本文是圓方的第1251篇原創(chuàng)

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01

熟悉圓方的小伙伴應(yīng)該知道，在全球投資領(lǐng)域依然比較活躍的投資人中，圓方一直以來(lái)比較認(rèn)可和推崇的，應(yīng)該就是瑞.達(dá)利歐。

圓方對(duì)于很多趨勢(shì)的判斷，以及思考模型其實(shí)都是來(lái)自于對(duì)于他的學(xué)習(xí)。

在過(guò)去三年中，圓方也寫過(guò)許多對(duì)于他的書籍，文章，演講的學(xué)習(xí)心得。圓方隨便搜了搜，大概有下面這些：

（應(yīng)該還有其他幾篇，就不一一列舉了）

而就在前天，達(dá)利歐出售了在橋水基金的剩余股份并退出了董事會(huì)，這標(biāo)志著他徹底離開(kāi)了自己創(chuàng)辦的公司。

02

達(dá)利歐的退休實(shí)際上是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。實(shí)際上，他早在2010年就開(kāi)始醞釀接班計(jì)劃，2011年正式宣布。

2017年他辭去了首席執(zhí)行官職務(wù)，2022年又將橋水的控制權(quán)交給新一代投資者。直到最近他才完全退出所有權(quán)和董事會(huì)層面。

而這一次，橋水基金首先回購(gòu)了達(dá)利歐持有的剩余股份，隨后向文萊投資局（文萊主權(quán)財(cái)富基金）發(fā)行了新股。在這筆價(jià)值數(shù)十億美元的交易中，文萊投資局獲得了橋水近20%的股權(quán)，成為公司最大股東之一。至此，今年75歲的達(dá)利歐離開(kāi)了一手創(chuàng)建的橋水基金。

1949年，達(dá)利歐出生于美國(guó)長(zhǎng)島的一戶中產(chǎn)階級(jí)家庭，從小不喜歡學(xué)習(xí)的他熱衷于打零工賺錢。12歲那年，達(dá)利歐靠做球童賺來(lái)的薪水買了第一支股票——美國(guó)東北航空。

1975年，26歲達(dá)利歐和他的橄欖球隊(duì)友在兩居室公寓里創(chuàng)立了“橋水基金B(yǎng)ridgewater”，斗志昂揚(yáng)地拉開(kāi)了自己的職業(yè)投資生涯。

而今天橋水基金的管理規(guī)模已經(jīng)超過(guò)了“萬(wàn)億”人民幣。

03

8月1日，達(dá)利歐在其社交媒體上發(fā)表了對(duì)運(yùn)營(yíng)橋水公司50年的反思，重溫了他對(duì)生活、工作和投資的原則。

圓方整體讀了幾遍，今天把最有感觸的三個(gè)點(diǎn)，和小伙伴們分享一下。分別是達(dá)利歐

對(duì)于組織的看法

對(duì)于人的看法

對(duì)于規(guī)律的看法

達(dá)利歐認(rèn)為，人與文化決定一切

People and culture are everything

那么一個(gè)好的組織文化應(yīng)該是什么樣的呢？

應(yīng)該是，以極度誠(chéng)實(shí)和極度透明實(shí)現(xiàn)有意義的工作與關(guān)系。

在圓方看來(lái)，這種文化之所以卓越，核心在于它能真正擊破阻礙組織效能與個(gè)體成長(zhǎng)的隱形壁壘。

極度誠(chéng)實(shí)消除了溝通中的粉飾與揣測(cè)，確保反饋精準(zhǔn)、問(wèn)題暴露及時(shí)，使個(gè)體能直面不足、加速成長(zhǎng)。

同時(shí)它迫使決策基于事實(shí)而非人情，奠定信任基石。

極度透明則能讓信息自由流動(dòng)，每位成員都能理解“全局圖景”與決策邏輯，消弭猜忌與辦公室政治。

這不僅能賦予我們工作明確的意義感，知曉自身貢獻(xiàn)如何融入集體目標(biāo)，更在共同面對(duì)挑戰(zhàn)中催生出深厚、真實(shí)的人際聯(lián)結(jié)。

在這樣的氛圍下，協(xié)作效率倍增，創(chuàng)新才能得以迸發(fā)，個(gè)體價(jià)值與組織目標(biāo)深度契合，真正實(shí)現(xiàn)了“有意義的工作與關(guān)系”

這才是驅(qū)動(dòng)持久卓越與成員滿足感的根本動(dòng)力。

但是這很難！

有多難？

別的都先不說(shuō)，大家自己琢磨下，自己的日常工作有多多少時(shí)刻能做到“說(shuō)真話”

想象一下，你領(lǐng)導(dǎo)剛畫了個(gè)大餅，你就舉手說(shuō)“老板，這餅它硌牙還漏風(fēng)??！

同事提報(bào)的方案稀碎，你直接點(diǎn)評(píng)“這玩意兒放市場(chǎng)上，估計(jì)連狗都嫌棄”...

而如果是一個(gè)“大組織”（對(duì)，就是你想的那個(gè)組織）預(yù)算怎么花的、隔壁老王為啥升職，真能攤開(kāi)說(shuō)的？

光是“信息自由流動(dòng)”這一條，就能讓多少“消息靈通人士”瞬間失業(yè)，讓多少“辦公室政治家”痛失舞臺(tái)！

04

說(shuō)完組織，我們來(lái)說(shuō)一下人。

那優(yōu)秀的人，大概是什么樣的呢？其實(shí)達(dá)利歐的標(biāo)準(zhǔn)似乎也并不高。大概也就是那些能夠“成長(zhǎng)”的人。

那怎么才能成長(zhǎng)？

痛苦 + 反思 = 成長(zhǎng)

Pain + Reflection = Progress

達(dá)利歐認(rèn)為，犯錯(cuò)可接受，但拒絕從中學(xué)習(xí)不可容忍。

但是我們生活中，真正能“成長(zhǎng)”的人多么？非！常！稀！缺！

而之所以能持續(xù)成長(zhǎng)的人之所以稀缺，核心在于，突破人性本能與認(rèn)知惰性需要極高的自覺(jué)與努力。

直面痛苦是反人性的

遭遇失敗或批評(píng)時(shí)，我們自我保護(hù)的本能會(huì)驅(qū)使我們回避、辯解或歸咎于外因，而非坦誠(chéng)接納不足。

而深度反思則要求我們能打破思維慣性，需耗費(fèi)心力剖析根源、挑戰(zhàn)既有觀念。

這遠(yuǎn)比重復(fù)經(jīng)驗(yàn)或維持現(xiàn)狀更為艱難。許多人將“經(jīng)歷豐富”等同于“成長(zhǎng)”，實(shí)則陷入機(jī)械重復(fù)的陷阱，缺乏從挫折中提煉規(guī)律的意識(shí)與能力。

所以，真正的成長(zhǎng)不僅需要承受不適的勇氣，更需主動(dòng)投入認(rèn)知資源進(jìn)行系統(tǒng)復(fù)盤與行為修正。

而這種能持續(xù)的自省與改變的人，是非常稀缺的。

05

最后想分享的是達(dá)利歐在“離別感言”一開(kāi)始所說(shuō)的一句話：

最讓我振奮的是，橋水在沒(méi)有我的情況下蓬勃發(fā)展，甚至更勝往昔（I love seeing Bridgewater thrive without me, even better than with me）。這符合生命的自然循環(huán)。

是的，這符合生命的自然循環(huán)。

但是，又有幾個(gè)人能夠看透，并且做到呢？