原創(chuàng)｜路知遙 編輯｜Cong

大手一揮，吉利旗下涉及智駕的多個大團隊，迎來一次「劃時代」的大整合。

極氪智駕團隊、吉利研究院以及曠視科技旗下的邁馳智行三個團隊，涉及員工總數(shù)達到 3000 人，將一同合并進入重慶千里智駕。而這還不是結(jié)束，外部目前還有消息稱，同屬于吉利的 smart 智駕團隊，也有可能加入整合之中，被合并到千里智駕或是吉利研究院。與此同時，已經(jīng)有消息稱，所有極氪智駕的員工就要在本月 15 日之前完成轉(zhuǎn)崗。

據(jù)《21汽車·一見Auto》報道，吉利在上周面向三方團隊的高級別員工，在寧波灣召開了一次 “誓師大會”。這次會議時長 3 小時，吉利汽車 CEO 淦家閱、極氪科技副總裁陳奇均有出席，會議的核心議題并不復(fù)雜：吉利未來只有一個智駕團隊（千里智駕）。

很顯然，在「回歸一個吉利」的大方向引導(dǎo)下，吉利對于自己旗下的智駕團隊，終于要開始動手了。

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《臺州宣言》逐步落地，「一個吉利」是大趨勢

僅有的這個智駕團隊是正在主導(dǎo) AI 轉(zhuǎn)型的千里智駕。在三個團完成隊合并后，千里科技聯(lián)席總裁王軍將擔(dān)任千里智駕的 CEO，前極氪智駕副總裁陳奇擔(dān)任聯(lián)席 CEO，曠視覺科技聯(lián)合創(chuàng)始人楊沐擔(dān)任 CTO。尤其值得一提的是，王軍和陳奇都是華為車 BU 的老人，其中王軍還在 2019 年參與了華為車 BU 的創(chuàng)建并且擔(dān)任了首任總裁。

如今華為車 BU 已經(jīng)變身成為引望，而吉利似乎也有把自己的智駕業(yè)務(wù)向著這個方向發(fā)展的思路——這并不是妄加揣測，今年三月千里智駕成立之時，當(dāng)時的投資文件，甚至就叫做《車 BU 投資框架協(xié)議》。

現(xiàn)在談?wù)撨@個似乎還為時過早，吉利「回歸一個吉利」的戰(zhàn)略還沒有完全落地。從去年開始，《臺州宣言》所強調(diào)打破壁壘、高效協(xié)同理念就正在引導(dǎo)著吉利在 2025 年的多項架構(gòu)調(diào)整，在當(dāng)今中國車企競爭空前激烈的現(xiàn)實壓力下，吉利的這次自上而下的全方位調(diào)整，甚至可以被視為一場規(guī)模巨大的「結(jié)構(gòu)和成本優(yōu)化」。

很顯然，在智駕行業(yè)商業(yè)模式逐漸受到挑戰(zhàn)的今天，在價格戰(zhàn)驅(qū)動的技術(shù)競爭下，即便是智駕也需要把實際匯報納入考量范圍，技術(shù)趨同或許不可避免，那隨之而來的團隊精簡和結(jié)構(gòu)優(yōu)化大概率也會自然發(fā)生。

此前，《云見 Insight》就曾經(jīng)報道，三個團隊中，千里智駕團隊主要開發(fā)高階方案，吉利研究院則聚焦開發(fā)中階方案，人員重合度并不高。但極氪支架團隊同時開發(fā)中階和高階方案及域控，和另外兩個團隊有大量重合崗位，「肯定會有裁員」。

更加聚焦的中心團隊、更加合理的人員和研發(fā)體系，同時輔以更加明確的商業(yè)變形思路，這些無一不說明了吉利的決心，過去資源分散、各自為戰(zhàn)的局面以及被大眾調(diào)侃多時的「多生孩子好打架」，確定到了必須要改變的時刻了。

02

萬國牌不好打，孩子多了真打架

應(yīng)該說吉利的「多生孩子好打架」思路延續(xù)了整個集團，從品牌線到研發(fā)線，從智駕線到智艙線，每一個環(huán)節(jié)上都有過類似的呈現(xiàn)。

就拿被大家吐槽最多的車機體系來說，原生安卓、GKUI、銀河OS、LYNK OS N、ZEEKR OS、smart OS、Flyme Auto 和 HYPER OS 雖說有各自的品牌陣地，但是同一品牌使用超過一款車機的情況仍然很常見，而這一切在億咖通與星紀(jì)魅族聯(lián)合開發(fā) Flyme Auto 之后似乎依舊沒有明顯的好轉(zhuǎn)。

之前有朋友就忍不住吐槽：“吉利的技術(shù)和研發(fā)的投入真的勢頭很猛，也有很多妙招，但總有一種山頭林立的感覺?！边@句話針對吉利內(nèi)部而言，在很多方面都能適用，智駕方案也是一樣。

甚至，除了自研方案，外部采購方案吉利也不是沒有嘗試過，吉利、領(lǐng)克和極氪品牌的一些車型在之前就曾經(jīng)長時間使用過 Mobileye 的智駕方案，甚至在 2022 年時還有「極氪將與 Mobileye 合作開發(fā)全球首輛 L4 級純電動汽車」的消息對外發(fā)布過。

這種「多點開花」的模式，雖然在早期給各個品牌留下了足夠的自我推進的空間，但也導(dǎo)致了吉利旗下產(chǎn)品智駕體驗的割裂。這在無形中削弱了吉利作為一個整體的技術(shù)品牌形象，不僅造成了體驗的割裂，更讓吉利在智能化敘事上，錯失了最寶貴的幾年窗口期。

正是看到了這樣各自為戰(zhàn)的現(xiàn)實，在應(yīng)對更激烈的競爭的需求下，「一個吉利」被多次提及。而在智駕端，吉利發(fā)布了統(tǒng)一的智駕方案「千里浩瀚」，對應(yīng)不同的級別車型，分成五個級別，分別為 H1、H3、H5、H7 和 H9，傳感器從 10V5R 逐步上升到 13V5R（X）L。

乍一看，這套體系和比亞迪的天神之眼 ABC 確有幾分類似，既是巧合，也在某種程度上展現(xiàn)了集團型車企在品牌多、車型多、層級細(xì)的大前提下，對內(nèi)部技術(shù)研發(fā)和技術(shù)層級架構(gòu)進行更加細(xì)致變化的基本思路：技術(shù)形象要形成品牌，就不能各自為戰(zhàn)；技術(shù)研發(fā)要形成合力，就不能各自探索；技術(shù)落地要做到全民共享，就不能一概而論。

內(nèi)部統(tǒng)一，外部分層在現(xiàn)在看起來，確實是能想到的最佳方案。

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穩(wěn)中求進是步調(diào)，戰(zhàn)略落地是決心

當(dāng)然了，決心很大，挑戰(zhàn)更多。

目前涉及到的三個團隊的初步重整已經(jīng)落地，但吉利內(nèi)部的智駕團隊顯然不止這些人，隨后帶來的問題仍然需要一步一步解決。對內(nèi)要讓不同團隊形成「化學(xué)反應(yīng)」，讓不同技術(shù)棧、不同團隊文化快速磨合，調(diào)和內(nèi)部利益的再分配，每一步都是巨大的挑戰(zhàn)。這需要極高的管理智慧，整合的陣痛期到底會有多長，效率能否如預(yù)期般提升，都要打上一個巨大的問號。

對外來說，吉利已經(jīng)開啟了打造統(tǒng)一智駕技術(shù)品牌的巨大工程，而這又發(fā)生在智駕競爭進入到 2.0 階段的 2025 年，市場到底會給吉利留下多少時間，又或者吉利會不會被正在快步向前的其他企業(yè)帶亂腳步，都需要充滿定力的領(lǐng)軍人物憑借對市場的精準(zhǔn)判斷和整體性的戰(zhàn)略思維來幫助吉利走向成功。這其中的難度，可能比我們想象的還要大。

但不管怎樣，吉利的這次智駕大整合，是他們在《臺州宣言》發(fā)布后，一次最值得肯定的戰(zhàn)略落地，體現(xiàn)了吉利在智能化下半場勢必要拿下主導(dǎo)權(quán)的決心。我們應(yīng)該看到，過去的搖擺讓吉利付出了一些時間和機會成本。如今的整合，是一次艱苦而決絕的自我修正。它的走向，不僅取決于吉利內(nèi)部的執(zhí)行力，更要看吉利能否在瞬息萬變的市場中，追回失去的時間。

但好在，它的頭開得足夠漂亮。