盒馬的“斷舍離”還在繼續(xù)。

近期，北京盒馬X會員世界之花店線下門店貼出公告，其將于2025年7月31日起停止營業(yè)。這也意味著，北京即將成為第一個盒馬會員店清零的一線城市。

這一幕成為盒馬X會員店戰(zhàn)略大撤退的縮影——2024年3月以來，曾經對標山姆的X會員店在全國關閉過半，涉及北京、上海等多個城市。

圖源盒馬微信公眾號

業(yè)態(tài)轉向的背后，盒馬內部經歷了一次巨變。去年年初，盒馬創(chuàng)始人侯毅宣布退休，不再擔任盒馬CEO一職，由盒馬CFO嚴筱磊接任。

這位80后女掌門人上任后，為盒馬定下三年后GMV達到1000億元的目標，盒馬也迎來了創(chuàng)立以來最大的戰(zhàn)略轉向——聚焦“盒馬鮮生”大店和“盒馬NB”超市兩大核心業(yè)態(tài)戰(zhàn)略，前者負責快速復制成熟模式，后者深耕社區(qū)化服務，形成互補優(yōu)勢。

這與侯毅時期“業(yè)態(tài)賽馬”戰(zhàn)略截然相反。最高峰時期，盒馬擁有盒馬鮮生、X會員店、mini店等12種不同模式。

隨著組織的調整，嚴筱磊“推翻”侯毅，盒馬也終于在一次次試錯、調整的過程中迎來了首次全年盈利。

如今，盒馬不再追求于學山姆，嚴筱磊要用自己的打法帶盒馬站上千億規(guī)模的臺階，要完成這個目標，盒馬要做的事有很多。

學不會山姆，盒馬X會員店大撤退

在中國零售市場被山姆會員制教育的幾年里，盒馬曾是山姆“中國學徒”中最積極的那一個。

產品上，基于中國消費者的習慣，盒馬把山姆1.2kg的瑞士卷改良成小份；從采購模式上看，盒馬也放棄傳統(tǒng)賣場的KA模式，以自有平臺采購為主，逐步壯大。

其中，盒馬X會員店就是在學習山姆的思路下誕生的，盒馬一度被看作是中國本土倉儲會員店的先鋒。

彼時，盒馬想要一款不同于鮮生店的業(yè)態(tài)來覆蓋中產消費群體，X會員店因此成為“一號工程”。2020年，盒馬首家X會員店在上海開業(yè)，隨后在北京、蘇州、南京等城市擴張。

在山姆、開市客的開店熱潮下，X會員店一度被侯毅看作是盒馬第二曲線，在內部被寄予厚望，放出三年內開出50家店的豪言。

在盒馬看來，X會員店有著盒馬的供應鏈優(yōu)勢，又有著中國本地化的基因——的確，2022年初，雖然門店數(shù)上還不及山姆，但盒馬X的會員數(shù)已經達到了200萬，達到山姆400萬會員數(shù)的一半。

更令市場記憶猶新的是2023年盒馬推出的“移山價”，以榴蓮千層蛋糕為切口，盒馬直接叫板山姆。盒馬時任CEO侯毅在接受媒體時表示，要做中國第一，就必須要變革。

野心很大，但盒馬X會員店的表現(xiàn)并不理想。據(jù)晚點LatePost報道，截至2023年，X會員店對盒馬整體的銷售額貢獻占比不到10%。

要知道，線下零售業(yè)態(tài)是重資產生意，供應鏈和選址等各個環(huán)節(jié)都決定著業(yè)態(tài)的生死。

以北京建國路的盒馬X會員店最為典型。與山姆開在郊區(qū)的思路不同，該門店位于北京CBD核心地帶，與一眾高端商場“做鄰居”。如此高額的選址成本，加上目標用戶的缺失，僅營業(yè)七個月，該門店就宣布關閉。

更重要的是，山姆在全球供應鏈上較為強勢，產品定價、產品品類都能打出差異化，吸引會員水到渠成。

而盒馬X會員店在快速擴張之下，產品很多與盒馬鮮生高度重合，此外供應鏈能力一度沒跟上，導致物流成本激增，配送效率下降，甚至出現(xiàn)了部分門店商品短缺的現(xiàn)象。

發(fā)展不如預期，2024年盒馬X會員店開始按下暫停鍵。2024年3月上海大場、高青等3店集中閉店，5月北京建國路店宣告關閉。到了今年2月，盒馬公告關閉上海三家X會員店后，全國僅剩5家門店。

實際上，這些年盒馬沒少“折騰”。過去七年，盒馬嘗試了十幾種業(yè)態(tài)，包括盒馬小站、盒馬MINI、盒馬集市和盒馬鄰里等，有很多都和X會員店經歷了相似的命運。

無論是收縮，還是關閉，都是盒馬主動選擇的結果。本質上，會員店關店是盒馬基于市場競爭環(huán)境和企業(yè)盈利目標主動進行的業(yè)務優(yōu)化，只有這樣，盒馬才能更加敏捷地響應市場變化。

放棄多元化探索的盒馬轉而走向了聚焦核心業(yè)態(tài)。去年年底，嚴筱磊在內部信中明確表示，將聚焦“盒馬鮮生”大店和“盒馬NB”超市兩大核心業(yè)態(tài)戰(zhàn)略，前者負責快速復制成熟模式，后者深耕社區(qū)化服務，形成互補優(yōu)勢。她將盒馬X會員店劃入“非戰(zhàn)略級業(yè)態(tài)”，如今的收縮市場并不意外。

過去九年，盈利始終是懸在盒馬頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍。從阿里的新零售觸角，到阿里“1+6+N”變革自負盈虧，到被傳賣身，盒馬一直走在尋求盈利的路上。事實證明，學習別人，不如先成為自己，找到一條適合自己的發(fā)展之路。

走性價比之路，盒馬不再只討好中產了

關閉一部分門店后，盒馬盈利了。

今年3月，盒馬首次實現(xiàn)全年盈利。去年年底，嚴筱磊在內部信中透露，盒馬已經率先實現(xiàn)連續(xù)9個月盈利，業(yè)務實現(xiàn)雙位數(shù)增長的同時，顧客數(shù)量實現(xiàn)了超過50%的大幅增長。

這背后，盒馬開始關注下沉市場。畢竟盈利不是終點，去更大市場找增長才是。

過去一段時間，盒馬把更多的店開到了下沉市場。一是盒馬鮮生基于已驗證的模型向更多城市擴張，二是盒馬NB承擔一線遠郊地區(qū)折扣市場布局的重任。

2024年，盒馬在21個城市開出了72家鮮生店。比較具有代表性的是去年9月，盒馬在江蘇啟東開店，這是盒馬在昆山后進入的第二個縣級市。在嘉興桐鄉(xiāng)、山東東營和濰坊、陜西渭南以及江蘇張家港等地，盒馬也加快了擴張的步伐。

進入2025年，盒馬還將持續(xù)聚焦盒馬鮮生業(yè)態(tài)的擴張，計劃在新的財年將開出近100家盒馬鮮生店，將進入幾十個新城。

承擔更多低價任務的盒馬NB業(yè)態(tài)也在同步擴張。2024年6月，盒馬NB奧萊在上海崇明堡鎮(zhèn)開出第110家門店，這也是其首家加盟店。按照計劃，2025財年前盒馬要開出300家NB折扣店。

轉而走向下沉，是盒馬看到了下沉市場的機會。這幾年，下沉市場始終是零售賽道搶占的焦點。于線下商超行業(yè)而言，傳統(tǒng)商超很難完全滿足下沉市場的消費需求，填補上這塊空白，意味著更大的增長。

這是零售行業(yè)廣為人知的一種“時光機理論”，即大城市成功的商業(yè)模式如果能復制到小縣城，也有可能取得良好的業(yè)績。

想要把這個可能性放大，意味著盒馬要直面下沉市場的挑戰(zhàn)。

與高線市場不同，下沉市場消費群體有著更為敏感的神經，他們對價格更敏感的同時，也對高品質有著需求。這決定了盒馬需要針對下沉市場消費者，重新打造一套定價體系和產品組合。

既要降價下沉，又要保證成本，這就對零售企業(yè)的供應鏈提出了更高的要求。相比于高線城市物流都相對發(fā)達，低線城市的物流成本較高，為了提高配送效率、降低商品損耗率，與本地供應商的合作是零售企業(yè)的共識。

對盒馬而言，對手們也在加速下沉，如何找到穩(wěn)定可靠的供應商，做好品質和價格的平衡，又是新的課題。

今年以來，盒馬就持續(xù)被曝出食品安全問題，今年5月，山東省市場監(jiān)督管理局抽查發(fā)現(xiàn)，盒馬一款無抗鮮雞蛋被檢測出農獸藥殘留超標，南京市江寧區(qū)市場監(jiān)督管理局公告顯示，盒馬銷售的即食綠心獼猴桃氯吡脲超標。這些事件均引起了較大的關注和討論。

同樣不能忽視的是下沉市場本地商超的競爭。這些扎根于縣城的商超擁有更廣泛的用戶基礎，也更熟悉本地消費習慣，盒馬想要打出差異化，還要在產品和運營商下功夫。

將觸角伸到下沉市場，釋放的另一信號是盒馬放棄了對中產的執(zhí)著，轉而強調性價比。

盒馬曾是消費升級浪潮下的幸運兒，無論是高價活海鮮，還是動輒上千萬的開店成本，都彰顯其向城市中產靠攏的決心。但當消費主力軍開始精打細算時，盒馬不得不重新考慮戰(zhàn)略轉向。

2023年移山價推出時，盒馬更多的是對標山姆，而不把性價比當做明顯標簽，而嚴筱磊上任后，性價比戰(zhàn)略更直接，力度更大。2024年2月，盒馬在北京、南京、長沙試點全面降價，海鮮水產、肉類禽蛋、蔬菜水果等品類降幅15%-20%。

過去一年，盒馬鮮生的開店數(shù)量達到了近五年來的峰值。嚴筱磊帶領下的盒馬擴張速度和侯毅時期差不多，但盈利速度很快，關鍵在于盒馬轉變了思路——與其專注于“討好”中產，不如向更廣闊的市場要增量。

“推翻”背后，是盒馬內部的“巨變”

市場仍記得去年3月份盒馬權力交接的時刻。

彼時，盒馬開啟了成立以來最大的人事變動。盒馬原CEO侯毅退休，擁有財務背景的CFO嚴筱磊接棒，盒馬的戰(zhàn)略重心也隨之發(fā)生了明顯的變化。

一個大前提在于，盒馬正處于內外交困的尷尬境地。

對外，盒馬剛剛因激進的折扣化改革引起部分供應商的不滿。

去年下半年開始，盒馬全面折扣化改革，打起了“移山價”，盒馬與供應商之間的矛盾也被擺在臺面上。去年11月的新零供大會上，侯毅曾撂下狠話：“去KA模式對我來說是生死問題，沒有退路。當然行業(yè)震動很大，很多人封殺我們，封就封吧?！?/p>

12月份，鹵味零食品牌王小鹵曾發(fā)布《關于公司停止與盒馬系統(tǒng)合作的通知函》稱，因為盒馬內部戰(zhàn)略方向調整，導致王小鹵雞爪系列產品無法按照標準價盤銷售，且多次溝通無果，為了維護各區(qū)域合作伙伴的利益，因此選擇與盒馬終止合作。

對內，盈利問題遲遲未解決，市場頻繁傳出盒馬要被賣身的傳聞，據(jù)路透社報道，阿里對盒馬的估值從100億美元跌至60億美元。

各方壓力下，嚴筱磊新上任的四個月里，重整軍心、聚焦方向是當務之急。

據(jù)晚點LatePost報道，2023年出于控制成本考慮，盒馬只進行了P7及以下職級的晉升，暫停了P8及以上職級的晉升。2024年，所有職級晉升名額都有擴大，P8及以上職級的晉升也恢復了。

幾個月后，這也體現(xiàn)在了嚴筱磊的內部信中。去年年底，嚴筱磊表示，盒馬新增了近200個店長，有10%的采購通過晉升走向品類操盤手的崗位，完成店長崗級薪酬改革。

在經營層面，嚴筱磊開始放緩盒馬折扣化改革的步伐。2024年4月開始，盒馬門店的 “線下專享價” 宣傳海報被撤走，一些供應商又接到了盒馬采購的商品需求。據(jù)晚點LatePost報道，采購們依然要求商家降價，但態(tài)度已經不如之前強硬，降價幅度低于20%也可以接受。

換句話說，盒馬意識到了供應商的重要性，如果不轉變對供應商的態(tài)度，不讓供應商獲得增長，那盒馬的產品豐富度得不到保障，注定是一個惡性循環(huán)。調整之后，像王小鹵這樣的品牌又重新回到盒馬的貨架上。

無論是重整軍心，還是調整折扣化改革力度，嚴筱磊上任后的盒馬都發(fā)生了不小的變化。這背后，自然也伴隨組織的調整。

嚴筱磊上任后，率先將侯毅時期“三大事業(yè)部+三大中臺”的“三橫三縱”架構推翻。

在侯毅時期，“三橫三縱”計劃下，盒馬鮮生、MAX會員店、NB鄰里奧萊三大業(yè)態(tài)事業(yè)部，各自為戰(zhàn)，分別專注自身的市場定位與用戶需求，既各自發(fā)揮優(yōu)勢，又要形成合力。其中，盒馬鮮生事業(yè)部、盒馬MAX事業(yè)部主要服務一二線城市消費者，盒馬NB事業(yè)部則以服務下沉市場為主。

三橫則指向，盒馬商品研發(fā)采購、物流供應鏈與技術三大中臺，為各個業(yè)態(tài)事業(yè)部提供全方位的支持與賦能。

今年4月，隨著盒馬鮮生事業(yè)部CEO趙家鈺退休，嚴筱磊進一步將權力集中。嚴筱磊直接接管盒馬鮮生業(yè)務，李國負責盒馬NB事業(yè)部，形成雙核心架構。

以盒馬鮮生為例，盒馬鮮生的業(yè)務架構主要分為四個部分：線下門店營運、線上運營、采購以及物流供應鏈，其中，線下營運的部分由沈鋼負責，而線上部分則劃歸到嚴筱磊的手里，但各部門負責人直接向嚴筱磊匯報。

CFO擔任CEO已經不是新鮮事，特別是在注重效率、強調盈利的盒馬面前，CFO或許更能從財務層面規(guī)劃企業(yè)的精細化運營。

需要承認的是，線下零售市場競爭依舊火熱，山姆、開市客之外，被胖東來調改的永輝、重整旗鼓的大潤發(fā)，都是盒馬最直接的對手。

對盒馬而言，全年盈利只是第一步，要實現(xiàn)千億零售目標，需要從組織架構到供應鏈的全面重構，這是個不小的挑戰(zhàn)，需要嚴筱磊持續(xù)“解題”。

（本文頭圖來源于盒馬官網。）