷售。電銷團(tuán)隊則負(fù)責(zé)老客戶的維系工作。

銷售端的調(diào)整將帶來一些影響。有紀(jì)要顯示，餐飲業(yè)務(wù)的到家和到店合并后，整體來看，將從原來的3.2萬人到3.3萬人的規(guī)模降低到2.5萬人左右。這個調(diào)整主要是通過縮減成本較高的到店銷售人員來實現(xiàn)，同時增加成本較低的電銷人員。

到店銷售的人數(shù)預(yù)計會減少到6000到7000人，然后進(jìn)一步降低到3000到4500人。而電銷的人數(shù)預(yù)計會增加到2000人左右。預(yù)計餐飲合并后對利潤率的影響將在3.5個點到4.5個點之間。

去年美團(tuán)大力推進(jìn)內(nèi)部革新。通過構(gòu)建扁平化、更集中的組織架構(gòu)，美團(tuán)聚合力量，力求保持市場競爭力。從結(jié)果來看，這些調(diào)整進(jìn)一步拓展了本地成熟業(yè)務(wù)的增長空間，同時也讓高層管理更貼近一線業(yè)務(wù)。

點評事業(yè)部長久以來一直獨立于這些調(diào)整之外。倘若能夠成功合并點評事業(yè)部，王莆中的業(yè)務(wù)協(xié)同作戰(zhàn)和管理能力也將再上一個臺階，迎來其在美團(tuán)職業(yè)生涯的挑戰(zhàn)時間。

畢竟回顧點評事業(yè)部過往的負(fù)責(zé)人，無論是王慧文還是張川，都曾為美團(tuán)立下赫赫戰(zhàn)功。然而，在接手管理點評事業(yè)部后，由于時機(jī)、競爭等諸多不同因素的影響，他們最終或是退休，或是遠(yuǎn)離了美團(tuán)業(yè)務(wù)一線。