8月11日，東風(fēng)風(fēng)神L8在北京開啟預(yù)售。一個(gè)星期前，新成立的奕派科技在武漢舉行了首場發(fā)布會(huì)，宣布東風(fēng)納米并入東風(fēng)奕派，東風(fēng)風(fēng)神并入奕派科技，原先東風(fēng)乘用車架構(gòu)下的三大品牌整合為奕派和風(fēng)神兩個(gè)，同屬奕派科技旗下。官方規(guī)劃是將風(fēng)神打造成“智慧家享汽車品牌”，面向“智享生活新家庭”，用中國智造服務(wù)全球用戶。

用更直白的話說，就是牢牢瞄準(zhǔn)主流消費(fèi)市場最廣泛的需求。L8就是這樣一款產(chǎn)品——沒有奕派008那樣令人眼花繚亂的智能化突破，卻在舒適性、空間感和價(jià)格上展現(xiàn)了主流市場的競爭力。有人在社交媒體感嘆：2025年，風(fēng)神終于拿出了一款值得期待的新車。

在中國汽車產(chǎn)業(yè)的歷史長河中，風(fēng)神是一個(gè)帶著深厚底色的名字。東風(fēng)乘用車品牌手冊里有句話：“溯風(fēng)神史，必先話東風(fēng)?！?975年，國務(wù)院批準(zhǔn)“東風(fēng)”作為二汽的產(chǎn)品品牌。三年后，東風(fēng)車開始出口，卻遇到難題——在中國，“東風(fēng)”意味著春風(fēng)、暖風(fēng)；但在歐洲，“東風(fēng)”卻是冷風(fēng)、寒風(fēng)，消費(fèi)者難以接受。當(dāng)時(shí)的副廠長兼總工程師孟少農(nóng)建議，出口品牌用歐洲廣為傳頌的“AEOLUS”，古希臘神話中掌管四方諸風(fēng)的神祇。1982年，“雙飛燕”商標(biāo)注冊，分別與中文“東風(fēng)”和英文“Aeolus”組合使用；1991年，“風(fēng)神”漢字商標(biāo)注冊，為乘用車事業(yè)埋下伏筆。2000年，東風(fēng)與臺(tái)灣裕隆合資成立風(fēng)神汽車有限公司，推出風(fēng)神藍(lán)鳥（參數(shù)丨圖片）。這段藍(lán)鳥歲月不僅是里程碑，更讓“風(fēng)神”積累了知名度與美譽(yù)度。2007年，東風(fēng)乘用車公司成立，經(jīng)過激烈討論，時(shí)任東風(fēng)公司副總經(jīng)理李紹燭拍板，將“東風(fēng)”的品牌資產(chǎn)與“風(fēng)神”的獨(dú)特個(gè)性結(jié)合，誕生了“東風(fēng)風(fēng)神”，并在2009年正式發(fā)布。

作為東風(fēng)自主的先行者，風(fēng)神與當(dāng)年的多個(gè)“風(fēng)字號”品牌一起承載了央企在乘用車領(lǐng)域的探索與野心，也在反復(fù)的起伏中走到今天。

縱觀當(dāng)年和風(fēng)神并肩而立的“兄弟”，唯有風(fēng)神被保留并傾注大量資源。但名字保留下來，不是為了茍延殘喘，更不是為了當(dāng)個(gè)吉祥物。坦率說，過去的風(fēng)神，犯了很多國有自主品牌的毛病：市場端缺乏持續(xù)競爭力，品牌心智模糊，機(jī)會(huì)來臨時(shí)總是慢半拍。

奕派科技的成立，讓風(fēng)神迎來了新的契機(jī)——一次罕見的資源重組，也是最后的窗口。機(jī)會(huì)稍縱即逝，我想起大同市長耿彥波那句話：“大同這次沖上去就沖上去去了，沖不上去就沖不上去去了，歷史不會(huì)再給大同第二次機(jī)會(huì)?！比缃竦钠嚧翱谄谡谘杆偈照?，像風(fēng)神這樣背靠央企的自主品牌，同樣如此。在國企變革的大背景下，時(shí)間不等人，風(fēng)神必須懷揣歷史緊迫感，不能在奕派科技手里成為“末代皇帝”。

很明顯，東風(fēng)風(fēng)神意識(shí)到了這種緊迫感。

進(jìn)入2025年，風(fēng)神銷量連續(xù)數(shù)月增長，甚至反超奕派與納米，這背后是一場體系修復(fù)的硬仗。1月，鄧留超回歸接手風(fēng)神。這位80后“老人”，曾帶領(lǐng)風(fēng)神在B端市場打下基礎(chǔ)。彼時(shí)風(fēng)神銷量低迷、信心不足、新品短缺，谷底不敢說，但起碼也是內(nèi)外部較為悲觀，尤其是在東風(fēng)其他自主品牌乘用車板塊熱火朝天的背景下。

鄧留超的第一步是讓體系跑起來——從渠道切入，制定可達(dá)成的銷量目標(biāo)，聚焦資源投入，簡化商務(wù)政策，調(diào)整價(jià)格體系，用批量交付換電網(wǎng)約車、駕考車等迅速激活B端規(guī)模，并與經(jīng)銷商面對面溝通重建信任。在營銷端，補(bǔ)課用戶思維，培訓(xùn)經(jīng)銷商提升講解能力，聚焦馬赫動(dòng)力等核心優(yōu)勢清晰化傳播，投訴機(jī)制加速處理，論壇、社交平臺(tái)互動(dòng)頻繁直接。這是一場恢復(fù)性增長，也是全員的戰(zhàn)術(shù)整頓。但如果說上半年是“先跑起來”，下半年起就必須“換個(gè)活法”。

而如何換個(gè)活法？答案很清晰——堅(jiān)定和用戶站在一起。這不僅是戰(zhàn)術(shù)選擇，更是戰(zhàn)略共識(shí)，也是汪俊君就任奕派科技總經(jīng)理以來反復(fù)強(qiáng)調(diào)的核心主張：理解用戶、貼近用戶、與用戶共創(chuàng)價(jià)值。無論是B端客戶的精準(zhǔn)交付，還是C端用戶的真誠溝通，風(fēng)神正在用更細(xì)致、更持續(xù)、更有溫度的方式，讓用戶真切感受到變化。過去的汽車銷售，是把車“交出去”；今天的風(fēng)神，則是把用戶“請進(jìn)來”，讓他們深度參與到產(chǎn)品體驗(yàn)、口碑形成、乃至品牌塑造的全過程。

這種轉(zhuǎn)變，不只是服務(wù)方式的改善，而是企業(yè)文化的重構(gòu)，是從“賣產(chǎn)品”走向“造用戶”的理念躍遷。它讓風(fēng)神不再是一個(gè)隔著渠道與終端的制造商，而是成為用戶生活方式的一部分。這種與用戶的雙向奔赴，正是奕派科技“和用戶在一起”理念的最好注解，也是在新能源淘汰賽中，風(fēng)神構(gòu)筑長期競爭力的最堅(jiān)實(shí)基石。

新能源下半場，價(jià)格內(nèi)卷已到極限，拼硬件、拼配置已經(jīng)不是突圍之道。真正能打動(dòng)用戶的，不是多一塊屏幕、多一個(gè)功能，而是對生活細(xì)節(jié)的洞察，對真實(shí)需求的回應(yīng)。風(fēng)神需要一個(gè)能在用戶心智中站住腳的標(biāo)簽——而L8，可能就是這個(gè)起點(diǎn)。

它主打的“家庭舒適性”，不是一句口號，而是從用戶的日常場景出發(fā)，在座艙布局、座椅體驗(yàn)、車內(nèi)靜謐性、長途出行的疲勞感等細(xì)節(jié)上，做出用戶能感知到的差異化優(yōu)勢。這些看似“不炫”的地方，恰恰是很多對手忽略的，也是最契合“智慧家享”定位的方向。L8的價(jià)值，不只是讓一家人坐得更舒服，更是讓他們覺得：這是一輛懂他們的車。

在海外市場，風(fēng)神同樣有機(jī)會(huì)用“用戶感知”打開局面。它在節(jié)能車市場已有基礎(chǔ)，具備“家庭+全球”雙主場作戰(zhàn)的能力，這意味著風(fēng)神能同時(shí)滿足國內(nèi)家庭的舒適需求，也能滿足海外用戶對可靠、省心的期待。如果能讓“舒適心智”在國內(nèi)生根，用海外用戶的口碑作為背書，風(fēng)神就能在新勢力與傳統(tǒng)巨頭的夾擊中找到屬于自己的生存縫隙。

無論如何，L8是一場輸不起的戰(zhàn)役。它的成敗，不只是數(shù)字的勝負(fù)，更是一次和用戶重新建立深度關(guān)系的機(jī)會(huì)。贏了，意味著風(fēng)神證明了自己能在新能源混戰(zhàn)中用用戶價(jià)值打破僵局，并反哺“躍遷行動(dòng)”的品牌排序；輸了，則可能讓風(fēng)神在多品牌格局下被邊緣化，失去話語權(quán)。

歷史不會(huì)無限寬容。一次沖不上去，就可能永遠(yuǎn)失去進(jìn)入主流的通道。在淘汰賽加速、窗口期收窄的時(shí)代，風(fēng)神需要的不僅是跑起來，而是與用戶并肩奔跑，用他們的信任和選擇為自己換來新生。換個(gè)活法，才能真正再來一次。L8，就是這條新路的第一步，也是最重要的一步。