1996年6月1日，時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理的朱镕基走進(jìn)位于深圳的華為技術(shù)有限公司。隨行的隊(duì)伍里站著中國(guó)四大銀行的行長(zhǎng)，這個(gè)陣容讓華為創(chuàng)始人任正非意識(shí)到，這不僅僅是一次常規(guī)視察。

朱镕基

在朱镕基踏進(jìn)華為的大門前，這家創(chuàng)立于1988年的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)歷了生死考驗(yàn)。1992年前后，華為將所有資金投入到 C&C08交換機(jī)的研發(fā)中。但電信設(shè)備行業(yè)的特性讓華為陷入了絕境：投入資金量大、銷售周期長(zhǎng)、資金回籠慢、拖欠嚴(yán)重。

華為全體員工連續(xù)幾個(gè)月沒領(lǐng)到工資，士氣低落，部分員工開始打退堂鼓。任正非多方尋求貸款未果，被逼無奈向大型企業(yè)拆借年息高達(dá)20%-30%的高利貸。在C&C08的研發(fā)動(dòng)員會(huì)上，任正非說出了一句悲壯的誓言：“失敗了我只有跳樓！”

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在1993年，C&C08交換機(jī)研制成功，并開始大規(guī)模銷售。這款設(shè)備不僅讓華為在城市市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，更迫使進(jìn)口交換機(jī)降價(jià)，引起了國(guó)家高層關(guān)注。國(guó)家郵電部將此事上報(bào)中央后，朱镕基派遣審計(jì)署進(jìn)駐華為全面查賬，審計(jì)結(jié)果顯示華為“基本上是家很規(guī)矩的公司”，這份審計(jì)報(bào)告為國(guó)家對(duì)華為的后續(xù)支持埋下了伏筆。

C&C08數(shù)字程控交換機(jī)

1996年，華為年銷售額已達(dá)26億元，躋身國(guó)內(nèi)電信設(shè)備四巨頭“巨大中華”之列，但資金困境仍如影隨形。

這天朱镕基在聽取任正非的匯報(bào)后，當(dāng)場(chǎng)作出表態(tài)：“只要中國(guó)的程控交換機(jī)打入國(guó)際市場(chǎng)，一定提供買方信貸，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與外國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，一律給予支持，同樣給予買方信貸?！?/p>

朱镕基還表態(tài)愿意給華為支持貸款3億元，任正非雖然當(dāng)面接受，但背后卻拒絕了，因?yàn)樗幌牒驼皰斓锰o”，他要選擇一條更艱難但更獨(dú)立的發(fā)展道路。

任正非

朱镕基視察后不久，華為迎來了進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的關(guān)鍵戰(zhàn)役——香港項(xiàng)目。1996年，華為與李嘉誠(chéng)旗下的和記公司合作，這是中國(guó)大型交換機(jī)首次走向國(guó)際市場(chǎng)。

華為在香港的開局過程險(xiǎn)象環(huán)生，他們的交換機(jī)頻頻出現(xiàn)問題，而香港電信管理局即將進(jìn)行檢查，若不能通過，和記公司將無法取得電信業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，參與項(xiàng)目的每個(gè)人都感到壓力大得可怕。

在壓力最大的時(shí)刻，華為技術(shù)人員購買睡袋在機(jī)房打地鋪，晝夜輪番調(diào)試。每逢周末，華為深圳總公司的設(shè)計(jì)人員也自動(dòng)放棄休息，協(xié)助進(jìn)行調(diào)試。那一段時(shí)間，每當(dāng)凌晨?jī)扇c(diǎn)鐘，項(xiàng)目組組長(zhǎng)的手機(jī)就特別繁忙，不停地在深圳與香港兩地之間傳遞調(diào)試信息。這深深感動(dòng)了和記電信公司的人員，和記電信的技術(shù)主管也主動(dòng)放棄了休息，不斷地提出各種建議。在大家齊心協(xié)力的努力下，設(shè)備終于穩(wěn)定運(yùn)行。

后來在慶功宴上，和記電信高層對(duì)華為的員工開玩笑說：“我們破例讓你們?cè)谖覀兊臋C(jī)房睡了這么多個(gè)晚上，你們還沒給我們付房錢呢！”

同樣在1996年，華為內(nèi)部掀起一場(chǎng)管理革命。市場(chǎng)部管理層在孫亞芳的帶領(lǐng)下集體遞交兩份特殊文件：辭職報(bào)告和就職申請(qǐng)。公司重新選聘崗位，結(jié)果30%的辦事處主任被調(diào)整下崗。

孫亞芳

這場(chǎng)干部洗牌運(yùn)動(dòng)中，C&C08交換機(jī)首任項(xiàng)目經(jīng)理毛生江調(diào)任山東辦事處主任，他在新崗位上將銷售率提高50%，回款率接近90%，業(yè)績(jī)躍居各辦事處之首。2000年，毛生江被調(diào)回華為總部，并被提拔為副總裁。

任正非有一句名言“燒不死的鳥是鳳凰”，說的就是毛生江，他的故事也成為了華為干部改革的典型案例。

同年，華為啟動(dòng) 《華為基本法》 制定工程。起草小組梳理出公司面臨的十大核心矛盾：尊重個(gè)性與集體奮斗、開放合作與獨(dú)立自主、顧客利益與員工股東利益平衡……這份文件成為華為從“企業(yè)家的企業(yè)”邁向“企業(yè)的企業(yè)家”的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

2013年，國(guó)家能源局原局長(zhǎng)張國(guó)寶在“第十三屆中國(guó)經(jīng)濟(jì)論壇”上講述往事時(shí)，特別提到華為將研發(fā)投入占比提升至13.7%——遠(yuǎn)高于國(guó)際企業(yè)3%的平均水平。到2012年底，華為累計(jì)申請(qǐng)中國(guó)專利41948件，全球銷售收入突破2200億元。

當(dāng)年深圳廠房里日夜調(diào)試設(shè)備的工程師們不會(huì)想到，他們鋪在機(jī)房里的睡袋，竟鋪就了一條通向170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的通信之路。而那位站在發(fā)展十字路口的副總理的承諾，最終化作了中國(guó)高科技企業(yè)走向世界的通行證。