——對話品牌科室管理專家池宇翔

文/徐徐

▲品牌科室管理專家、品牌科室叢書作者池宇翔

從一名骨科醫(yī)生到醫(yī)院管理專家，池宇翔的轉型始于一次全新的理念碰撞。2004年，擔任醫(yī)院副院長的他在清華大學院長班系統(tǒng)學習醫(yī)院管理課程時，接觸到美籍華人張中南教授的《人本位醫(yī)療》，書中“以患者需求為中心”的理念，成為他職業(yè)生涯的轉折點。

此后近20年，他深耕醫(yī)院管理理論研究和管理實踐，出版《科室創(chuàng)新管理》《醫(yī)院優(yōu)質服務》《全人整合醫(yī)療》《有效醫(yī)患溝通》等一系列“品牌科室管理叢書”，創(chuàng)立“理論培訓+實踐輔導+項目陪跑”三位一體服務模式，試圖破解中國醫(yī)院“經驗式管理”的痼疾。

從“疾病診療為中心”到“患者健康為中心”：科室創(chuàng)新撬動管理范式變革

“當你去到醫(yī)院就診時，國內醫(yī)院的醫(yī)生一般會問‘你哪里不舒服’，但在港臺地區(qū)，醫(yī)生則會問‘你需要什么幫助’，這背后是醫(yī)療模式的迥然不同。”池宇翔認為，中國醫(yī)療體系主要采用?？漆t(yī)療模式（即生物醫(yī)學模式），以疾病診療為導向，而國際上則是先進的全人醫(yī)學模式（即生理-心理-社會醫(yī)學模式）?！比酸t(yī)學則是以患者健康為中心，強調人文關懷、治療效果與患者體驗的有機結合。這種差異直接體現(xiàn)在科室管理中就是醫(yī)生與護士各行其是，行政與臨床割裂，導致效率低下、成本高企。

他的解決方案是“全人整合醫(yī)療”模式，即通過跨學科團隊協(xié)作，將醫(yī)生、護士、康復師等醫(yī)務人員整合為統(tǒng)一服務單元。例如，關節(jié)置換術后患者在2小時后就可以下床活動，而傳統(tǒng)的時間是一周左右，但這靠的并不是醫(yī)學技術突破，而是通過團隊協(xié)作優(yōu)化流程。在池宇翔的輔導案例中，廣西某婦幼保健院引入這一模式后，醫(yī)療投訴下降了20%，在行業(yè)整體分娩量下滑50%甚至更多的背景下，醫(yī)院營收甚至還實現(xiàn)了逆勢增長。“科室創(chuàng)新不是要帶來技術顛覆，而是重構管理邏輯?！背赜钕鑿娬{。

“科主任轉型”：從技術專家到管理者的必經之路

中國醫(yī)院管理的另一痛點，是科主任與護士長的“技術優(yōu)則仕”選拔機制。“優(yōu)秀醫(yī)生未必是合格管理者，但國內既無系統(tǒng)培訓體系，也無適用教材。”池宇翔的品牌科室管理叢書填補了這一空白。他提出，臨床科室作為醫(yī)院的“戰(zhàn)略業(yè)務單元”，經營管理相對獨立、實施管理變革阻力較小，是醫(yī)院管理創(chuàng)新的最佳試驗田。

重慶綦江愛康康復醫(yī)院便是典型案例。該醫(yī)院成立于2013年，是一所集預防殘障、康復治療、科研教學為一體的康復?？漆t(yī)院。池宇翔擔任該院顧問十年間，全程參與其戰(zhàn)略規(guī)劃與學科建設，從引入國際康復質量管理體系（CARF）作為執(zhí)行標準，到通過培訓夯實管理能力、優(yōu)化硬件設備提升服務質量，再到加強人才培養(yǎng)提高技術水平……他見證了它從最初的3000平米小院發(fā)展為如今12000平米的區(qū)域標桿，吸引全國各地超200家機構參訪。

作為綦江區(qū)殘聯(lián)合作單位，醫(yī)院承擔了多項惠殘項目，如“送康復進特?！薄八涂瞪祥T”等，累計服務殘疾兒童3100余人次，康復有效率90%以上。在重慶綦江新聞網的公開報道中，多位患者家長向記者反饋兒童康復效果顯著，謝先生的孩子因發(fā)育遲緩、運動障礙在醫(yī)院接受3年康復訓練，從不會抬頭到獨立行走，進步明顯。另一家長提到，孩子通過3個月治療已能抬頭，對醫(yī)院的專業(yè)度和耐心表示認可。

“改變的關鍵是培養(yǎng)科主任的系統(tǒng)思維，讓他們從原來的單打獨斗到帶領團隊，從以往的僅僅關注技術水平，到平衡財務成果、患者服務、醫(yī)療質量與員工發(fā)展等多個維度?！背赜钕杩偨Y道。

破局與重塑：從經驗管理到科學管理的二十年鴻溝

▲池宇翔先后取得清華大學醫(yī)院管理EMBA、港大醫(yī)療健康產業(yè)管理碩士學歷

從2009年開始，池宇翔在先后到美國、新加坡等國家，中國臺灣、中國香港等地區(qū)的知名醫(yī)學院與醫(yī)療機構進行管理研修與參訪。在對比了這些國家和地區(qū)較為成熟的醫(yī)院管理體系后，他發(fā)現(xiàn)我國的醫(yī)院管理至少落后20年。

他觀察到，國際醫(yī)院管理者多是有著“醫(yī)學+管理”雙背景人才，但國內醫(yī)院管理者多是從醫(yī)學背景出身的醫(yī)務人員中提拔起來，缺乏戰(zhàn)略思維與管理技能。而在教育層面，醫(yī)院管理培訓多停留在經驗分享，沒有系統(tǒng)醫(yī)院管理理論體系，而歐美已形成成熟的醫(yī)院管理教育體系?！拔覀兊尼t(yī)院管理者忙于救火，卻很少系統(tǒng)性地學習戰(zhàn)略、運營與協(xié)同。”

政策環(huán)境也在倒逼改革。DRG支付改革下，醫(yī)院盈虧與成本控制直接掛鉤；醫(yī)保資金緊縮與合規(guī)壓力，讓粗放式管理模式難以為繼?！拔磥?年，民營醫(yī)院倒閉潮可能蔓延至公立醫(yī)院體系。”池宇翔預測。

事實上，國內醫(yī)院的確面臨著前所未有的艱難時刻。2024年3月，西安新長安國際婦產醫(yī)院因母公司陜西阿房宮新長安國際實業(yè)有限公司（持有醫(yī)院100%股權）資金鏈斷裂，進入預重整程序。截至去年4月，醫(yī)院資產僅4000余萬元，負債超10億元，涉及300余名職工欠薪及供應商債務，母子公司合并重整的司法裁定尚未最終落地。

公立醫(yī)院的日子同樣不好過。2024年，梅州市嘉應學院醫(yī)學院附屬醫(yī)院破產，這家始建于2009年的梅州市市直公立綜合性二級醫(yī)院，在經歷長達10個月的薪資拖欠后，最終宣布停診。

▲2025年4月，池宇翔（左三）在成都參加“患者體驗管理產業(yè)生態(tài)聯(lián)盟”研討會

在池宇翔看來，唯有通過集團化、連鎖化與專業(yè)化重塑管理范式，才能實現(xiàn)穩(wěn)健生存、發(fā)展。未來行業(yè)將加速分化，具備專業(yè)能力、政策適配性及資本韌性的機構將更具生存優(yōu)勢。

未來十年：管理人才與技術生態(tài)的雙輪驅動

智慧醫(yī)療網預計2025年中國“AI+醫(yī)療”市場規(guī)模超900億元，其中B端和G端市場接近200億，C端市場理論規(guī)模超700億。

面對AI與大數(shù)據的沖擊，池宇翔卻保持審慎樂觀的態(tài)度：“技術能優(yōu)化醫(yī)護人員的決策效率，但醫(yī)院管理的核心仍是人與人的互動，技術的價值在于輔助而非主導。”他更看重行業(yè)生態(tài)協(xié)同，中國醫(yī)療行業(yè)亟需構建“政產學研用”的協(xié)同機制：為此，他正以“西經醫(yī)院管理研究院”平臺管理顧問的角色，嘗試打通政策、產業(yè)與學術的壁壘。

▲池宇翔（右三）在2025年第6屆西經峰會上與其他嘉賓合影

2025年第6屆西經峰會之“池宇翔品牌科室管理叢書發(fā)布會”上，他向來自全國各省市約2000位醫(yī)療機構負責人、學科帶頭人、業(yè)務骨干，介紹了品牌科室管理的《全人整合醫(yī)療》《有效醫(yī)患溝通》等新書內容。

構建生態(tài)機制的核心目的在于培育“既懂臨床痛點又通管理邏輯”的復合型人才。池宇翔預測“未來的科主任不僅會做手術，還能看懂財務報表、會規(guī)劃學科戰(zhàn)略?！彼貏e提到正在推進的“接班人計劃”——通過選拔80后、90后、00后醫(yī)學生和管理生參與到品牌科室管理的理論研究與管理實踐中，將新加坡的患者體驗管理、臺灣的專科運營管理等經驗本土化?！皣鴥柔t(yī)院管理理論的成熟與推廣至少需要兩到三代人的積累，我愿做指南針和催化劑?！?/p>

在池宇翔的藍圖中，中國醫(yī)院管理的未來可用三個關鍵詞概括：破局、轉型、重塑。從科室創(chuàng)新切入，以科學管理替代經驗主義，或許是這艘醫(yī)療巨輪轉向的第一步。

“卓有成效的管理者，必須學會系統(tǒng)思考、時間管理和人才培養(yǎng)?！背赜钕柙卖斂说挠^點，將使命錨定在“讓管理卓有成效”。當中國醫(yī)療產業(yè)從規(guī)模擴張轉向質量升級，科室創(chuàng)新的價值或許正如他所說：“不是要改變所有人，而是找到愿意改變的人，讓這群人成為破局者?！?/p>