從喊出“五年上市”到集體破產(chǎn)清算。

領(lǐng)域 |景區(qū)、旅行社

欄目 | 文旅商業(yè)評論

01

最近，青海省旅游投資集團股份有限公司及其下屬公司一起宣告破產(chǎn)在業(yè)內(nèi)引起相當大程度的關(guān)注。

昨天，我剛把青海旅投的《法院公告》發(fā)給青海一家當?shù)仄脚_公司上班的朋友看，他立馬就炸了：“旅投整個下屬都破產(chǎn)了？這可是省屬一級的大公司，怎么連合并重組都沒有，直接宣布4.8億注冊資本‘清空’？”

不過下一秒他又嘆了口氣：“其實也不稀奇，青海做旅游不行，省旅投名下也沒幾個響當當?shù)捻椖?，青海連省投都能破產(chǎn)，一個旅投也不算啥了?！?/p>

這反應(yīng)特別典型，震驚之余，很快就無奈接受了現(xiàn)實。

畢竟今年6月這份《法院公告》，不只是青海省旅游投資集團股份有限公司破產(chǎn)，它還把下面的十幾家子公司全帶走了：路游網(wǎng)、撒拉爾水鎮(zhèn)、尚東今致、文體旅運營、自駕營地、融資擔保、藥水溫泉、鐵航國際旅行社......

一串串名字列下來，像極了一張地方版“文旅清單”，直接清理到資產(chǎn)末端，每一家都是“帶病家屬”，這才是真正的“旅投一倒，骨牌全塌”。

如果回到2016年春天，這一切顯得格外諷刺，它曾是被寄予厚望的“省級文旅航母”，是“正規(guī)國資平臺”，成立時說得響亮：

“三年投融資達到百億元，五年實現(xiàn)上市?！?/p>

那年在西寧搞成立大會，口號滿滿：

“堅持生態(tài)立省戰(zhàn)略，打造旅游名省，推進‘一圈三線三廊道三板塊’，構(gòu)建綠色發(fā)展型、扶貧民生型、品牌效益型、集約投資型企業(yè)……”

總之就是這家公司把能想的文旅關(guān)鍵詞都堆進去了。

講得確實挺好聽，做的也不含糊，青海旅投很快就出手收購了青海鐵航國旅、青藏國際會務(wù)公司等資產(chǎn)，還成立了好幾家二級平臺。

看起來風(fēng)生水起，結(jié)果十年過去，上市沒影，公司反而宣布清算了。

更妙的是，一起申請破產(chǎn)的，不少就是當年“風(fēng)風(fēng)火火收來的寶貝”。

當然青海旅投并不是首例，早在2023年2月，河南洛陽的孟津文旅集團就被法院裁定破產(chǎn)，負債九千多萬，資產(chǎn)只值三千多萬。

這公司更慘，運營一個三彩小鎮(zhèn)項目都沒撐下來，三四年光景就進了“破產(chǎn)辦”。

現(xiàn)在看青海旅投也只是緊隨其后，體面地加入了地方文旅破產(chǎn)俱樂部。

當然，體面只是說說而已，有時候看這些公司公告，真不是在讀文字，更像在看一場集體許愿失敗的儀式。

如果說過去這些地方文旅公司是在“講大故事”，那如今，故事講完了，只剩下清算單和笑話本。

02

你可能會問：一個省級國資文旅平臺，靠著政府背書，怎么還能把自己干破產(chǎn)？

除了沒啥好的底層資產(chǎn)，答案很簡單——它不是做不下去，是根本沒打算做成。

從一系列公開新聞就能看得出來，這家公司“摔得這么徹底”，不僅是因為它運營不行，更因為它領(lǐng)導(dǎo)“太行”。

我們先說人設(shè)。

這家公司原來的“管理三巨頭”全進去了。

董事長喇積元，被雙開。

副總馬尚德，洗錢、濫權(quán)、受賄，合并執(zhí)行六年六個月。

總助丁某，濫用職權(quán)、投資踩坑、受賄，判了五年半。

一家公司，董事長、副書記、副總、總助輪番“團滅”，你說是倒霉，還是活該？

比如副總馬尚德，2018年就擅自拉人合作，搞了一個“青海旅投自駕車旅游營地開發(fā)公司”。

聽著很上檔次，但地是別人家的，房也沒有產(chǎn)權(quán)。也不搞評估，不報上級，就這么往里投了2371萬，成了名副其實的“露營風(fēng)險”。

再說總經(jīng)理助理丁某。

他干了一件非常經(jīng)典的國企操作：收購一個“資不抵債、虧到懷疑人生”的公司。

這家公司叫“青藏國際會務(wù)公司”，名字高大上，內(nèi)容沒會務(wù)，只有虧損。結(jié)果呢？丁某硬是把它買了，還沒讓原老板補虧損。買完后，公司繼續(xù)虧，他還往里倒錢，借款打款一個接一個。

最后結(jié)果：國有資產(chǎn)再損失3000多萬元。

講真，這些領(lǐng)導(dǎo)不當文旅公司高管真的可惜了，去搞“文旅詐騙訓(xùn)練營”說不定能大火。

但話說回來，青海旅投的問題，不只是領(lǐng)導(dǎo)貪。

它的問題，是系統(tǒng)性的。

比如，丁某還主導(dǎo)了一個和首汽租賃合作的汽車融資項目，流程不合規(guī)，合同沒審清，執(zhí)行中也沒人止損，最后又是一千多萬打了水漂。

為什么他們能這么做？

因為這是典型的“政企不分”模式——上級要求發(fā)展旅游，平臺就去湊項目；項目不能虧錢，但也不能真的賺錢。

聽起來玄學(xué)，但這就是很多地方文旅的真實生態(tài)。

不調(diào)研、不論證，只要“拍板快”，立項就能上。

項目沒人管，虧了沒人問，領(lǐng)導(dǎo)調(diào)走就算完事。

投資節(jié)奏比游客入園還快，出了事才想起“我們是不是忘了算賬？”

不是青海旅投虧損“有多壞”，而是它“并不罕見”。

你看張家界、桂林、曲江，甚至河南孟津，都在講一樣的故事：文旅資源很好，盈利模型很爛，投資沖動很足，運營經(jīng)驗為零。

青海旅投只不過是這出“地方文旅現(xiàn)代化進程喜劇”的最新一幕。

想當旅游強省，結(jié)果強在了PPT里，想搞產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，最后轉(zhuǎn)成了債務(wù)轉(zhuǎn)包。

說到底，青海旅投的問題不是旅游，而是把旅游當成了“借殼搞基建”的渠道，講文旅的殼，做財政的錢，干地產(chǎn)的活，收資產(chǎn)的賬。

你說它像不像房地產(chǎn)的“表弟”？

所以，結(jié)局也一樣——爆雷、清算、起訴、判刑。

故事講完了，舞臺一片狼藉，我們這些觀眾只剩一句：三年百億沒看到，六年牢獄倒是真的。

03

有朋友問我，青海旅投破產(chǎn)一類的事情以后會不會越來越多？

我說，別看今天青海旅投“全員散伙”，明天還有更多“XX投”“XX文旅”“XX平臺公司”走在同樣的路上，排著隊往債務(wù)大坑里跳。

不信你仔細數(shù)數(shù)，全國哪個地方現(xiàn)在沒幾個“掛牌平臺公司”？

城投、產(chǎn)投、文旅投、農(nóng)投、交投……不整上三五個，領(lǐng)導(dǎo)下去都不好意思匯報工作。

這些平臺背后，基本上都有一個大目標：講故事、搞項目、發(fā)債券，最好還能蹭上國家政策和地方財政。

文旅平臺就是這其中最“容易落地”的選手之一，很多時候還承擔了幫地方融資的職責(zé)。

有資源、有講頭、還有政府背書，領(lǐng)導(dǎo)們最愛了。

但真正的問題是：它被當成了融資工具，而不是市場主體。

很多地方文旅公司成立的起點就很奇怪——不是因為有項目要做，而是因為有錢必須花。

你沒看錯，是“必須花”。

專項債要投出去、基建指標要報上去、產(chǎn)業(yè)鏈要顯得“完整”，于是地方平臺公司一成立，馬上就得“編一個項目”。

這就出現(xiàn)了我們今天在全國各地看到的景象：

一座仿古街，開了三年，商戶換了五輪，游客還以為在拍鬼城片場； 一個演藝小鎮(zhèn)，啟動前就說“年入億級”，實際年虧2000萬； 一個城市綜合體，辦公樓租不出去，商場不開張，連保安都不好意思站正門。

這些項目有共性：PPT做得天花亂墜，預(yù)算批得行云流水，運營沒影，游客沒來，賬也永遠算不明白。

有人問責(zé)嗎？幾乎沒有。

因為很多時候，做文旅項目不以效果論英雄，而以流程合規(guī)論業(yè)績：立項有文件，調(diào)研有照片，開園有剪彩，投錢有憑證——那就是政績。

至于人來沒來、賺沒賺錢、能不能持續(xù)？那是下一任的事了。

你要真去追問一句：“為啥虧錢了？”

對方可能反問你：“你沒看到我們?nèi)ツ暧慰屯仍鲩L了17%嗎？”

是增長了，前一年可能游客是100人，今年是117人，但離盈利隔著兩座山和一條溝。

底層邏輯的錯位，才是最致命的病。

我們看青海旅投，初看是腐敗，中看是投資失控，深看是機制出問題：

融資邏輯大于運營邏輯； 立項決策靠行政指令； 虧損之后沒有問責(zé)閉環(huán)； 企業(yè)定位從一開始就不是“文旅企業(yè)”，而是“政策工具”。

這才是“百億夢”幻滅的真正原因。

你以為它是青海旅投的問題，其實這是整個地方平臺文旅的通病。

最根本的改變，只有一句話：誰舉債，誰負責(zé)；誰決策，誰擔責(zé)。

如果還指望“政府兜底、銀行讓利、投資套現(xiàn)”，那平臺企業(yè)就永遠是個“殼”，沒運營、沒能力、也沒未來。

文旅這事，本來是能賺錢的。

只要你踏實做服務(wù)、聚焦運營、長期打磨品牌，哪怕游客不是爆滿，也能良性循環(huán)。

但前提是它得是個企業(yè)，不是個干PPT和刷績效的幌子公司。

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