超級碗創(chuàng)始人 高松

作者 | 邱鑫浩

來源 | 邱處機&中國企業(yè)家雜志

在中國餐飲界，有這樣一位"非典型"創(chuàng)業(yè)者。

他出身名校物理系，卻一頭扎進油煙彌漫的餐飲行業(yè)；他本可安穩(wěn)就業(yè)，卻選擇了一條父母眼中"瘋了"的創(chuàng)業(yè)路；他用十年時間，將一家小小的輕食店做到年營收超4億元、門店超百家、完成三輪融資的行業(yè)頭部品牌。

他就是超級碗FOODBOWL創(chuàng)始人高松，一個用理工思維顛覆傳統(tǒng)餐飲規(guī)則的"餐飲極客"。

一

一個"離經叛道"的選擇

2015年，當高松告訴父母，自己畢業(yè)后要去開餐廳時，得到的回應是："你是不是瘋了？"

在他們的傳統(tǒng)觀念里，名校畢業(yè)生的出路應該是體制內或高大上的白領職位，餐飲行業(yè)顯然不在考慮范圍內。

但高松的選擇并非一時沖動。在人大物理系本科期間，他就對經營餐廳產生了濃厚興趣。2013年畢業(yè)后，為系統(tǒng)學習餐飲管理，他特意赴中國臺灣高雄大學餐飲管理研究所深造。

在準備畢業(yè)論文期間，兩個美國快餐品牌Chipotle和Sweetgreen引起了他的注意——它們介于傳統(tǒng)快餐與正餐餐廳之間，強調快速、現(xiàn)制現(xiàn)做與高品質健康快餐。

"一看到這個品類，我立刻清晰地知道自己想做的正是一個標準化、連鎖化、健康化的餐飲品牌。"在接受《中國企業(yè)家雜志》采訪時高松回憶道。

于是2015年，他回到北京，拉上兩個好友，正式開啟了創(chuàng)業(yè)之路。

創(chuàng)業(yè)初期，高松在北京太陽宮附近租了個大房子，既當辦公室又作倉庫和研發(fā)廚房。那時團隊每天邀請朋友來試吃，但礙于情面的"好評"毫無價值。

于是他們改變策略，開始在周邊寫字樓"掃樓"發(fā)傳單，采用類似"小飯桌"的模式：每天公眾號發(fā)布菜單，用戶留言點餐后，團隊成員騎著摩托車配送。

這種"笨辦法"卻讓團隊收獲了最真實的反饋。"顧客會當面說黑豆太咸了、用哪類食材會更健康，送完餐后我們立刻帶回研發(fā)廚房改進。"高松回憶，早期每天單量只有個位數(shù)，所有環(huán)節(jié)初創(chuàng)成員都親力親為。

半年后，日單量從最初的八九單增長到八九十單，團隊終于確信：這條路走對了。

2016年6月，超級碗第一家門店在北京環(huán)球金融中心開業(yè)。但高松選擇的輕食賽道并非坦途：中式飲食偏好熱食、重口味，輕食"冷、淡、生"的特性與"中國胃"天然背離，導致復購率低，冬季訂單更面臨劇烈的波動。

行業(yè)也曾起起伏伏。隨著新元素、甜心搖滾沙拉等明星品牌相繼退場，輕食賽道一度被打上"看似熱鬧，實則風光難續(xù)"的標簽。但高松卻將行業(yè)公認的難點視為突破口，圍繞輕食進行了本土化創(chuàng)新。

"超級碗的產品理念可以提煉成八個字——'中國風味，熱烹輕食'。"高松解釋道，"所謂中國風味，是納入典型的中式菜品，再做成更健康的版本。"

在超級碗的點單頁上，既有香煎三文魚、金槍魚等傳統(tǒng)輕食，也有番茄牛腩、菜飯、七味豆腐、鮮蔬鍋等中式菜品。很多初次下單的顧客會發(fā)出"這很不'白人飯'"的評論。

團隊甚至討論過一個極端案例：如果將麻婆豆腐減鹽減油，這道傳統(tǒng)家常菜是不是也可以是健康餐？

這種本土化創(chuàng)新取得了顯著成效。2024年推出的鮮蔬鍋，單款產品就為超級碗增收20%，周復購率達到10%-12%。目前超級碗在外賣平臺上的復購率為46%-48%，遠高于輕食行業(yè)35%的平均水平。

二

"創(chuàng)業(yè)就是在高速上修輪胎"

理工科出身的高松，把"模型"奉為超級碗發(fā)展的重要坐標。

"所謂模型，就是賣什么菜單、在什么位置、賣給哪類人、定什么價。這四件事一旦確定，成本結構、公司業(yè)績表現(xiàn)就都已經寫好了。"高松解釋。

"超級碗的模型就是開在商務區(qū)，以37~40元的價格帶，把更健康的快餐賣給白領。"高松總結道。這種精準定位讓超級碗的單店日均營業(yè)額超過1萬元，年營收超4億元。

但模型的確立并非一帆風順。

早期在北京將臺路自如寓開的社區(qū)店就是一次教訓——青年公寓白天基本沒人，與超級碗主做午市的產品模型完全不匹配，菜單也不適配晚餐需求，最終虧損一年后被迫關閉。

這次經歷讓高松深刻認識到：輕食品牌的選址邏輯，本質是對目標客群健康需求場景的精準捕捉。

"豆腐事件"則是另一個經典案例。

當時超級碗升級設備引入萬能蒸烤箱，卻導致經典產品"日式七味豆腐"做不出原有風味。更換豆腐后，銷售額驟降近20%，回訪才發(fā)現(xiàn)很多顧客就是沖著那塊豆腐來的。

自此，"豆腐事件"成了團隊的黑話，提醒大家在做決策時，要充分評估用戶的需求。

這些經歷塑造了高松獨特的經營哲學："創(chuàng)業(yè)就是在高速上修輪胎，車得往前開，輪胎該修還得修。不能為了把車修好，就停下來不前進了。"

他認為餐飲行業(yè)不是百米沖刺，而是馬拉松，"相比開得快，我們更想要做的久"。

三

持續(xù)迭代

創(chuàng)立第十年，超級碗將定位從"更健康的麥當勞"改為"中國風味熱烹輕食"。這一轉變背后，是高松對產品邏輯的深刻重構。

早期超級碗追求"爆品邏輯"，但現(xiàn)在更傾向"持續(xù)上新"。"很難有一個品永遠爆，除非頻次很低。一個東西每天都在吃，總有吃膩的時候。"高松解釋道。

如今超級碗每個季度推出3-4個新品，每周二固定召開"新品會"，產品團隊會點遍周邊所有競品試吃，下午帶著測試數(shù)據(jù)開會——核心指標只有一個：復購率。

最快的產品從測試到上線只需一個月，"其實一周就能看到這個品的復購率大概是什么樣"。高松談到。

這種高頻迭代源于高松對用戶心理的洞察轉變：中國消費者對"熱食"有執(zhí)念。超級碗2023年進入上海時，有用戶直接質問："輕食為什么不能熱乎又好吃？"這促使超級碗反思：健康餐不該被冷沙拉定義。

物理學背景為高松的產品創(chuàng)新提供了獨特視角。

他引用ChatGPT創(chuàng)始人山姆·奧特曼的觀點：創(chuàng)新=(過往認知的重新組合+靈感一現(xiàn))×反饋質量×測試速度。超級碗非常重視用戶反饋，設有專門的調研組，高松本人還運營著小紅書賬號，直接與用戶溝通。

成立十年，超級碗門店剛過百家，在餐飲行業(yè)堪稱"龜速"。高松坦言："看數(shù)字的話，這個速度放在任何一個行業(yè)里面都算非常慢的。"但他認為，經歷了無數(shù)坑和曲折才有了今天的單店模型效率，"即便再來一次，我們依然可能還是這樣的速度"。

2025年，超級碗計劃新增30-50家店，重點加密華東區(qū)域，深圳作為大灣區(qū)起點目標8-9家，明年才計劃提速。這種"溫和增長"背后，是對管理邊界的敬畏——直營模式下，門店擴張帶來的組織復雜度呈指數(shù)級上升。

超級碗目前的主流店型有三類：商場旗艦店、寫字樓配套店和園區(qū)店。同時也在探索更多元的形式，如兒童友好餐廳——配備兒童洗手液、圍兜、矮桌和專門區(qū)域，菜單設計成兒童能看懂的圖文樣式。

對此高松解釋："不只是年輕白領需要健康，小朋友也需要。有健康理念的父母，不愿意帶孩子去吃傳統(tǒng)垃圾食品。"

超級碗還與多個品牌展開跨界合作，如與福臨門亞麻籽油合作升級烹飪用油，在北京、上海、成都100家門店推廣富含Ω-3脂肪酸的健康餐；與明治保加利亞式酸奶推出輕食組合套餐，打造"輕食好搭子"。

這些合作不僅豐富了產品線，也強化了品牌健康形象。

四

野望

盡管過去十年擴張謹慎，但高松對超級碗的未來充滿信心。

他正在探索直營外的更多可能性，希望未來5年內能做到2000-3000家店，也可能會通過新品牌去拓寬市場。

截至目前，超級碗已完成3輪融資：2021年12月天使輪，2022年4月數(shù)千萬元天使+輪(萬物資本領投)，2023年10月近億元A輪(啟承資本、挑戰(zhàn)者創(chuàng)投、鞍羽資本參與)。

啟承資本合伙人萬曉評價高松："他最打動我的地方，正是對經營餐飲的原生熱愛，以及隨著業(yè)務規(guī)模擴大，仍能保持開放，持續(xù)吸收、自我迭代的能力。"

從物理系學霸到餐飲創(chuàng)業(yè)者，高松用十年時間證明：跨界思維可以顛覆傳統(tǒng)行業(yè)。他像解物理題一樣經營企業(yè)——遇到困難，找解、破題，直到答案浮現(xiàn)。

在健康飲食成為全民需求的今天，這個理工男的"餐飲實驗"才剛剛開始。

（全文完）

【參考資料】

1、《人大物理系高材生創(chuàng)業(yè)十年賣輕食，年入4億》，李欣，中國企業(yè)家雜志

2、《對話超級碗創(chuàng)始人高松：規(guī)模不急一時，今年重點加密華東區(qū)域》，柳柳，商業(yè)弧光

【邱處機簡介】

主理人來自福建龍巖，現(xiàn)在常駐北京。公眾號專注于撰寫商業(yè)牛人的成長經歷和認知升級，讓我們一起向他們學習，不斷成長，不斷進化。

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