繼賣掉北京總部還債后，王健林賣掉的是48個萬達廣場項目。王健林這無疑是為還清債務(wù)“砍掉大腿”。

　　在商界的風云變幻中，王健林的經(jīng)歷堪稱一部跌宕起伏的傳奇。

　　曾經(jīng)登頂亞洲首富寶座的他，在短短幾年間，因企業(yè)債務(wù)危機陷入至暗時刻，負債高達6000億。

　　這一巨額債務(wù)如同泰山壓頂，讓萬達帝國搖搖欲墜，王健林也從首富淪為“首負”。

　　但令人驚嘆的是，他沒有選擇逃避，而是以破釜沉舟的決心和令人欽佩的勇氣、智慧，展開了一場驚心動魄的自救行動，最終在歷經(jīng)數(shù)年的艱難拼搏后，成功還清了大部分債務(wù)。

　　王健林的這一壯舉，不僅在商業(yè)領(lǐng)域引發(fā)了廣泛關(guān)注和深刻思考，也讓他贏得了眾多人的敬重。

　　那么，從首富到“無產(chǎn)”，王健林究竟為何能收獲如此高的敬意呢？

　　這背后，是他在困境中展現(xiàn)出的非凡企業(yè)家精神和諸多難能可貴的品質(zhì)。

　　首富的輝煌與危機的驟臨

　　王健林的商業(yè)征程起始于1988年，他接手了大連西崗區(qū)住宅開發(fā)公司，彼時這家公司負債149萬元，瀕臨破產(chǎn)邊緣。

　　但王健林憑借著敏銳的商業(yè)洞察力、果敢的決策力以及不懈的拼搏精神，帶領(lǐng)企業(yè)一路披荊斬棘。

　　在隨后的二十多年里，他將萬達逐步打造成為全球最大的商業(yè)地產(chǎn)帝國。2013年，王健林以860億元身家首次登頂福布斯中國首富。

　　2016年，他更是以2600億身家力壓李嘉誠，穩(wěn)坐中國首富寶座。

　　巔峰時期的王健林，手握200多座萬達廣場、80多家五星級酒店、1300多家影院，在商業(yè)版圖上縱橫捭闔，意氣風發(fā)。

　　他那句“先定一個能達到的小目標，比方說我先掙它一個億”，成為了當時商界乃至全社會廣為流傳的金句，彰顯出其豪邁的商業(yè)氣魄。

　　然而，命運的轉(zhuǎn)折往往猝不及防。

　　2017年，萬達因海外擴張過度，加之國內(nèi)政策收緊，資金鏈轟然斷裂，負債飆升至6000億。海外投資被嚴查，銀行收緊貸款，股債雙殺的局面讓萬達瞬間陷入絕境。

　　從高高在上的首富到背負巨額債務(wù)的“首負”，王健林面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，萬達帝國也在風雨中飄搖。

　　壯士斷腕：斷臂求生的果敢抉擇

　　當危機來臨，王健林展現(xiàn)出了非凡的果敢與決絕。他深知，若要讓萬達活下去，就必須做出痛苦的抉擇，壯士斷腕。

　　2017年，他開啟了中國商業(yè)史上最慘烈的“斷臂求生”行動。萬達將77家酒店和13個文旅城以“骨折價”打包賣給融創(chuàng)和富力。

　　這些資產(chǎn)原本價值1300億元，卻僅收回800億元。同年，海外投資項目也未能幸免，倫敦酒店、芝加哥項目等被清倉拋售。

　　2023年，萬達電影控制權(quán)賣給騰訊，北京總部大樓掛牌轉(zhuǎn)讓。

　　1年后，珠海萬達商管上市失敗觸發(fā)380億對賭協(xié)議，王健林被迫出售26座萬達廣場。

　　到了2025年，連王健林收藏多年、曾豪擲3.2億英鎊收購的“海上勞斯萊斯”圣汐國際豪華游艇，也以1.6億英鎊半價拋售。

　　在這個過程中，王健林并非沒有面臨過誘惑。

　　2017年海外資本曾高價收購萬達核心資產(chǎn)，但他毫不猶豫地一口回絕，堅定地表示“什么都能賣，就是不賣國”。

　　這種堅守國家利益的底線思維，在商業(yè)利益面前毫不動搖，體現(xiàn)出他強烈的愛國情懷和民族大義。

　　他清楚地知道，萬達雖然面臨困境，但不能以犧牲國家利益為代價來換取自身的解脫。這種對國家的忠誠和擔當，無疑為他贏得了廣泛的尊重。

　　絕不躺平：扛起責任的擔當精神

　　在面對巨額債務(wù)時，王健林沒有像一些企業(yè)那樣選擇躺平、甩鍋或者破產(chǎn)清算，而是勇敢地扛起了責任。

　　他的目標只有一個：還清債務(wù)，不讓國家和社會為萬達的危機買單。

　　在長達六年的還債歷程中，萬達沒有讓一個項目爛尾，切實保障了購房者和投資者的權(quán)益。

　　相比之下，恒大爆雷后留下160萬套爛尾樓，給無數(shù)家庭帶來了巨大的傷痛和損失，形成了鮮明的對比。

　　王健林不僅對外部利益相關(guān)者負責，對內(nèi)部員工同樣關(guān)懷備至。在萬達最艱難的時期，資金緊張，賬上現(xiàn)金捉襟見肘，王健林帶頭降薪，甚至賣掉了自己的私人飛機。

　　但即便如此，他也沒有讓一個基層員工的工資斷檔，五險一金一分沒少。

　　這種在困境中依然堅守對員工承諾的做法，極大地穩(wěn)定了軍心，讓員工們看到了企業(yè)的擔當和希望，也贏得了員工們的衷心擁護和支持。

　　轉(zhuǎn)型破局：輕資產(chǎn)模式的成功探索

　　賣資產(chǎn)只是王健林拯救萬達的第一步，他深知，要想讓萬達徹底擺脫困境，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須進行深刻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　于是，他將目光投向了輕資產(chǎn)模式。

　　所謂輕資產(chǎn)模式，就是不依靠大規(guī)模的自有資金投入去建設(shè)商業(yè)地產(chǎn)項目，而是憑借萬達積累多年的品牌影響力和卓越的商業(yè)運營管理能力來賺錢。

　　萬達商管將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移到輸出運營能力上，通過與其他投資方合作，為他們提供商業(yè)項目的規(guī)劃、招商、運營等一系列服務(wù)。

　　這一轉(zhuǎn)型決策并非一帆風順，面臨著諸多挑戰(zhàn)和質(zhì)疑。

　　但王健林憑借著堅定的信念和團隊強大的執(zhí)行力，逐步推動輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)落地生根、開花結(jié)果。

　　從2020年到2022年，萬達輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)營收從391.34億增長至493.14億，占總資產(chǎn)僅4%的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，卻貢獻了近50%的收入。

　　全國范圍內(nèi)，280個輕資產(chǎn)項目如雨后春筍般涌現(xiàn)。

　　以上海五角場萬達廣場為例，在輕資產(chǎn)模式運營下，該廣場客流量一年漲了12%，租金收入猛增15%，成為萬達輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型成功的一個典型案例。

　　通過輕資產(chǎn)模式的成功探索，萬達不僅優(yōu)化了自身的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，降低了財務(wù)風險，還找到了新的盈利增長點，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

　　從首富到“無產(chǎn)”，王健林為何受人敬重？

　　在王健林的還債之路上，堅守信用是他始終秉持的原則。

　　8年時間里，萬達的公開債100%按時兌付，連一次展期都未曾申請過。

　　在商業(yè)世界中，信用是企業(yè)的生命線，尤其是在面臨巨大財務(wù)壓力時，能否堅守信用，更是對企業(yè)和企業(yè)家的嚴峻考驗。

　　王健林用實際行動證明了他對信用的珍視。

　　他明白，只有維護好萬達的信用，才能在市場中贏得尊重，為企業(yè)未來的發(fā)展保留一線生機。

　　這種言出必行的商業(yè)操守，讓萬達在困境中依然能夠獲得部分金融機構(gòu)的支持和合作伙伴的信任，為其逐步化解債務(wù)危機創(chuàng)造了有利條件。

　　王健林在商業(yè)領(lǐng)域摸爬滾打幾十年，積累了深厚的政商關(guān)系資源。

　　在2017年債務(wù)危機最為嚴重的時刻，他憑借著良好的政商關(guān)系，與地方政府和銀行積極溝通協(xié)調(diào)，爭取到了一些貸款展期和新增授信，為萬達緩解了燃眉之急。

　　2023年，一家國有銀行更是直接為萬達提供了50億的授信額度，這背后離不開王健林長期以來在政商關(guān)系方面的用心經(jīng)營和良好口碑。

　　同時，王健林打造的團隊具有極強的凝聚力和執(zhí)行力。在企業(yè)面臨困境時，從高管到基層員工，上下一心，共同應(yīng)對危機。

　　2018到2020年，高管集體降薪30%，但沒有一個人選擇離開，而是與企業(yè)共患難。

　　2020年，萬達商管在半年內(nèi)成功簽下50多個輕資產(chǎn)項目，展現(xiàn)出了驚人的執(zhí)行力。

　　這種強大的團隊凝聚力，使得萬達在王健林的帶領(lǐng)下，能夠高效地執(zhí)行各項決策，在艱難的轉(zhuǎn)型和還債過程中保持強大的戰(zhàn)斗力。

　　王健林從首富到背負6000億債務(wù)，再到成功還清大部分債務(wù)，實現(xiàn)絕地反擊，他的經(jīng)歷堪稱商業(yè)奇跡。

　　在這個過程中，他所展現(xiàn)出的壯士斷腕的果敢、絕不躺平的擔當、轉(zhuǎn)型破局的智慧、堅守信用的操守以及凝聚團隊的能力，無不令人動容和欽佩。

　　他用實際行動詮釋了一位優(yōu)秀企業(yè)家應(yīng)有的品質(zhì)和風范，為中國商界樹立了榜樣。

　　盡管如今的王健林已不再是富豪榜?？停砑掖蠓s水，萬達也仍面臨著諸多挑戰(zhàn)，但他在困境中不屈不撓、砥礪前行的精神，將永遠銘刻在商業(yè)史冊上。

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