“現(xiàn)在的生意，我看不懂了。”一位70后經(jīng)銷商老板，在交流時(shí)輕聲說出了這句話。他說這話時(shí)，沒有抱怨，也沒有否定，只是帶著一種樸素的、對時(shí)代變化的敬畏。

近幾年的行業(yè)大會(huì)上，越來越多年輕的新面孔走上臺(tái)前，分享他們的思路與經(jīng)驗(yàn)；在廠家的經(jīng)銷商大會(huì)上，年輕人作為代表分享實(shí)操方法的場景也愈發(fā)常見。

這批90后甚至95后經(jīng)銷商帶著數(shù)字化的思維、互聯(lián)網(wǎng)的視角和年輕一代的直覺，以自己獨(dú)特的方式介入這個(gè)較為傳統(tǒng)的行業(yè)。

這個(gè)行業(yè)，正在被年輕人重構(gòu)嗎？他們到底做對了什么？

生意決策不再是“感覺對了”

而是“數(shù)據(jù)說行”

“如果當(dāng)時(shí)不是看數(shù)據(jù)，而是憑銷售情緒判斷，可能早就把這個(gè)品砍了。”95后經(jīng)銷商李總回憶起那次調(diào)整，仍心有余悸。

事情發(fā)生在2023年初，李總代理的某品牌推出了一款大包裝果汁。產(chǎn)品一經(jīng)上市，市場反響平平——銷量不溫不火、終端反饋也很模糊。按照傳統(tǒng)思路，這種產(chǎn)品通常會(huì)減貨止損。但他沒有急于做決定，而是仔細(xì)翻查后臺(tái)數(shù)據(jù)。

結(jié)果讓他眼前一亮：雖然整體銷售不理想，但社區(qū)小店的動(dòng)銷明顯優(yōu)于商超，而且復(fù)購率正在穩(wěn)步提升。

他迅速捕捉到其中的機(jī)會(huì)點(diǎn)，果斷調(diào)整策略：將渠道重心轉(zhuǎn)向社區(qū)終端，微調(diào)價(jià)格帶，并加快促銷節(jié)奏。三周后，這款產(chǎn)品的單月出貨量同比增長180%，成功從“試錯(cuò)款”逆襲為品牌中的“腰部穩(wěn)定款”。

更重要的是，李總將這一輪試水過程中的每一步——從選品判斷、渠道鋪貨到調(diào)整復(fù)盤——全部標(biāo)準(zhǔn)化，整理出一套可復(fù)用的SOP流程，用于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部復(fù)制推廣，提升整體選品效率。

“我接手父親的生意后，第一件事就是引進(jìn)進(jìn)銷存系統(tǒng)，讓業(yè)務(wù)員用手機(jī)下單，所有出入庫數(shù)據(jù)必須實(shí)時(shí)同步。”李總告訴我們，如今他每天的工作，已經(jīng)離不開系統(tǒng)后臺(tái)里的各類數(shù)據(jù)圖表。

在過去，經(jīng)銷商做決策更多靠“經(jīng)驗(yàn)”與“感覺”——這個(gè)品看著有“眼緣”，那個(gè)品牌去年賣得不錯(cuò)，于是就拍板進(jìn)貨、鋪市。

但今天，越來越多的90后經(jīng)銷商正在告別“拍腦袋”式的判斷。他們習(xí)慣用數(shù)據(jù)說話——從動(dòng)銷曲線、渠道結(jié)構(gòu)、庫存水平到SKU的效率評估，每個(gè)環(huán)節(jié)都試圖用圖表做驗(yàn)證、用報(bào)表做決策。

在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，不少年輕經(jīng)銷商的辦公室里都配有“數(shù)據(jù)看板”——有的掛在墻上，有的直接嵌在電腦桌面。可視化的數(shù)據(jù)，正在成為他們經(jīng)營管理中的“第二雙眼”。

從選品到鋪貨，從調(diào)價(jià)到促銷，這代年輕經(jīng)銷商更傾向于依靠“看得見的數(shù)據(jù)”，而不是“拍腦袋的直覺”。

相比傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)主義，這種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的方式，也許未必更聰明，但它更穩(wěn)定、更具可復(fù)制性，尤其能幫助他們在節(jié)奏加快、變化頻繁的市場中，快速試錯(cuò)、減少彎路。

新渠道不再“等等看”

而是“主動(dòng)搶”

在渠道打法上，我接觸過兩個(gè)典型的90后經(jīng)銷商案例，他們的操作路徑雖不同，但都展現(xiàn)出一種非常鮮明的“全域思維”。

第一個(gè)是華東地區(qū)的經(jīng)銷商盧總。2013年初入局時(shí)，行業(yè)格局早已固化：頭部經(jīng)銷商把守大客戶，品牌資源捉襟見肘，留給后來者的空間寥寥無幾。

面對這樣的困境，盧總將目光投向一個(gè)被本地先入局者視為“邊緣市場”的新連鎖渠道。果斷對接，提供靈活定價(jià)和快速配貨服務(wù)。短短幾年，就從區(qū)級小供應(yīng)商躍升為其核心戰(zhàn)略伙伴，體量翻了三倍。有了連鎖背書和陪跑經(jīng)驗(yàn)后，再將選品、運(yùn)營的方法論復(fù)制到更多終端。

第二個(gè)案例來自90后商二代胡總。接班后，他一度被困在傳統(tǒng)二批渠道的增長瓶頸里。

直到接觸到“閃電倉”模式，他決定以水飲品為切口，先做小規(guī)模試點(diǎn)。數(shù)據(jù)反饋不錯(cuò)，他迅速加大合作力度，不斷擴(kuò)充品類，搭建起一套適配多品類、多終端的輕型供應(yīng)鏈。原本停滯不前的商貿(mào)生意，也借此實(shí)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性重塑，體量直接翻倍。

這兩位經(jīng)銷商的路徑雖然不同，但背后的邏輯是一致的：不滿足于守好一條渠道，而是更傾向于用“多點(diǎn)開花”的方式，主動(dòng)捕捉各類市場增量。

相比上一代人習(xí)慣深耕傳統(tǒng)渠道，對新渠道、新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)通常是觀望、抵觸，認(rèn)為年齡大接受不了。今天的90后經(jīng)銷商顯然更愿意“大動(dòng)干戈”，在多個(gè)渠道同時(shí)下注，哪里有機(jī)會(huì)，哪里就能跑出業(yè)務(wù)。

這種從單一到多元、從被動(dòng)到主動(dòng)的渠道策略，恰恰是90后經(jīng)銷商的共性：他們不滿足于跑好一條線，而是用全域布局的姿態(tài)，捕捉更多市場增量。

團(tuán)隊(duì)管理從“管人”到“育人”

在大多數(shù)經(jīng)銷商還在為“招人難、留人更難”而頭疼時(shí)，有些90后經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)卻出奇地穩(wěn)定。

方總就是其中的代表人物。在他的公司中，90%以上員工都是五年以上的“老兵”。他坦言，秘訣不在感情，而在機(jī)制。

在他看來，員工是企業(yè)的“資產(chǎn)”，要靠科學(xué)的激勵(lì)與成長路徑來經(jīng)營。

因此，他率先在公司推行復(fù)合型薪酬體系，將銷售額、毛利、凈利潤、KPI過程指標(biāo)納入考核，不同季節(jié)側(cè)重不同權(quán)重，讓激勵(lì)機(jī)制貫穿全年，既照顧短期，又綁定長期。

此外，他還設(shè)計(jì)了對賭式激勵(lì)機(jī)制：員工可以自主設(shè)定目標(biāo)，完成即兌現(xiàn)高額獎(jiǎng)勵(lì)，未完成則“清零歸零”。這種帶有“創(chuàng)業(yè)感”的玩法，不僅激發(fā)了員工干勁，也讓團(tuán)隊(duì)逐步從“打工心態(tài)”轉(zhuǎn)向“合伙人思維”。

人才培養(yǎng)上，方總更偏重內(nèi)部提拔，許多骨干員工均從倉庫、司機(jī)、內(nèi)勤崗位逐步成長起來。內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制不僅降低了試錯(cuò)成本，也增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的歸屬感和晉升預(yù)期。員工看得見未來，有成長空間，自然愿意留下并與公司共同成長。

在這一批年輕經(jīng)銷商眼中，團(tuán)隊(duì)不再是靠盯、靠喊、靠情分維系，而是靠制度和成長感“養(yǎng)”出來的。他們把人力資源看作可積累的資本，而非一次性使用的工具。

“好的產(chǎn)品只能紅一陣，好的團(tuán)隊(duì)才能穩(wěn)一世。”對于正在崛起的新一代經(jīng)銷商而言，組織能力或許比選品更決定生意的上下限。

從“賣暢銷品”到“賣爆品”

在選品策略上，老一代經(jīng)銷商往往更偏向于“穩(wěn)妥型”打法：一線大品牌打基礎(chǔ)，二三線高毛利品補(bǔ)利潤，整體組合更強(qiáng)調(diào)銷量穩(wěn)定與風(fēng)險(xiǎn)可控。

相較之下，90后經(jīng)銷商的產(chǎn)品邏輯則顯得更加主動(dòng)與激進(jìn)——他們不僅要賣暢銷品，更希望能打造出“爆品”。

這批年輕經(jīng)銷商成長于電商平臺(tái)崛起的時(shí)代，對“流量”和“口碑”有著天然的敏感度。他們不再滿足于“被動(dòng)接貨”，而是將選品視為自身競爭力的一部分，主動(dòng)尋找有潛力但尚未在線下跑開的“黑馬產(chǎn)品”。

以廣東水飲經(jīng)銷商劉總為例，2024年底接觸到一款剛剛上線的果汁新品，因看好其價(jià)格帶、口感和社交平臺(tái)上的用戶反饋，主動(dòng)聯(lián)系品牌展開合作。

他不僅協(xié)調(diào)多地倉庫資源，還在春節(jié)前物流緊張的情況下自掏運(yùn)費(fèi)跨區(qū)域調(diào)貨，確保超市系統(tǒng)順利鋪市。上架后一周，該品即在多地進(jìn)入暢銷榜單。品牌方隨后追加資源支持，推動(dòng)該產(chǎn)品快速放量，也將其區(qū)域打造成樣板市場。

類似案例其實(shí)并不少見。這類“聯(lián)手打爆”的模式，也正在成為越來越多年輕經(jīng)銷商的主流打法。

他們通過電商數(shù)據(jù)、社交媒體聲量、社區(qū)調(diào)研等多維度洞察市場趨勢，敢于小批量試水，快速根據(jù)數(shù)據(jù)反饋調(diào)整渠道投放，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化復(fù)制。

與其說他們是在“選產(chǎn)品”，不如說是在“賭趨勢”，只不過這場賭局，底牌是更強(qiáng)的洞察力和執(zhí)行力。

對他們來說，生意不僅是賣得動(dòng)，更要“打得響”。而“爆品”正是鏈接品牌力、用戶心智和渠道效率之間的橋梁，也是新一代經(jīng)銷商們實(shí)現(xiàn)逆勢突圍的重要武器。

90后經(jīng)銷商的崛起，其實(shí)并不是簡單的“新一代替代老一代”。他們之所以被關(guān)注，不只是因?yàn)槟贻p，而是因?yàn)樗麄兏敢庵鲃?dòng)適應(yīng)市場的變化，敢于打破舊有的框架，用更開放的態(tài)度迎接新的機(jī)會(huì)。

但這并不意味著60后、70后經(jīng)銷商就落伍了。

事實(shí)上，我們看到很多老一輩經(jīng)銷商也在積極轉(zhuǎn)型，努力尋找突破口。他們的經(jīng)驗(yàn)和人脈依然是行業(yè)的重要財(cái)富，也是年輕一代可以學(xué)習(xí)和借力的基石。

真正阻礙發(fā)展的，從來不是年齡，而是那種固守舊模式、不愿接受新變化的思維。

市場環(huán)境在變，規(guī)則也在變，只有那些能夠不斷調(diào)整、適應(yīng)變化、敢于嘗試新方法的人，才有機(jī)會(huì)在新的競爭中找到自己的位置。

90后的崛起，不是對傳統(tǒng)的否定，更像是一種代際間的合作與傳承，為行業(yè)注入新鮮血液，共同推動(dòng)著整個(gè)行業(yè)往前走。