作者｜侯宇豪

主編｜伯通

題圖｜視覺中國

在這個不那么明媚的商業(yè)周期里，許多企業(yè)正走在“穿越低谷”的路上：利潤收緊、增速放緩、增長模型似乎走到了極限，這構成了今天企業(yè)經(jīng)營者面對的現(xiàn)實語境。

市場看似繁榮，但實質上“增長”的含金量正不斷被拷問。

幾乎所有企業(yè)都在復盤自己：增長為什么更難了？轉型的方向在哪？“降本增效”之后，戰(zhàn)略又該怎么定？從宏觀消費低迷，到中觀行業(yè)內(nèi)卷，再到企業(yè)內(nèi)部焦慮，焦點都指向了一個問題：增長的發(fā)動機似乎正在熄火。

而有些公司，卻逆勢而起。

我們獨家對話君智咨詢CEO、合伙人謝靜怡，君智咨詢首席財務官、合伙人Tricy，一同探尋這些企業(yè)逆勢增長的底層邏輯。

• 一度被認為嚴重飽和的服飾行業(yè)，波司登最新財報顯示，營收和凈利潤連續(xù)8年創(chuàng)同期歷史新高。營收增長11.6%至259億元；凈利潤增長14.3%至35.1億元。

• 外界普遍認為類目賽道增長見頂?shù)墓＜瘓F，在2024年全年營收168.31億元，同比增長7.24%，凈利潤42.72億元，同比增長10.39%。

• 即使是已經(jīng)退潮的新消費，也有鮮燉燕窩品牌小仙燉從2024年開始至今始終保持高雙位高質量增長。

• 內(nèi)卷嚴重的茶飲行業(yè)，竟跑出了一匹黑馬，爺爺不泡茶在2024年實現(xiàn)了行業(yè)增速第一，包括門店、銷量增速雙第一。

在這片“退潮”的沙灘上，它們顯得格外醒目。是因為他們踩中了風口嗎？并不完全。它們有著一個共同點，就是在關鍵時刻重新找回了“做正確的事”的判斷力。

同時，越來越多企業(yè)也開始意識到：資源是有限的，內(nèi)生的“盲區(qū)”是常態(tài)。想走出增長瓶頸，靠“內(nèi)部人”自我修復已遠遠不夠。要推動企業(yè)走出迷霧，往往還需一個來自外部的“知音”，一個具備戰(zhàn)略遠見與價值判斷力的“外腦”，協(xié)助他們重塑價值坐標、重構增長邏輯。

那么，在復雜性加劇、不確定性激增的今天，企業(yè)到底需要怎樣的“外腦”？當我們討論這個話題時，本質上也是在回應另一個問題：企業(yè)要如何在復雜之中找回“確定性”的增長。

機會藏在企業(yè)看不見的“價值盲區(qū)”里

2017年，由于當時羽絨服品類集體勢微、單品單季模式導致運營掣肘巨大等原因，波司登陷入一種波動不前的狀態(tài)，對其核心業(yè)務產(chǎn)生了困惑，未找到突破瓶頸的有效途徑。波司登高層當時也意識到了這個問題，決心要變革，也在不斷尋求咨詢外腦的助力。

從傳統(tǒng)行業(yè)視角來看，當時波司登已占據(jù)羽絨服市場約40%的份額（以所有羽絨服品牌銷額為基數(shù)），已經(jīng)接近品類的市占率天花板。但君智調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，年輕人更愿意在自己經(jīng)常逛的一些品牌（如耐克、優(yōu)衣庫、ONLY等）買羽絨服，將波司登視為“爸媽穿的品牌”，而非日常選購的主流選擇。當從消費者角度重新審視羽絨服時，波司登的占比率約為6%（以所有服飾品牌的羽絨服銷額為基數(shù)）。

而40%和6%的區(qū)別，并不是數(shù)據(jù)出錯，而是視角不同。無論是波司登，還是此前為其服務的某國際咨詢公司，都延續(xù)著慣性思維或受行業(yè)范式影響，把競爭范圍窄化了，這也一定程度上導致對羽絨服賽道價值的判斷有了盲區(qū)。

國際咨詢公司此前為波司登提供的解法是：四季化、多品類。他們認為羽絨服銷售周期短，市場天花板明顯，企業(yè)要想進一步增長，必須拓品、做四季，以提升全年銷售覆蓋。

君智則認為，單品單季是經(jīng)營特點，不是經(jīng)營問題。為此，君智“反其道而行之”，基于“波司登=羽絨服，但羽絨服≠波司登”這一顧客認知，建議波司登回歸羽絨服主航道，確立了“羽絨服專家”這一業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略方向。

顧客認知中有一個空間，認波司登是做羽絨服的，但是不買它。這是一個機會。

君智咨詢CEO、合伙人謝靜怡接受虎嗅訪談時提到，在千億規(guī)模的羽絨服市場中，高端羽絨服市場有Moncler和Canada Goose，但中高端大眾市場還沒有對接顧客需求的專業(yè)羽絨服品牌，該市場的羽絨服消費只是暫時被四季服裝品牌托管了，所以波司登還有巨大發(fā)展空間。

圖：君智咨詢CEO、合伙人 謝靜怡

后面的故事大家也很熟悉。波司登自2017年與君智開啟戰(zhàn)略合作后，連續(xù)多年實現(xiàn)營收與利潤的雙增長。

可見，無論是看行業(yè)數(shù)據(jù)還是找多元化路徑，邏輯上都沒有錯，更多是視角的差異：國際咨詢公司看到的是問題，以解決問題為導向；但君智從行業(yè)內(nèi)部視角跳脫出來，從顧客端找機會，看到的是6%和40%兩個數(shù)據(jù)之間，那些可以被挖掘、激發(fā)和引領的價值和機會。

這便是單純依賴專業(yè)邏輯與行業(yè)數(shù)據(jù)看市場時，容易出現(xiàn)的“價值盲區(qū)”。而這種盲區(qū)，有時并不在企業(yè)本身，更可能出現(xiàn)在整個品類或者行業(yè)。

在和君智合作之前，小仙燉就已開創(chuàng)了“鮮燉燕窩”這一品類。但“鮮燉”作為新概念，需要持續(xù)的市場培育，“鮮燉”的未來潛力到底有多大？君智通過大量調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，顧客對“鮮燉”二字有著很好的認知，認為其代表著“新鮮”“營養(yǎng)”，理應比傳統(tǒng)燕窩具備更高的價值感。為此，建議小仙燉鎖定“鮮燉燕窩”賽道發(fā)力，聚焦做大、引領“鮮燉燕窩”價值。最終不只是做火了一個品牌，更是做熱了一個品類，也助推了行業(yè)整體升級。

從行業(yè)人士來看，它不過是個細分品類，在廣闊的燕窩市場下，已經(jīng)做得足夠新、發(fā)展得足夠快；但從顧客視角看，它的價值潛力尚未被真正看到，這同樣是一種由于視角的不同而導致的“價值盲區(qū)”。

可以看到，對于顧客價值的理解往往會存在“機會視角”、“競爭視角”的盲點，而這些盲點，往往源自企業(yè)內(nèi)部的路徑依賴、行業(yè)視角的經(jīng)驗慣性，或傳統(tǒng)管理咨詢局限于“解決問題”的專業(yè)視角。君智的獨特之處，正是在于以內(nèi)外結合的全局視角打破束縛，主動尋找乃至創(chuàng)造顧客端存在的最大機會。

這也構成了君智與傳統(tǒng)咨詢最根本的分別：傳統(tǒng)管理咨詢多源自于西方商業(yè)理論，它們以“問題導向”出發(fā)，依靠嚴謹?shù)倪壿嫛⒋罅康臄?shù)據(jù)佐證，為企業(yè)制定解題方案；而君智的方法論和底層思維是融合了中西智慧，既保留了西方特色里科學化、體系化的優(yōu)點，又根植于中國智慧，善于洞察機會、靈活應變，整體直觀看待企業(yè)、外部環(huán)境。君智從“機會導向”出發(fā)，更強調(diào)通過放大機會，來化解問題，最終幫助企業(yè)穿越盲區(qū)，看見可能，建立屬于自己的價值中軸。

君智所做的，不是給出標準的、模塊化的答案，而是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)那些“本該屬于你、但你尚未看見”的機會，從而真正創(chuàng)造可持續(xù)沉淀的顧客價值。

價值消費時代，需要“軸心”

縱觀當下各行各業(yè)，內(nèi)卷、價格戰(zhàn)無處不在，種種競爭決策背后，其實都是價值焦慮。不過，在一個人人都談“價值”的時代，企業(yè)最大的挑戰(zhàn)，或許是誤讀了什么才是顧客真正想要的“價值”。

何為顧客價值？君智認為，顧客價值是顧客期望從某一特定品牌獲得的一系列可感知的利益，顧客會根據(jù)自己感受到的價值做出購買決定。而這種價值判斷，是動態(tài)演進的，也決定了戰(zhàn)略不是一次規(guī)劃，而是一種系統(tǒng)能力。

君智的專業(yè)方法，是讓企業(yè)知道“你所經(jīng)營的業(yè)務對顧客的價值”、協(xié)助企業(yè)掌握“如何持續(xù)和縱深放大顧客價值”、“如何圍繞已確定的顧客價值”來布局經(jīng)營企業(yè)的關鍵要素，并且持續(xù)升級，從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)、高質量發(fā)展的經(jīng)營成果。

這些年來，君智不斷升級新一代戰(zhàn)略體系，現(xiàn)已協(xié)助100多家企業(yè)實現(xiàn)破局、增長和引領，覆蓋數(shù)十個領域，其中包括波司登、雅迪、飛鶴、公牛等7家企業(yè)營收突破百億至幾百億。

不久前，君智受官方邀請走進聯(lián)合國總部，成為首個登上聯(lián)合國的中國戰(zhàn)略咨詢，并全球首發(fā)了君智新一代戰(zhàn)略的“七大法則”——全局法則、選購法則、價值鏈法則、差異化法則、動態(tài)法則、兵力法則與勢能法則。

圖：君智在聯(lián)合國總部全球首發(fā)新一代戰(zhàn)略七大法則

這“七大法則”，是君智團隊戰(zhàn)略咨詢實戰(zhàn)的沉淀與升華，是君智服務企業(yè)的專業(yè)知識和專業(yè)流程的重要基石，能更好的助力企業(yè)構建出一整套穿越周期、創(chuàng)造顧客價值的動態(tài)系統(tǒng)。

“七大法則是我們對于方法、工具、模型之下的底層溯源。它不是一種簡單的工具，也不是單一的模型，而是在進行戰(zhàn)略研究、洞察、分析、決策、制定時的底層思維及原理。”謝靜怡強調(diào)。

從這些底層原理看君智的各大咨詢案例，便可以更清晰的理解戰(zhàn)略如何轉化為商業(yè)現(xiàn)實的內(nèi)涵及路徑。前文提及的“內(nèi)外結合的全局視角”，便是全局法則的應用體現(xiàn)，即從企業(yè)運營基礎、競爭分析、顧客洞察、市場狀態(tài)、行業(yè)趨勢、企業(yè)經(jīng)營運營愿景等多維度，進行全局協(xié)同性的戰(zhàn)略研究與規(guī)劃。

而若要在穩(wěn)定戰(zhàn)略內(nèi)核的同時打開戰(zhàn)略空間，還需依靠一個更具牽引力的法則——差異化法則，也稱“全勝中軸”：強調(diào)以可持續(xù)發(fā)展的最大差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢為主軸，以更高效的資源效益，制定結構性、系統(tǒng)性、動態(tài)性、可積累的戰(zhàn)略策略系統(tǒng)。

君智提出的“戰(zhàn)略中軸”，不是一個口號，也不是一句廣告語，而是在價值消費時代，企業(yè)長期聚焦一個“顧客可感知”的核心價值，將其轉化為特定場景下顧客持續(xù)選擇的原因。它必須是顧客能清晰感知、并愿意為之復購的核心價值；企業(yè)則需圍繞這一中軸進行長期資源配置，在多個產(chǎn)品周期中持續(xù)沉淀與強化，最終形成自己的價值護城河。

• 【波司登 X 差異化法則（戰(zhàn)略中軸）】

波司登的增長路徑，清晰遵循“回歸主營業(yè)務，穩(wěn)定核心業(yè)務，擴大業(yè)務價值，發(fā)展相關多元”的遞進邏輯，成功拓寬了全年銷售周期，同時化解了原本存在的運營痛點。而貫穿其中的，就是基于“羽絨服專家”價值延展的戰(zhàn)略中軸：

前期“穩(wěn)定核心業(yè)務”時，波司登沒有追求多元化，而是聚焦羽絨服主航道，不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新，推出登峰系列等，不斷筑高品牌及品類的價值；

隨后進入“擴大業(yè)務價值”階段，通過推出輕薄羽絨服，突破寒冬場景限制，覆蓋春秋季節(jié)需求，延伸羽絨服的使用場景；

最后才“發(fā)展相關多元”，為緩解夏季運營掣肘推出防曬服、圍繞“氣溫多變”的場景推出“疊變”三合一沖鋒衣羽絨服等等。

圖：波司登“疊變”系列

近年來，波司登在穩(wěn)健的主航道中，實現(xiàn)了結構性的內(nèi)生增長，成功實現(xiàn)華麗轉型，走出了一條獨特的“全勝”之路：一旦中軸足夠堅實，企業(yè)的戰(zhàn)略便擁有了自我強化的能力，不再依賴外部環(huán)境的風吹草動，這也為中國企業(yè)邁向高質量發(fā)展提供了重要借鑒。

值得一提的是，七大法則并非各自獨立、互不相干，而是在君智服務的各大案例中均有系統(tǒng)性的、綜合性的運用、體現(xiàn)。君智認為，真正優(yōu)秀的戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略系統(tǒng)，往往不是“哪一招最強”，而是“按需組合、協(xié)同推進、動態(tài)調(diào)優(yōu)”。

【公牛 X 動態(tài)法則】

在君智服務公牛集團的過程中，動態(tài)法則的實踐尤為典型。

創(chuàng)立于1995年的公牛，守護中國家庭用電安全近30年，并自2001年起持續(xù)領跑行業(yè)。它的難題并非有沒有市場，而是如何持續(xù)打開更大的增長空間。2021年，在市占率遙遙領先、增長被認為見頂之際，公牛攜手君智，圍繞“安全用電專家”戰(zhàn)略方向，協(xié)同多業(yè)務發(fā)展，以“場景化用電需求”為核心，推出軌道插座等戰(zhàn)略品。

戰(zhàn)略品不是一般的產(chǎn)品，也不是爆品。在君智看來，戰(zhàn)略品是企業(yè)為塑造長期競爭優(yōu)勢、解決戰(zhàn)略課題，而主動布局的品類、產(chǎn)品、系列或以產(chǎn)品為抓手的解決方案。核心價值是通過階段性投入，在技術、產(chǎn)業(yè)、生態(tài)、心智層面建立結構性壁壘，從而在未來3-5年沿著既定的戰(zhàn)略中軸，主導原有市場或開辟新的增長點。

商業(yè)世界從不靜止，哪怕戰(zhàn)略中軸已明確，企業(yè)也必須在變化中持續(xù)調(diào)優(yōu)。消費者偏好、產(chǎn)品技術、競爭態(tài)勢都在變，真正的戰(zhàn)略從來不是一錘定音，而是邊打邊調(diào)。公牛圍繞軌道插座這一戰(zhàn)略品，與君智聯(lián)手打出有節(jié)奏、有目標的三場戰(zhàn)役，使其成為了一款現(xiàn)象級的產(chǎn)品：

第一場戰(zhàn)役于2022年8月正式打響，重在“占認知”，君智協(xié)助公牛準確地抓住了2022年初全民進廚房這一熱點及契機，把公牛的軌道插打造為“明星廚房的新寵”。

第二場戰(zhàn)役于2023年3月及時追擊，重在“拓場景”，公牛對產(chǎn)品做了進一步升級，推出了亞克力款軌道插座、燈帶款軌道插座兩個新品，同時擴大使用場景，從以廚房為主擴充到廚房+餐邊柜，把公牛軌道插座打造為“新一代餐廚必備”。

時隔半年，公牛又不斷追擊打出第三場戰(zhàn)役，重在“立高勢”。當面對大量模仿者、追隨者的涌現(xiàn)，公牛推出由國際超跑設計師喬治亞羅親自操刀的“大師軌道插座”，這款被冠以“插座界的超跑”之名的高門檻產(chǎn)品，推出后持續(xù)助推品牌勢能攀升。

圖：公牛“大師軌道插座”

這三場戰(zhàn)役勢能逐步疊加，從產(chǎn)品升級到場景升級，再到勢能拉升，強化了公牛的科技化、時尚感和高端感。三場戰(zhàn)役下來，公牛已經(jīng)牢牢搶占了軌道插座這一品類的用戶心智。整個軌道插座的市場規(guī)模，也從年銷幾千萬提升到了十億級規(guī)模。

動態(tài)法則強調(diào)要在內(nèi)外環(huán)境急劇變化的烏卡時代，建立一個具備“識變—應變—制變”能力的“權變系統(tǒng)”。

“ ‘兵無常勢，水無常形’，在策略制定時也需如此，整體結構要有開口，整體方案也要考慮可能會有怎樣的變化，因為企業(yè)是在不確定的環(huán)境中發(fā)展的。比如，君智的戰(zhàn)役強調(diào)‘以奇勝’，講的就是如何機動作戰(zhàn)，此外在戰(zhàn)略落地過程中也有共創(chuàng)會、研討會、工作坊等動態(tài)應對的環(huán)節(jié)或工具”，謝靜怡談道，“我們非常動態(tài)，這是君智與國際公司相比，最大的一個特色?！?/p>

當然，面對資源有限、市場復雜的現(xiàn)實，大多數(shù)企業(yè)無法面面俱到，也不可能全面鋪開。如何把“有限資源”投入到“最可能爆破的點”上，就成為戰(zhàn)略落地的關鍵節(jié)點。而這，正是兵力法則的要義：戰(zhàn)役和核心戰(zhàn)備推進中，集中配置優(yōu)勢資源達成中長期目標和短期里程碑的兵力原則的分析、評估和建議。

• 【白象 X 兵力法則】

白象的突圍正是如此。在內(nèi)卷嚴重的方便面行業(yè)，白象雖然長期堅守品質、積極公益捐款、從未出現(xiàn)過食品安全問題，卻依舊難以突破巨頭封鎖。

多年來，行業(yè)兩大巨頭盤踞二十多年，對線下渠道極為強勢，網(wǎng)點數(shù)量遠超白象，封鎖了大量的線下渠道，導致白象在渠道、品牌認知、終端控制力等方面長期處于劣勢，尤其在線下渠道端幾無上架空間。

君智調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，彼時白象的“國貨形象”吸引了一批年輕人的關注。他們是互聯(lián)網(wǎng)原住民、民族品牌的天然擁躉，也是線上消費的主力軍。加之在當時行業(yè)“腳踩酸菜事件”后白象未受牽連、銷售非?；鸨?，成為線上銷量增長最快的品牌，已有強大的社交熱度和流量基礎。

常規(guī)的線下打法走不通，那么何不轉向線上，尋求突圍，避實擊虛？為此，君智建議白象快速將兵力聚焦線上、聚焦年輕人群。

隨后，一場“全網(wǎng)第一熱銷”戰(zhàn)役迅速展開：善用線上團隊，快速奪取線上銷量第一的地位，并靈活利開發(fā)新品、測試產(chǎn)品；緊貼平臺節(jié)奏、熱門話題強化社交傳播，保持高度的品牌活躍度和新鮮感。

最終，白象線上銷量持續(xù)攀升，進而反哺線下渠道攻堅，取得不菲的戰(zhàn)果——君智服務首年即突破百億、打破封鎖成為第二、2024逆勢行業(yè)增速第一。

圖：白象中國面“全網(wǎng)銷額第一”

兵力法則的關鍵，從來不在于資源的“量”，而在于資源的“聚”。這也是君智在協(xié)助企業(yè)落地戰(zhàn)略時強調(diào)的重點，企業(yè)可以通過更多投入、聚焦局部、搶先進入等方式，形成兵力優(yōu)勢贏得競爭，以可落地、可驗證的節(jié)奏打仗，一步步走出自己的勝勢節(jié)奏。

每家企業(yè)所面臨的市場環(huán)境、組織能力、成長階段都不相同，而這套法則體系的核心作用，是真正從顧客價值出發(fā)，幫助企業(yè)搭建起一套“自己能用”的判斷和推進機制。

那么，為什么是君智能建立這套七大法則？

七大法則的提出，并非為了制造新名詞，而是試圖解答一個長期困擾中國企業(yè)的問題：面對高度變化的市場，戰(zhàn)略到底該如何判斷和推進？

它融合了德魯克“創(chuàng)造顧客”的企業(yè)使命理念，波特關于企業(yè)競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)邏輯，同時也借鑒了更融合了《孫子兵法》等兵法思維，以及行為經(jīng)濟學、社會心理學等眾多東西方理論綜合萃取而成。更重要的是，這套方法不是寫在紙上的理論，而是在君智陪伴諸家企業(yè)在長期實踐中不斷驗證、迭代優(yōu)化出來的。

德魯克提出“企業(yè)最大的任務就是創(chuàng)造顧客”，而對于君智來說，所有戰(zhàn)略判斷的起點，都是“顧客價值是什么”；所有落地設計的核心，都是“如何讓顧客持續(xù)選擇你”；而所有決策共創(chuàng)的關鍵，都是“組織內(nèi)部如何實現(xiàn)價值認知的統(tǒng)一”。

這或許也是其獲得國際2024Vault亞太“最具創(chuàng)新力咨詢公司”、“2024中國管理咨詢機構50強”國內(nèi)外咨詢業(yè)界權威榜“雙第一”的原因所在。

圖：君智榮登國內(nèi)外權威榜“雙第一”

在這種背景下，七大法則作為底層邏輯，發(fā)展出一套完備的戰(zhàn)略系統(tǒng)。能夠把顧客的真實需求翻譯成企業(yè)內(nèi)部可感知的機會，把戰(zhàn)略目標拆解為可以推進的動作，把組織的資源優(yōu)勢導向最有勝算的方向。這不是模板化復制，也不是泛泛建議，而是一種能夠與企業(yè)現(xiàn)實結合、并推動實際變化的思維方法。

“經(jīng)濟上行的美”，從實踐和共創(chuàng)中生長

在一個充滿不確定性的時代，那些依然能夠實現(xiàn)經(jīng)濟上行的企業(yè)，往往不是因為站在風口，而是因為自身具備穿越周期的能力。

這些企業(yè)有著共通的特征：企業(yè)家對長期價值的堅守，團隊對市場的深刻理解，組織對戰(zhàn)略節(jié)奏的高度執(zhí)行力。以及更難得的一點：與外部資源共生、共創(chuàng)的開放心態(tài)。

這也是君智所期待的雙向關系。企業(yè)不再是戰(zhàn)略的被動接受者，而是共同創(chuàng)造者；咨詢機構也不再是站在遠處的指點者，而是走進現(xiàn)場、并肩作戰(zhàn)的合作者。君智咨詢首席財務官、合伙人Tricy與虎嗅對話時談道：

“這么多年來為什么很多客戶企業(yè)持續(xù)找我們？因為企業(yè)在不同階段會遇到新的競爭難題或戰(zhàn)略課題，我們會與企業(yè)深度共創(chuàng)，為企業(yè)注入新的思想和指引?！?/strong>

作為戰(zhàn)略咨詢機構，君智始終明確自身的角色邊界。它不是主導者，而是陪跑者，不是代替企業(yè)做選擇的大腦，而是能夠走到戰(zhàn)場一線和企業(yè)共創(chuàng)價值的外腦。

“我們是把長期主義刻在骨子里的，因為做咨詢也不是今天做完、這一年就結束了，我們一定是奔著長遠服務企業(yè)的模式去做的?！盩ricy說。

近年來，君智保持逆勢發(fā)展，客戶數(shù)量創(chuàng)新高。截止當前，君智有10家企業(yè)連續(xù)合作超5年，4家企業(yè)擴展服務集團多品牌/多業(yè)務，3家企業(yè)鎖定第二增長曲線。2025年開年，君智更是迎來開門紅，新簽約的爺爺不泡茶已成為業(yè)界知名黑馬企業(yè)，推動名創(chuàng)優(yōu)品的全球戰(zhàn)略、助力方太集團開啟新一輪戰(zhàn)略升級等。

為更高效助力企業(yè)可持續(xù)性高質量發(fā)展，近年來，君智大刀闊斧進行組織改革和人才升級，現(xiàn)已構建成中國一流的、行業(yè)規(guī)模最大的戰(zhàn)略咨詢顧問隊伍：QS200以內(nèi)占比72%；碩士及以上占比64%；國際化工作和教育背景占比50%；人才構成包括全球500強、國際知名管理咨詢、國內(nèi)知名甲方高管、頂級投行等，并組建了全國領先的行業(yè)研究和商業(yè)分析團隊。

與此同時，君智自身也在不斷進化：從組織機制改革，到項目制團隊運營；從“理論—實戰(zhàn)—復盤”的人才訓練體系，到“人+AI”協(xié)同提升判斷效率；以“人+科技”的協(xié)同系統(tǒng)，提升戰(zhàn)略落地的感知力與執(zhí)行力。

可以看到的是，這些走出“經(jīng)濟上行的美”的企業(yè)，從來都不是等風來，而是靠自己造風。他們不是因為形勢好而增長，而是在形勢不確定時也能持續(xù)前行；不是被時代推著走，而是用自身的戰(zhàn)略判斷與組織能力，主動選擇未來。

而我們也在期待，有更多企業(yè)，敢于錨定長期價值、敢于走進復雜、敢于和外部資源共同構建新的增長邏輯，在一次次穿越周期的實踐中，成為真正“經(jīng)濟上行的美”的創(chuàng)造者與引領者。

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