一個(gè)比較讓人扎心的事實(shí)是，越來越多企業(yè)不愿再為HRBP這個(gè)機(jī)構(gòu)去投入了。

在最初打造人力資源三支柱的短暫熱情后，大多企業(yè)急速下調(diào)預(yù)期，將HRBP的功能賤化（不要求太多產(chǎn)出），并盡量減少投入。2024年，知名品牌manner咖啡甚至直接取消了HRBP這個(gè)機(jī)構(gòu)。

其實(shí)，不僅是HRBP，其他職能BP（如財(cái)務(wù)BP等）的處境也很尷尬。穆勝咨詢的《2025中國企業(yè)平臺(tái)型組織建設(shè)報(bào)告》顯示，本年讓組織中臺(tái)（職能BP）回歸“政策警察”的企業(yè)突增，占比回升至30.3%，漲幅高達(dá)19.8%。這說明，企業(yè)對(duì)于職能BP們的態(tài)度發(fā)生了根本變化，他們不再寄希望于BP去賦能一線，而是僅僅把他們作為一種權(quán)控抓手去控制一線。

企業(yè)做大后，想要實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)部門的“管而不死，放而不亂”，甚至想要用職能部門“賦能一線，注入激勵(lì)”，HRBP和其他職能BP就是繞不過去一個(gè)“坎”。客觀來說，在建設(shè)BP機(jī)構(gòu)的行動(dòng)上，企業(yè)多多少少都曾經(jīng)努力過，但為何結(jié)果讓人失望呢？

讓我們以HRBP為例，嘗試分析分析這個(gè)問題吧。

原因1——高崗低配，娃娃兵上戰(zhàn)場

HRBP深入一個(gè)業(yè)務(wù)單元，統(tǒng)管這個(gè)業(yè)務(wù)單元的職能，理論上應(yīng)該是相當(dāng)于一個(gè)“小HRD”，應(yīng)該配置人力資源團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀人才。但現(xiàn)實(shí)中，不少HRD耍小聰明，把能人留在總部專家中心（COE）里，把生手、不好用的人“放逐”為HRBP，相當(dāng)于把娃娃兵趕到戰(zhàn)場上，結(jié)果自然可想而知。

其實(shí)，這就體現(xiàn)出老板和HRD在建設(shè)三支柱問題上的不同預(yù)期。老板是希望HRBP充當(dāng)“大腦”，把職能體系放到業(yè)務(wù)部門里，讓業(yè)務(wù)部門在作戰(zhàn)時(shí)能及時(shí)配置上全司的火力；但HRD的想法不同，他們認(rèn)為重點(diǎn)還在總部，HRBP只是一個(gè)“手腳”，只需要作為執(zhí)行分支確?？偛空呗涞丶纯?，不需要太多的專業(yè)性。

原因2——定位偏差，專業(yè)性＜江湖味

有的企業(yè)，老板和HRD都重視HRBP，但他們卻共同將HRBP導(dǎo)入了一個(gè)錯(cuò)誤的方向。

為了“融入業(yè)務(wù)”，他們都要求HRBP先有人情世故，再來釋放專業(yè)。于是，HRBP先要和業(yè)務(wù)部門交朋友，喝頓大酒，搞搞關(guān)系，勾肩搭背，成為兄弟姐妹，那是必須的。甚至有HRBP給我們這樣的反饋：“HRBP的專業(yè)性其實(shí)很難評(píng)價(jià)，只是其次，更重要的是贏得業(yè)務(wù)部門的信任，要讓他們把自己當(dāng)成‘自己人’。”

HRBP的這類想法就天真了，人家說你是“自己人”，但心里一定沒有把你當(dāng)做“自己人”，真正把你當(dāng)“自己人”，是不需要說出來的。HRBP請(qǐng)一定要相信，“勾肩搭背”的動(dòng)作會(huì)讓業(yè)務(wù)部門看輕自己，基于專業(yè)的溝通才會(huì)讓人尊重。因?yàn)閮烧咧g，HRBP對(duì)自己的定位是不同的，前者定位于提供“情緒價(jià)值”，后者定位于提供“專業(yè)價(jià)值”。最穩(wěn)固、健康的關(guān)系是互惠互利，你的專業(yè)性才是立身之本。

原因3——數(shù)據(jù)缺失，全憑手感

HRBP要提供專業(yè)性，必談數(shù)據(jù)。事實(shí)上，除了“裝大神”之外，所有的專業(yè)領(lǐng)域無不是充斥著數(shù)據(jù)，這是常識(shí)。反之，如果缺乏數(shù)據(jù)，HRBP只能給出一些所謂“經(jīng)驗(yàn)”的判斷，必然是平庸而缺乏穿透力的。即使有的經(jīng)驗(yàn)是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人缺乏的，但這類“信息”太容易掌握了，并不足以讓他們依賴HRBP。

事實(shí)上，如果HRBP缺乏數(shù)據(jù)沉淀，在簡單的幾場交流之后，就會(huì)被業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人看輕，僅僅把他們定位為總部“特派員”。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)付“特派員”的方式很簡單，用他們認(rèn)為需要的事務(wù)性工作把HRBP“圈養(yǎng)”起來。讓HRBP“只要招好人就行”，或者讓HRBP變成“綜合助理”是常有的事。

HRBP感受到了這種危機(jī)，自然會(huì)開始為專業(yè)建立“數(shù)據(jù)壁壘”，于是，他們熱衷于談人效（HR Efficiency）。問題是，大多HRBP談到的人效僅僅是用營收、利潤等業(yè)績數(shù)據(jù)除以人工成本、人數(shù)，做了個(gè)“大除法”。這些數(shù)據(jù)對(duì)于企業(yè)其實(shí)沒有太大參考價(jià)值，同樣是“信息”而非“知識(shí)”。

原因4——專業(yè)不足，總部孱弱

數(shù)據(jù)的缺乏，背后是專業(yè)的不足。正因?yàn)槿肆Y源總部缺乏專業(yè)運(yùn)作，流連于事務(wù)性工作，他們累積的數(shù)據(jù)只是一些淺層的“工作記錄”，這些數(shù)據(jù)自然無法穿透問題本質(zhì)，無法輔佐管理層和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行決策。

如果在這樣的狀態(tài)下，讓HRBP進(jìn)入一線去“賦能”，就是讓沒有“牙齒的老虎”進(jìn)入森林，這些“皮薄餡大的Hello Kitty”，一定會(huì)被其他“猛獸”吃掉。有的HRBP甚至變成了業(yè)務(wù)部門“向上管理”的工具，“特派員”變成了“請(qǐng)?jiān)复怼薄?/p>

缺乏專業(yè)性，HRBP的生存就完全是Freestyle，一些頭腦靈活的快速補(bǔ)強(qiáng)專業(yè)，另一些人情練達(dá)的快速融入江湖。

如果后者大量出現(xiàn)，一定是企業(yè)的悲哀。前不久，某大廠的HRBP甚至被爆出和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人談戀愛，最后鬧得滿城風(fēng)雨，讓多方難堪。不妨想想，如果前者大量出現(xiàn)，HRBP都去專注于建立專業(yè)性，這對(duì)企業(yè)是不是好事呢？我們認(rèn)為，這也不見得是好事。

當(dāng)每個(gè)HRBP都按自己的想法去建立專業(yè)性時(shí)，企業(yè)的人力資源專業(yè)體系就會(huì)被撕扯得四分五裂。舉例來說，人效如何控制，企業(yè)一定要有一個(gè)整體的思路，而后在這個(gè)框架的“規(guī)定動(dòng)作”外，再由HRBP去做“自選動(dòng)作”。這樣的操作不僅是規(guī)范，還能集約資源，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。反之，如果HRBP一人一個(gè)想法，不僅無法確保效果，還會(huì)造成政策打架。

說到底，之所以“放養(yǎng)HRBP”，還是因?yàn)槿肆Y源總部專業(yè)性不足，于是只能依靠他們的本地能力去解決問題。

跳出來想想，人力資源部如此，其他部門就會(huì)好嗎？其他職能BP是不是也有同樣的尷尬？講真，一個(gè)企業(yè)的職能部門有問題，職能BP才會(huì)有問題吧……