當(dāng)前人效管理的發(fā)展現(xiàn)狀，著實(shí)讓人有點(diǎn)尷尬。你說(shuō)它沒有發(fā)展起來(lái)吧，那絕對(duì)是胡說(shuō)?，F(xiàn)在的企業(yè)但凡談及人力資源管理，幾乎無(wú)一例外都會(huì)探討人效。但你要說(shuō)它已經(jīng)發(fā)展起來(lái)了，那也一定不是事實(shí)。

我在穆勝咨詢負(fù)責(zé)大型咨詢項(xiàng)目，有時(shí)會(huì)被我們的售前部門的同事“調(diào)用”，與一些高意向客戶就人效管理的項(xiàng)目合作進(jìn)行交流。在交流的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)很多客戶企業(yè)在認(rèn)知上的偏差，如果他們沿著這些認(rèn)知往下走，可能會(huì)掉進(jìn)坑里。最可怕的是，這些坑還很難跳出來(lái)，屬于沼澤級(jí)別。

還是先澄清一下“人效管理”的概念吧。在穆勝咨詢的方法論里，人效管理最簡(jiǎn)單可以分為兩個(gè)模塊。我們相信，其他的機(jī)構(gòu)也很難在對(duì)人效管理的理解上，跳出這兩個(gè)模塊。

模塊1是人效解碼，我們把它形容為“出考題”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是基于公司戰(zhàn)略，明確公司級(jí)人效要求，將這個(gè)要求解碼到各個(gè)前臺(tái)業(yè)務(wù)單元和中后臺(tái)職能部門，并進(jìn)行相應(yīng)的考核、兌現(xiàn)，形成長(zhǎng)效機(jī)制。

模塊2是人效賦能，我們把它形容為“給方法”。在前臺(tái)業(yè)務(wù)單元和中后臺(tái)職能部門承接了人效考核的要求后，基于“人效經(jīng)脈”規(guī)劃人效提升的賦能項(xiàng)目，通過(guò)HRBP來(lái)落地實(shí)施。

在這個(gè)二分法中，HR對(duì)于兩個(gè)模塊的態(tài)度是不一樣的。

對(duì)于人效解碼，HR是興奮的，他們認(rèn)為：“出考題？這個(gè)我們會(huì)！”內(nèi)心的潛臺(tái)詞是——考核是HR們流淌在血液里的本能！這下還怕業(yè)務(wù)部門不重視我們的管控？

對(duì)于人效賦能，HR是畏難的，他們認(rèn)為：“給方法？這個(gè)強(qiáng)人所難了吧！”內(nèi)心的潛臺(tái)詞是——選用育留是固本強(qiáng)基，哪有那么快的速贏（quick win）效果？老板又在異想天開了！

所以實(shí)際的情況是，人效解碼會(huì)很快被落地下去，而人效賦能則像一頭“屋里的大象”，被HR們巧妙地忽略了。但問(wèn)題是，“只出考題，不給答案”“只有人效解碼，沒有人效賦能”的人效管理，注定是個(gè)悲劇。

但要說(shuō)所有企業(yè)都在“以考代管”，沒有思考過(guò)人效賦能，這個(gè)說(shuō)法也不公平。

HR一旦將目光鎖定在人效上，會(huì)本能地思考自己手中的選用育留工具是否能夠提升人效。即使迷戀傳統(tǒng)工作的HR不去主動(dòng)思考這個(gè)問(wèn)題，在業(yè)務(wù)部門對(duì)抗“人效解碼”時(shí)，他們也會(huì)被倒逼去嘗試給出答案。

但我要強(qiáng)調(diào)的是，絕大多數(shù)HR在嘗試“人效賦能”時(shí)，都會(huì)陷入如下四大陷阱。

資料來(lái)源：穆勝咨詢

陷阱1——越俎代庖，教業(yè)務(wù)做業(yè)務(wù)

不少HR面對(duì)人效低下的業(yè)務(wù)部門，首先想到的是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的思路有問(wèn)題。這個(gè)邏輯推理基本正確，道理很簡(jiǎn)單，如果業(yè)務(wù)思路沒問(wèn)題，投入的人力就應(yīng)該有預(yù)期的產(chǎn)出。之所以人力投入都打了水漂，大量人員不做事，不做實(shí)事，就是“將帥無(wú)能，累死三軍”，就是業(yè)務(wù)思路的問(wèn)題嘛。

很大程度上，我是贊成這種說(shuō)法的。穆勝咨詢一直強(qiáng)調(diào)，人效是超前指標(biāo)，財(cái)效是滯后指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)中的滯后指標(biāo)。當(dāng)前，不少頭部投資機(jī)構(gòu)都在聯(lián)系我們，希望通過(guò)人效來(lái)洞察被投企業(yè)的生意前景，其實(shí)也說(shuō)明了問(wèn)題。

但問(wèn)題是，HR應(yīng)該想清楚，你們是不是就一定比業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人更有思路。你掌握的信息，經(jīng)歷過(guò)的實(shí)戰(zhàn)，沉淀的業(yè)務(wù)方法或手感，是不是一定就比業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人更有優(yōu)勢(shì)？如果不是，你為什么要去教業(yè)務(wù)做業(yè)務(wù)？如果是，為什么以前不讓你做業(yè)務(wù)？

這里必須要明確兩個(gè)賦能的原點(diǎn)：

其一，HR的優(yōu)勢(shì)始終是在人力資源專業(yè)，不應(yīng)該跨界逞英雄。也就是說(shuō)，即使要幫助業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人優(yōu)化業(yè)務(wù)思路，也只能從人力的角度切入。

當(dāng)然，我特別理解為什么HR會(huì)喜歡跳過(guò)專業(yè)去指導(dǎo)業(yè)務(wù)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)HR普遍認(rèn)為人力資源專業(yè)是固本強(qiáng)基，很難有速贏效果。我不這樣認(rèn)為，選用育留這類專業(yè)工具絕對(duì)有用，只不過(guò)，我們過(guò)去的人力資源專業(yè)把它們做得“太油膩了”。

其二，HR永遠(yuǎn)是副駕駛，絕對(duì)不許搶方向盤。所謂副駕駛，就是提供導(dǎo)航相關(guān)的信息、意見和建議，幫助主駕駛做出最優(yōu)決策。

這有點(diǎn)像我們咨詢公司做的工作，穆老師經(jīng)常開玩笑，說(shuō)我們是“磨刀石”，應(yīng)用各種專業(yè)工具，幫助客戶打磨出商業(yè)思路。在這個(gè)打磨的過(guò)程中，我們做兩件事：一是把客戶企業(yè)老板的想法翻譯成體系完整、邏輯清晰、易懂易行的方案；二是幫助他們盡量排除錯(cuò)誤的答案，把贏的概率盡量放大。這完全是商業(yè)思路上的PK和賦能，和當(dāng)下有些教練流派專注于教練領(lǐng)導(dǎo)力是不一樣的，我們不贊成這個(gè)方向，認(rèn)為沒用。

其實(shí)，HR要做人效賦能，把自己當(dāng)成一個(gè)內(nèi)部的咨詢公司就夠了。這樣的定位，一定不可能出現(xiàn)偏差。

陷阱2——隔靴搔癢，人效新瓶裝舊酒

前面說(shuō)到的一類HR是喜歡跳出專業(yè)去指導(dǎo)業(yè)務(wù)，而接下來(lái)我要說(shuō)的這類HR是喜歡固守專業(yè)。問(wèn)題是，現(xiàn)在都在談人效，你再固守專業(yè)就會(huì)顯得格格不入，在老板那里也沒有交代。又不想改變動(dòng)作，又要緊跟趨勢(shì)，那應(yīng)該怎么辦呢？無(wú)非就是新瓶裝舊酒嘛！

于是，這類HR開始把傳統(tǒng)的選用育留不經(jīng)改造地硬尬上人效的由頭，比如“裁員”變成“為了提升人效的裁員”，“培訓(xùn)”變成“為了提升人效的培訓(xùn)”，“激勵(lì)”變成“為了提升人效的激勵(lì)”……事情還是一樣的事情，但硬要和人效扯上關(guān)系。怎么說(shuō)呢？就有一種老登硬要緊跟時(shí)尚潮流，玩網(wǎng)絡(luò)爛梗的既視感。

這其中，被HR使用得最多的，還是裁員。人效是個(gè)投產(chǎn)比的概念，控制不了分子的產(chǎn)出，就只能控制分母的投入了。于是，傳統(tǒng)的粗暴式裁員被以人效之名大行其道，人效管理變成了要對(duì)員工動(dòng)刀的幌子。這真的讓人很無(wú)奈，人效管理這么陽(yáng)光科學(xué)、可以引領(lǐng)人力資源專業(yè)進(jìn)化方向的底層工具，居然就這樣被赤裸裸地污名化了。

之所以關(guān)注分母而不關(guān)注分子，無(wú)非是因?yàn)榇罅康膫鹘y(tǒng)HR們否認(rèn)選用育留的工具對(duì)于業(yè)績(jī)產(chǎn)出的直接作用。

這里也有兩個(gè)根深蒂固的問(wèn)題：

其一，大量HR看不懂生意，所以也看不懂生意需要什么賦能。我們一直在喊“業(yè)人融合”，但大量HR開展工作的起點(diǎn)還是手中所謂經(jīng)典的套路，他們并沒有站在業(yè)務(wù)視角去思考如何賦能。原因也很簡(jiǎn)單，麻煩唄，真要他們投入精力去看業(yè)務(wù)，想生意，那得投入多少精力呀。

其二，大量HR并沒有玩懂選用育留，自然也不懂手中的這些工具有什么威力。由于人力資源專業(yè)一直被設(shè)定為固本強(qiáng)基，導(dǎo)致這種沒有驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)的工作，很難倒逼出創(chuàng)新。甚至，一些被要求速贏的觀點(diǎn)，還會(huì)被所謂HR的專業(yè)人士嘲諷為“不懂行”。各位不妨想想，如果一個(gè)專業(yè)十年前和十年后談的內(nèi)容一模一樣，是不是這個(gè)專業(yè)本身就出了問(wèn)題。如果這個(gè)專業(yè)沒有問(wèn)題，是不是做這個(gè)專業(yè)的人出了問(wèn)題？

陷阱3——爹味十足，甩手掌柜式賦能

有人說(shuō)了：“婁老師，你要求我們不要直接干預(yù)業(yè)務(wù)思路，我們又對(duì)傳統(tǒng)的選用育留沒有信心，那剩下能做的，不就是倒逼嗎？”

有這類想法的企業(yè)還不少。有個(gè)企業(yè)的人力資源部很搞笑，他們的人效賦能手段，就是在每個(gè)周期的人效考核后，要求人效不達(dá)標(biāo)的業(yè)務(wù)部門提交“人效提升思路”的書面方案。問(wèn)題是，那些人效表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)部門，又能拿出什么靠譜方案？無(wú)非是應(yīng)付一下人力資源部，給出一些形式主義的“決心”罷了。

我問(wèn)他們：“那些方案你們會(huì)審核嗎？”他們的HR回答：“還是要看一下的?！甭牭竭@里，我就明白了一大半，我接著問(wèn)他們：“大多情況下，方案能讓你們滿意嗎？”對(duì)方的HR有點(diǎn)尷尬：“讓我們滿意的方案不多，感覺有點(diǎn)不痛不癢。”我繼續(xù)問(wèn)：“如果不滿意，你們會(huì)怎么處理呢？”HR有點(diǎn)接不下去了：“讓他們重寫一版?！?/p>

各位朋友，這就是典型的“甩手掌柜式賦能”。這就好比，某個(gè)高中學(xué)子的爸爸想他考上名校，但他文化不高，不懂語(yǔ)數(shù)外這些專業(yè)學(xué)科。于是，只能讓孩子不斷寫出學(xué)習(xí)計(jì)劃，這些計(jì)劃幾乎都是為了應(yīng)付操心的父母，但就連這些計(jì)劃的質(zhì)量，這位老父親也無(wú)法甄別，真是不懂呀。最后的結(jié)果就是，老父親只有不停地念叨：“孩子呀，你要努力呀，父母不容易呀，高考自古華山一條路，考上了，你的人生就可以飛黃騰達(dá)了，我們家就靠你來(lái)改變階層了。”

大家想想，我們上面說(shuō)的這類HR做的事情，和這位老父親又有多大區(qū)別呢？對(duì)于那位老父親，他可能受限于文化水平，真的沒法去理解孩子所學(xué)的專業(yè)知識(shí)。但對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，理解業(yè)務(wù)，賦能業(yè)務(wù)，可是他們排在首位的本質(zhì)工作呀。穆勝咨詢堅(jiān)持認(rèn)為，如果HR能理解業(yè)務(wù)，就很容易就能從人力資源專業(yè)的角度發(fā)現(xiàn)賦能空間，他們就不可能甘愿當(dāng)“甩手掌柜”。

之所以有“爹味”，之所以遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)，變成“十指不沾陽(yáng)春水”，還是因?yàn)閺男睦锞桶炎约嚎醋鍪歉吒咴谏系摹肮芾碚摺?。就像某些不?wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)到基層走馬觀花地視察一圈，而后大手一揮，指示一些正確的廢話，這對(duì)于基層部門來(lái)說(shuō)，是沒有意義的。仔細(xì)想想，他們的指示，真的就是為了讓基層做好工作嗎？并非如此，他們的指示，其實(shí)是在彰顯一種存在感，僅此而已。

陷阱4——圣母心態(tài)，只扶貧不扶志

俗話說(shuō)得好，臥龍身邊必有鳳雛，有爹味的HR，就一定有媽味的HR。我管這種媽味HR叫做“圣母”。與爹味HR甩手掌柜的賦能方式不同，圣母HR似乎總覺得業(yè)務(wù)部門是被壓迫的，覺得他們承接的目標(biāo)太高，獲得的資源太少，身處的政策畸形，總想要以“扶貧”的方式來(lái)拯救他們。

我也舉個(gè)客戶企業(yè)的例子，這個(gè)企業(yè)空降了一個(gè)HRD，老板很明確的要求就是要提升人效，但這位HRD以前的職場(chǎng)經(jīng)歷讓他形成了一種執(zhí)念，認(rèn)為自己的生存策略就是要獲得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。于是，他馬不停蹄地下基層，和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行深度交流。

他還是天真了，以為自己展示真誠(chéng)，幫業(yè)務(wù)部門解決實(shí)際問(wèn)題，再疊加喝酒、稱兄道弟那一套，就能夠獲得他們的認(rèn)可。還是太天真了，他這只小白兔，進(jìn)了業(yè)務(wù)部門的狼窩，后果可想而知。業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人告訴他的，一定是自己有多委屈，自己部門的員工有多委屈，“有理有據(jù)”的表達(dá)，加上煽情的表演，這位HRD還真就聽進(jìn)去了，馬上就拍胸脯保證自己要努力為他們爭(zhēng)取權(quán)益。

而后，這位HRD就是幫他們不停向老板提出訴請(qǐng)，仿佛自己是為民請(qǐng)命。老板里外不是人：答應(yīng)也不是，因?yàn)槊黠@就不該答應(yīng)，而且極度損傷管理權(quán)威；不答應(yīng)也不是，因?yàn)槿思襀RD直接一個(gè)絲滑甩鍋——我?guī)湍銈兿蛏戏从沉?，老板不同意呀?/p>

這就好玩了，企業(yè)希望你下基層是了解業(yè)務(wù)，而后下達(dá)科學(xué)的政策，提供精準(zhǔn)的賦能，最后達(dá)到提升人效的效果。你倒好，直接把自己當(dāng)做欽差大臣，對(duì)外亂做承諾，借公司的資源來(lái)賣人情，自己當(dāng)中間商賺差價(jià)，做無(wú)本買賣。

其實(shí)，這類HR之所以當(dāng)圣母，還是想投機(jī)取巧。他們并沒有專業(yè)能力，又要在企業(yè)里生存，自然只有走人際路線。殊不知，他們這樣的玩法，等于扶貧不扶志，讓業(yè)務(wù)部門陷入了等靠要的模式里?；蛘哒f(shuō)，這類HR他們自己也沒有志氣去“提升人效”，只是在表演傳統(tǒng)HR的勤勉。與前面那類業(yè)務(wù)高管對(duì)著演，金雞百花奧斯卡，看誰(shuí)演得更好罷了。