文章作者丨貝恩公司：周潔崎、鄒娟，梁瑩瑩、趙天辰

個(gè)人微信丨hello_SSX

近十年來，中國民營企業(yè)的突圍和崛起離不開其當(dāng)機(jī)立斷的領(lǐng)導(dǎo)者、靈活敏捷的組織，以及實(shí)干進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)快速成長、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)愈加復(fù)雜，企業(yè)需要進(jìn)一步思考如何適配和調(diào)整其組織，實(shí)現(xiàn)能力升級(jí)、持續(xù)健康增長和贏利。

本文將從轉(zhuǎn)型啟動(dòng)前、轉(zhuǎn)型過程中、轉(zhuǎn)型落地后的三個(gè)階段出發(fā)，分享民企轉(zhuǎn)型中經(jīng)常遇到的六大痛點(diǎn)和潛在的應(yīng)對(duì)法則，結(jié)合企業(yè)案例，以饗讀者。

第一階段：轉(zhuǎn)型啟動(dòng)前

痛點(diǎn)1：變革缺規(guī)劃、無定力

民企組織變革的發(fā)起人通常為CEO，即使已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)在面臨轉(zhuǎn)型邊緣、不變不行的情況下，倘若不經(jīng)過深度思考，貿(mào)然啟動(dòng)變革，對(duì)企業(yè)來說仍是“一場(chǎng)冒險(xiǎn)的旅行”，可能出現(xiàn)的結(jié)果是：CEO和管理班子面對(duì)業(yè)績壓力和外部變化的情況下，決心搖擺甚至退縮，對(duì)變革本身不夠堅(jiān)持，對(duì)變革方向不夠堅(jiān)定，影響軍心，變革虎頭蛇尾，不了了之；變革方向頻繁動(dòng)搖、朝令夕改，久而久之組織上下對(duì)變革權(quán)威性與價(jià)值產(chǎn)生懷疑，積極性大打折扣，躺平文化滋生。

貝恩認(rèn)為，CEO作為組織變革的核心靈魂人物，需要時(shí)刻拷問自己變革的初衷。貝恩總結(jié)了以下四大問題作為試金石，檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)是否對(duì)變革“真正想清楚”了，幫助CEO通過全局視角通盤思考組織變革的迫切性與必要性。

1.為什么要變？以終為始，從問題出發(fā)、結(jié)果導(dǎo)向，明確變革要解決的業(yè)務(wù)與經(jīng)營問題是什么、變革要達(dá)成的經(jīng)營目標(biāo)和組織目標(biāo)是什么。

2.不變會(huì)怎樣？反向思考，如果按照現(xiàn)在的組織模式是否也能達(dá)成以上目標(biāo)。變與不變的取舍是什么？如果不變，會(huì)出現(xiàn)什么樣最嚴(yán)重的后果？

3.哪些要變？組織變革通常涉及組織架構(gòu)、管控模式、管理體系、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)工具、考核激勵(lì)、人才體系等各方面。要達(dá)成以上變革目標(biāo)，是否需要傷筋動(dòng)骨，還是說只對(duì)其中某一部分進(jìn)行調(diào)整，如果是，可能并不需要發(fā)動(dòng)一場(chǎng)“大型變革”。

4.怎樣才算成功？想象變革成功的圖景是怎樣的，變革的里程碑是什么，以什么指標(biāo)衡量成功，最終如何體現(xiàn)在損益表（P&L）上。

痛點(diǎn)2：CEO與核心團(tuán)隊(duì)未達(dá)成共識(shí)

要啟動(dòng)變革，CEO常遇到的困境有兩個(gè)：第一，與核心管理團(tuán)隊(duì)就變革愿景、訴求與目標(biāo)未能完全達(dá)成共識(shí)，尤其是組織變革的推動(dòng)不可避免會(huì)造成內(nèi)部利益沖突，導(dǎo)致變革還沒開始就面臨巨大的內(nèi)部阻力；第二，表面上管理班子已經(jīng)形成了變革的共識(shí)，但實(shí)質(zhì)上高管團(tuán)隊(duì)仍抱著觀望心態(tài)，自我革命意識(shí)不足，未能與CEO形成一條心，變革過程中難以發(fā)揮領(lǐng)頭作用，拖了后腿。

貝恩認(rèn)為，組織變革是一把手工程，CEO作為船長，一是要講透變革的理念，在變革中帶領(lǐng)高管團(tuán)隊(duì)為公司取得新發(fā)展，為高管創(chuàng)造更大的機(jī)會(huì)，共謀更大的利益。打消顧慮，避免讓大家認(rèn)為變革就是公司前進(jìn)，個(gè)人受損。

二是要在高管團(tuán)隊(duì)面前充分發(fā)揮表率作用，確立面對(duì)經(jīng)營壓力與內(nèi)部挑戰(zhàn)依然秉持長期主義的變革定力，彰顯共背風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)當(dāng)，將高管團(tuán)隊(duì)凝聚到一起，反復(fù)共識(shí)，通過考核或激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)利益捆綁。必要時(shí)CEO可組織高管閉門會(huì)議或一對(duì)一面談，聽取不同意見、化解顧慮，一方面充分討論組織變革的訴求、目標(biāo)與思路，另一方面把CEO個(gè)人的變革意志變成整個(gè)核心管理層的變革意志，便于高管們?cè)诟髯苑止茴I(lǐng)域，自上而下推動(dòng)長期的深度變革。當(dāng)遇到個(gè)別高管缺乏大局觀、沖勁不足拖后腿的情況，CEO果斷介入，必要時(shí)胡蘿卜大棒一起上；實(shí)在難以達(dá)成共識(shí)的情況下，“該換人時(shí)就換人”，鞏固權(quán)威，避免影響擴(kuò)大，妨礙組織轉(zhuǎn)型與變革進(jìn)程。

痛點(diǎn)3：缺乏變革的同盟軍和沖鋒隊(duì)

一般企業(yè)在推動(dòng)組織變革時(shí)，通常以內(nèi)部項(xiàng)目的形式，組建變革項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，作為CEO或牽頭高管的沖鋒部隊(duì)，推動(dòng)不同職能完成變革使命。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)在組建內(nèi)部團(tuán)隊(duì)推動(dòng)變革時(shí)經(jīng)常存在以下難點(diǎn)：

1.變革項(xiàng)目經(jīng)理“手中無實(shí)權(quán)”，組織內(nèi)部認(rèn)可不足，難以推動(dòng)各部門完成變革任務(wù)；

2.變革項(xiàng)目組對(duì)各部門實(shí)際情況了解有限，同理心不足，拿著雞毛當(dāng)令箭，組織內(nèi)部抵觸情緒滋生，不利于變革有效落地；

3.變革核心團(tuán)隊(duì)一邊應(yīng)對(duì)日常工作，另一邊跟進(jìn)變革舉措實(shí)施，焦頭爛額，變革效果大打折扣。

貝恩認(rèn)為，CEO與高管團(tuán)隊(duì)是組織變革的主要推動(dòng)者，在選人組隊(duì)時(shí)須充分考量實(shí)際變革需要，在推動(dòng)變革過程中對(duì)于變革團(tuán)隊(duì)須充分賦能。

·在指派內(nèi)部變革項(xiàng)目經(jīng)理（或首席變革官）時(shí)須充分考慮其在組織內(nèi)部的地位與聲望、個(gè)人業(yè)務(wù)能力與領(lǐng)導(dǎo)力，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)通常指派一名高管（CHRO首席人力資源官、 CFO首席財(cái)務(wù)官）親自掛帥，推動(dòng)組織變革，確保變革項(xiàng)目小組在與各業(yè)務(wù)或職能管理層溝通時(shí)的“平等對(duì)話”，避免因組織級(jí)別帶來的管理阻礙。

·組建變革項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)時(shí)，基于變革舉措對(duì)組織帶來的影響，將相關(guān)部門一把手直接拉入工作小組，參與方案討論與決策，并負(fù)責(zé)推動(dòng)各部門內(nèi)部的變革工作落地。這里需注意的是，中層管理者在組織變革中發(fā)揮著至關(guān)重要的角色，應(yīng)避免“執(zhí)行為導(dǎo)向”將過多的業(yè)務(wù)骨干拉入核心變革工作小組。

·變革項(xiàng)目組直接向以CEO為核心的變革指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)，獲得CEO與高管賦能的同時(shí)，同樣需要承擔(dān)相應(yīng)的考核，確保組織變革成敗、管理層目標(biāo)、各部門目標(biāo)與變革小組個(gè)人目標(biāo)及利益掛鉤。

·在變革過程中還需充分考慮人的因素。許多情況下，大家不愿意成為同盟軍的一大理由是擔(dān)心自己會(huì)在變革中受損，或擔(dān)心自己的能力在未來布局中不能勝任而失去位置。對(duì)于企業(yè)已經(jīng)鎖定想要保留下來的核心人才，需要從人性角度思考，優(yōu)先把他們拉攏到變革同盟軍中。

·鑒于組織變革是一項(xiàng)長期費(fèi)時(shí)、費(fèi)力的大工程，企業(yè)可嘗試借助第三方的力量，配合內(nèi)部團(tuán)隊(duì)共同推動(dòng)變革，緩解內(nèi)部人手問題，減少試錯(cuò)成本、加速變革、敏捷迭代、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。

第二階段：轉(zhuǎn)型過程中

痛點(diǎn)4：預(yù)期管理不當(dāng)，

導(dǎo)致變革的耐心和信心下降

民營企業(yè)的組織文化以“雷厲風(fēng)行”居多，重經(jīng)營，結(jié)果導(dǎo)向。民企過于敏捷行動(dòng)派，缺乏全局規(guī)劃（變革行動(dòng)方案、里程碑、怎么衡量成功、怎么跟蹤結(jié)果、把控風(fēng)險(xiǎn)/不確定因素、如何做變革管理與溝通），容易導(dǎo)致組織內(nèi)部對(duì)于整體變革路徑和階段里程碑缺乏清晰的愿景和預(yù)期，信息不透明，過程變革成果沒有充分跟蹤、宣貫與溝通。尤其當(dāng)變革進(jìn)入深水區(qū)，難度與阻力變大，CEO和管理層“覺得”沒有“大動(dòng)作”，失去耐心，組織或各職能負(fù)責(zé)人對(duì)中層以下的溝通不足，團(tuán)隊(duì)面對(duì)未來組織的不確定性，心態(tài)和行為受影響，損害日常業(yè)務(wù)。

貝恩認(rèn)為，在組織變革過程中，組織上下對(duì)于變革成果的預(yù)期管理至關(guān)重要。變革啟動(dòng)前須明確各階段里程碑，并根據(jù)變革進(jìn)程持續(xù)刷新。里程碑的設(shè)定既要有終點(diǎn)大目標(biāo)作為長期牽引，也要有過程中的小目標(biāo)聚焦實(shí)際結(jié)果產(chǎn)出。這意味著企業(yè)要圍繞業(yè)務(wù)做組織變革，而不是圍繞任務(wù)做變革。具體有以下舉措：

·在制訂組織變革整體規(guī)劃時(shí)，將變革階段目標(biāo)拆分成若干個(gè)小目標(biāo)，將變革舉措拆分成若干個(gè)小任務(wù)，以敏捷的方式推進(jìn)實(shí)施，聚焦小目標(biāo)的逐一達(dá)成，基于實(shí)踐成果，迭代更新小任務(wù)。

·構(gòu)建常態(tài)化的組織變革進(jìn)度跟蹤、溝通匯報(bào)與閉環(huán)管理機(jī)制，由內(nèi)部變革項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)管理并維護(hù)組織變革整體規(guī)劃與各節(jié)點(diǎn)里程碑，確保拉通CEO與高管的溝通，保持信息透明，推動(dòng)問題快速解決。

·配合不同變革里程碑，制定對(duì)公司高中基層的溝通與宣貫策略。要維持變革溫度，需要確保組織內(nèi)有適當(dāng)頻率和強(qiáng)度的變革宣貫節(jié)點(diǎn)，提振組織對(duì)變革的信心和活力。

痛點(diǎn)5：“人才困局”阻礙變革

企業(yè)一號(hào)位在轉(zhuǎn)型過程中很有可能面臨的一個(gè)狀態(tài)是“無人可換”或“無人可用”的情況。我們的民營企業(yè)大多面臨人才體系不完善、人力資源管理機(jī)制不健全的困境，組織變革過程中未能開展有效的人才盤點(diǎn)，以終為始，從未來業(yè)務(wù)與組織需求視角出發(fā)，識(shí)別可塑之才，并將其放在變革先鋒（Change Champion）的位置上委以重任作為試煉。更糟糕的情況是，組織變革過程中崗位變動(dòng)，核心人才看不到未來發(fā)展機(jī)會(huì)，導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣”，企業(yè)陷入更深的“人才困局”，妨礙組織轉(zhuǎn)型與變革共識(shí)。

貝恩認(rèn)為：首先，人才不應(yīng)該成為阻礙組織轉(zhuǎn)型與變革的絆腳石，變革進(jìn)程可以考慮因人才限制分步驟推進(jìn)，但企業(yè)不應(yīng)該因噎廢食，否定組織變革的初心；其次，借組織轉(zhuǎn)型與變革的機(jī)會(huì)，企業(yè)可再次對(duì)不同職能的核心崗位進(jìn)行梳理，以此為牽引優(yōu)化人才體系，明確核心崗位人才畫像，通過人才盤點(diǎn)、識(shí)別高潛，推動(dòng)優(yōu)勝劣汰，打通內(nèi)外部優(yōu)秀人才流動(dòng)；最后，長期通過人力資源管理機(jī)制的配套優(yōu)化，逐步實(shí)現(xiàn)從“用人”向“育人”的轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)內(nèi)部精英人才厚度。

第三階段：轉(zhuǎn)型落地后

痛點(diǎn)6：未及時(shí)建立配套，

鞏固變革前期成果

很多企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型是秋風(fēng)掃落葉，刮一陣變革的風(fēng)后一切照舊。沒有意識(shí)到變革是循序漸進(jìn)、潤物細(xì)無聲的過程，缺乏組織轉(zhuǎn)型與變革后期的長效保障機(jī)制，組織行為很容易“倒車”。

貝恩認(rèn)為，組織轉(zhuǎn)型與變革是一項(xiàng)體系工程，組織定位、崗位分工、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)工具、考核激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)匹配等各項(xiàng)因素均需考慮在內(nèi)，配套的管理政策與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)亦須同步更新。變革后期，CEO與高管團(tuán)隊(duì)更應(yīng)重視企業(yè)文化的重構(gòu)，自上而下從意識(shí)出發(fā)改變?nèi)粘＝M織與團(tuán)隊(duì)行為，通過組織機(jī)制提升規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化。

編輯 | Noah

進(jìn)一步交流

進(jìn)入專業(yè)社群展開深度討論

慎思行通過微信等平臺(tái)覆蓋超過10萬戰(zhàn)略人、咨詢?nèi)说雀黝悓I(yè)人士。我們也構(gòu)建了專業(yè)社群，推動(dòng)戰(zhàn)略與咨詢領(lǐng)域的問題討論、信息交流和機(jī)會(huì)分享，社群已有超過5年歷史，并成為了頂尖專業(yè)人士感知市場(chǎng)前沿，獲得實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的首要選擇。入群請(qǐng)?zhí)砑由魉季⑿?，并提供名片?/p>

現(xiàn)在微信公眾號(hào)更改規(guī)則，如果你不特地點(diǎn)進(jìn)來，很可能看不到我們的推送了。希望喜歡【慎思行】的讀者朋友們將本號(hào)【設(shè)為星標(biāo)★】，方便找到我們；也歡迎點(diǎn)擊右下角的【在看】。

Q2清流學(xué)苑相關(guān)課程

課程時(shí)間及地點(diǎn)安排具體如下，如果想進(jìn)一步了解相關(guān)課程，歡迎掃碼加“清流小派”具體交流

深圳《關(guān)鍵洞察營》：

• 日期：2025年6月14-15日（周六日）

• 地點(diǎn)：南山區(qū)培訓(xùn)場(chǎng)地