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這年頭，餐飲是真卷瘋了！有人愁著門店客流下滑，有人卻靠新思路殺瘋了—— 你敢信？

從陜西涼皮攤里蹦出來(lái)的魏斯理漢堡，居然成了 “國(guó)產(chǎn)漢堡天花板”，天津門店下午兩點(diǎn)還排著 72 號(hào)隊(duì)； 肯德基不好好賣全家桶，偷偷開(kāi)起 20 平米的炸雞小店，人均 20 多塊把中式辣鹵玩出花； 就連北京老字號(hào)紫光園，靠一杯奶皮子酸奶年銷 3000 萬(wàn)杯，從大爺大媽的食堂變成年輕人追著買的網(wǎng)紅店……

同樣是做餐飲，為啥有的越混越慘，有的卻能靠“不按常理出牌” 賺得盆滿缽滿？這三個(gè)品牌到底玩了什么新花樣，能在紅海市場(chǎng)里硬生生撕開(kāi)增長(zhǎng)口子？今天就來(lái)扒一扒它們的 “破局狠招”！

01■

肯德基炸雞兄弟：

品牌下沉不是降維打擊，而是精準(zhǔn)適配。

近些年，中國(guó)炸雞市場(chǎng)雖處于增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)——2019年到2024年，市場(chǎng)規(guī)模從3000億元增長(zhǎng)至4796億元，業(yè)內(nèi)預(yù)估2025年到2028年將攀升至9216億元。但細(xì)分來(lái)看，西式炸雞市場(chǎng)的增量卻在持續(xù)放緩。

經(jīng)過(guò)數(shù)十年發(fā)展，西式炸雞市場(chǎng)已從藍(lán)海變成紅海：一方面，肯德基、麥當(dāng)勞等巨頭持續(xù)激烈競(jìng)爭(zhēng)；另一方面，華萊士、正新雞排等本土品牌崛起，不斷分流市場(chǎng)。

更關(guān)鍵的是，西式炸雞還面臨多重困境：部分品牌產(chǎn)品更新慢，缺乏新口味、新形式，難以吸引消費(fèi)者；原料價(jià)格上漲、租金攀升、人力成本增加，進(jìn)一步壓縮了利潤(rùn)空間。在此背景下，不少主打西式炸雞的品牌增量減少，門店增長(zhǎng)也觸達(dá)瓶頸。

與之相比，韓式炸雞和中式炸雞卻處于高速增長(zhǎng)階段。

中式炸雞以雞腿、雞塊為主料，采用中式烹飪技巧和調(diào)味，經(jīng)過(guò)腌制、裹粉、油炸等步驟，成品外酥里嫩，融合了孜然、鹽等中式調(diào)味； 韓式炸雞則以雞腿為主料，常用牛奶浸泡去腥，用蒜泥、辣椒粉等調(diào)味，經(jīng)裹粉、調(diào)糊后油炸，外皮松脆，還衍生出蜂蜜、咖喱等口味變體。

為獲取增量，肯德基從今年開(kāi)始將炸雞業(yè)務(wù)拆分為單獨(dú)子品牌，分別聚焦中式和韓式炸雞，針對(duì)同一品類的不同需求與客群開(kāi)辟新增長(zhǎng)曲線。

其在上海浦東區(qū)南村路和暢里路沿街開(kāi)出兩家炸雞店，南村店專注中式炸雞，和暢里路店主攻韓式炸雞，以“同品牌、同供應(yīng)鏈” 的形式，小范圍、低成本試水不同炸雞市場(chǎng)的增量。這兩家門店的運(yùn)營(yíng)邏輯既有共性也有差異。

1、共性主要體現(xiàn)在門店運(yùn)營(yíng)上：主打小店模式，專攻外賣和外帶場(chǎng)景。

上述兩家門店均走極致小店路線，面積 20~50 平米，配備 3~4 名員工，拋棄堂食，主攻外賣和外帶場(chǎng)景，單店運(yùn)營(yíng)效率大幅提升；

同時(shí)借助肯德基品牌勢(shì)能，門店顯著標(biāo)注 “肯德基 × 炸雞”，沿用原有供應(yīng)鏈和 SOP，以工業(yè)化切入炸雞品類，宣傳食品安全可追溯、金標(biāo)品質(zhì)及標(biāo)準(zhǔn)化操作把控。

這種模式使得單店日平效可達(dá)肯德基門店的 2 倍以上，人力成本降低 40%。

2、而肯德基炸雞兄弟的差異則體現(xiàn)門店品類和定價(jià)體系上。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，雙店分攻中韓炸雞，中式重"東方風(fēng)味+生炸工藝"，韓式強(qiáng)"現(xiàn)制醬料+過(guò)程可視化"。

南村路的中式炸雞店主打“東方香料，一品一香”，采用生炸工藝，推出 “生炸大雞腿”“生炸小雞腿” 兩大招牌，融入五香原味、新疆甜辣、老式干煸等中式調(diào)味，還結(jié)合地域風(fēng)味衍生出沈陽(yáng)甜辣、延邊燒烤等口味，形成 “一品類多風(fēng)味” 的賣點(diǎn)，如 “基貝貝” 搭配木姜子、“拌雞翅” 以蒜香胡辣椒為主料；

和暢里路的韓式炸雞店主打 “五谷韓式炸雞”，推出芝香芝士、琥珀甜辣、蜂蜜芥末等 8 種醬料，強(qiáng)調(diào) “現(xiàn)調(diào)醬、現(xiàn)烹飪、現(xiàn)刷醬”，突出從炸鍋到刷醬的全過(guò)程可視化。

價(jià)格策略上，中式炸雞店人均約24元，韓式炸雞店人均26元，遠(yuǎn)低于部分競(jìng)品60~90元的客單價(jià)。

其中，南村路中式炸雞店在大眾點(diǎn)評(píng)顯示，單品定價(jià) 4.8~17.8 元，最低單品僅 4.8 元，還推出 “大雞腿 1+1” 套餐（32.8 元）、單人套餐（28 元）、雙人套餐（39.9 元）；

韓式炸雞店則以套餐為主，如 “雙拼五谷炸雞 14 塊” 28 元、“三拼五谷炸雞 21 塊” 38 元。

肯德基的嘗試證明：巨頭下沉不是降維打擊，而是精準(zhǔn)適配。

一從“大而全” 轉(zhuǎn)向 “小而精”，通過(guò)風(fēng)味細(xì)分與場(chǎng)景創(chuàng)新切割存量市場(chǎng)； 二以輕量化門店 + 供應(yīng)鏈復(fù)用實(shí)現(xiàn)高效擴(kuò)張，取代重資產(chǎn)模式； 三是母品牌孵化子品牌矩陣，形成“航母戰(zhàn)斗群” 式協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，覆蓋多元需求； 四是品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)但共享供應(yīng)鏈與會(huì)員體系，實(shí)現(xiàn)資源復(fù)用與風(fēng)險(xiǎn)分散。

因此當(dāng)傳統(tǒng)賽道增長(zhǎng)見(jiàn)頂時(shí)，唯有通過(guò)“品類重構(gòu) + 模式創(chuàng)新 + 生態(tài)協(xié)同”，才能在紅海中開(kāi)辟新增量。

未來(lái)，餐飲市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將從“誰(shuí)更便宜”轉(zhuǎn)向“誰(shuí)更懂中國(guó)胃”與“誰(shuí)更會(huì)算效率賬”。

02■

魏家涼皮的區(qū)域突圍戰(zhàn)：

與其在紅海市場(chǎng)血拼，

不如將區(qū)域密度轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈壁壘

魏家涼皮作為陜西本土快餐龍頭，2025 年門店雖突破 400 家，但在區(qū)域市場(chǎng)正面臨兩大核心問(wèn)題：

一是區(qū)域市場(chǎng)空間趨于飽和，單店?duì)I收增速?gòu)?2019 年的 18% 降至 2025 年的 5%。 長(zhǎng)期以來(lái)，魏家涼皮堅(jiān)持蜂窩式擴(kuò)張，門店密度達(dá)每 1.5 公里 3 家，這一策略雖鞏固了區(qū)域市場(chǎng)，卻也導(dǎo)致陜西市場(chǎng)極度飽和，單店?duì)I收增速?gòu)?2019 年的 18% 下滑至 2023 年的 5%； 二是品類天花板顯現(xiàn)，涼皮作為地域性極強(qiáng)的單品，客單價(jià)長(zhǎng)期鎖定在 15-20 元區(qū)間，消費(fèi)場(chǎng)景突破難度大，其中 30% 營(yíng)收來(lái)自非涼皮品類。

在此背景下，魏家涼皮通過(guò)子品牌魏斯理，探索出一條可行的增長(zhǎng)路徑：

依托供應(yīng)鏈能力的跨界復(fù)用，通過(guò)共享中央廚房、冷鏈物流及采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，將涼皮業(yè)務(wù)的成本優(yōu)勢(shì)遷移至漢堡賽道；

同時(shí)，以“快餐 + 零售 + 服務(wù)” 的復(fù)合生態(tài)形成協(xié)同效應(yīng)，通過(guò)多品牌模式挖掘同一區(qū)域的市場(chǎng)增量，打破增長(zhǎng)瓶頸。

魏斯理的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)。其漢堡業(yè)務(wù)始于 2019 年，當(dāng)年 5 月在西安新區(qū)吾悅廣場(chǎng)開(kāi)出首店，主打美式漢堡，搭配薯?xiàng)l、可樂(lè)等小飲，隨后在西安陸續(xù)拓展至 19 家門店。

2024 年啟動(dòng)省外擴(kuò)張，先后在太原、鄭州、濟(jì)南、天津等地密集布局，目前全國(guó)門店已達(dá) 40 家，且實(shí)現(xiàn) “開(kāi)一家火一家”。

小紅書上，眾多博主打卡魏斯理時(shí)頻繁遇到排隊(duì)場(chǎng)景 —— 天津樂(lè)賓百貨店開(kāi)業(yè) 9 個(gè)月后，某博主下午兩點(diǎn)到店仍需等位 72 人，更被網(wǎng)友冠以 “國(guó)產(chǎn)漢堡天花板” 之稱。

那么，魏斯理憑何以人均 40 元的漢堡，從魏家涼皮的子品牌中突圍？

1、區(qū)域布局上，魏斯理漢堡采用“廣拓+稀缺”策略。在省外和省內(nèi)，魏斯理漢堡采取的布局策略稍有差異。

在省內(nèi)以西安為核心，以 “蜂窩式” 密集開(kāi)店，在西安落子 18 家門店形成 “高密度覆蓋 + 高頻消費(fèi)” 效應(yīng)，壓制競(jìng)品進(jìn)入空間。

在省外，在合肥、太原等省外城市采用“一城一店” 模式，通過(guò)單店高曝光，制造 “稀缺性打卡效應(yīng)”。

為了每步走得踏實(shí)一點(diǎn)，采取謹(jǐn)慎式慢開(kāi)店模式，每月僅新增 1-2 家。而這背后是因?yàn)?，其走的是直營(yíng) + 大面積 + 重人工的重模式，客群更聚焦，穩(wěn)步開(kāi)店才能在保持稀缺性的同時(shí)，確保每家門店運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定，并為調(diào)整運(yùn)營(yíng)給足了時(shí)間。。

2、產(chǎn)品層面，對(duì)標(biāo)肯德基30-40元套餐市場(chǎng)，主打“現(xiàn)制工藝+分量足、量大管飽”。

目前已構(gòu)建覆蓋漢堡、披薩、小吃、沙拉等品類的多元產(chǎn)品矩陣，漢堡價(jià)格 14-40 元，披薩約 30 元。盡管人均消費(fèi)與麥當(dāng)勞 30-40 元區(qū)間相近，但通過(guò)三大差異點(diǎn)形成區(qū)隔：

一是打破“漢堡 + 炸雞 + 飲品” 的傳統(tǒng)套餐邏輯，首創(chuàng) “單點(diǎn)漢堡贈(zèng)薯?xiàng)l、可樂(lè)” 的 “加量不加價(jià)” 模式； 二是推行現(xiàn)制供應(yīng)，明檔廚房讓消費(fèi)者直觀看到牛肉餅現(xiàn)煎、漢堡現(xiàn)組全過(guò)程，強(qiáng)化價(jià)值感知； 三是突出分量?jī)?yōu)勢(shì)，延續(xù)“加量不加價(jià)” 策略 —— 招牌焦糖烤菠蘿牛肉漢堡以松軟面包、厚實(shí)肉餅搭配菠蘿、洋蔥等食材，形成扎實(shí)口感。

網(wǎng)友測(cè)評(píng)顯示，普通漢堡店雞排重量多在 150-180g，而魏斯理雞排超 250g；“漢堡 + 薯?xiàng)l + 可樂(lè)” 套餐中的薯?xiàng)l分量更大，可樂(lè)還可無(wú)限續(xù)杯。

3、門店裝修走輕量化路線，突破傳統(tǒng)漢堡店的家庭友好屬性，主打現(xiàn)代簡(jiǎn)約風(fēng)格。

傳統(tǒng)美式快餐多以暖色、紅色為主色調(diào)，風(fēng)格穩(wěn)重實(shí)用，空間布局為“大堂 + 兒童游樂(lè)區(qū)” 的經(jīng)典組合，兼顧全客群，保留兒童游樂(lè)區(qū)、家庭休息區(qū)及外賣取餐區(qū)。

而魏斯理聚焦社交優(yōu)先，放棄全客群覆蓋，契合 Z 世代社交需求。為此門店突破西式家庭客群的設(shè)計(jì)模式，

一卡座隔斷、小座椅設(shè)計(jì)更適配單人及雙人社交，取消兒童游樂(lè)區(qū)與家庭休息區(qū)； 二是大膽運(yùn)用綠色、亮綠 + 淺木色 + 亮灰色等清爽色系，以簡(jiǎn)潔線條與模塊化家具打造無(wú)壓迫感空間。

4、供應(yīng)鏈端，復(fù)用魏家涼皮的中央廚房體系。

例如牛肉餅采用定制配方，由集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)加工，成本較市場(chǎng)價(jià)低 15%，這讓其在保證品質(zhì)的同時(shí)，得以維持較高毛利。

這得益于魏家涼皮門店長(zhǎng)期積累而來(lái)的龐大供應(yīng)鏈體系。據(jù)公開(kāi)資料，魏家位于草灘三路石羊工業(yè)園的中央廚房基地里，擁有全自動(dòng)涼皮生產(chǎn)線、粥品、饃胚、鹵肉、米線、料包等生產(chǎn)線，以及三溫區(qū)（常溫、冷藏、冷凍）五千平方米的配送中心。

而魏家構(gòu)建的自建供應(yīng)鏈將成本壓縮至最低，為魏斯理“高質(zhì)低價(jià)” 的商業(yè)模式閉環(huán)打下了基礎(chǔ)。

魏家涼皮通過(guò)魏斯理漢堡驗(yàn)證了：區(qū)域品牌的增量不在“盲目全國(guó)化”，而在“深耕供應(yīng)鏈能力，通過(guò)場(chǎng)景創(chuàng)新釋放生態(tài)協(xié)同價(jià)值”。

如短期靠成本復(fù)用供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)新品類極致性價(jià)比；中期靠場(chǎng)景用空間設(shè)計(jì)與產(chǎn)品組合切割細(xì)分客群；長(zhǎng)期靠生態(tài)構(gòu)建“餐飲+零售+數(shù)據(jù)”的閉環(huán)互哺體系。

畢竟對(duì)于對(duì)區(qū)域型企業(yè)而言，與其在紅海市場(chǎng)血拼，不如將區(qū)域密度轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈壁壘，用“低成本試錯(cuò)+高精準(zhǔn)創(chuàng)新”在區(qū)域市場(chǎng)再造一個(gè)“魏家宇宙”。

03■

紫光園“奶皮子酸奶站：

將餐廳招牌單品升級(jí)為零售爆品，

打通“堂食+零售+文旅”全渠道

近幾年，作為老字號(hào)的紫光園幾乎每年都能給市場(chǎng)帶來(lái)驚喜。2024 年，一款奶皮子酸奶讓這個(gè)北京老字號(hào)再度翻紅，創(chuàng)下了驚人的銷售業(yè)績(jī) ——當(dāng)年國(guó)慶假期日均銷12萬(wàn)杯，單日最高銷量突破30萬(wàn)杯，全年銷量更是達(dá)到3000萬(wàn)杯，成了妥妥的爆款單品。

這款奶皮子酸奶的火爆，不僅讓紫光園名氣大漲，更在行業(yè)里掀起了一陣跟風(fēng)熱潮。

全聚德、局氣、方磚廠 69 號(hào)炸醬面等一眾京味品牌紛紛入局，不少烘焙和中式餐飲品牌也趕著上新奶皮子酸奶，讓它成了 2024 年酸奶界的爆款，市場(chǎng)上甚至冒出了不少主打奶皮子酸奶的專賣店，儼然成了酸奶行業(yè)的現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品。

如今，紫光園為了進(jìn)一步探索第二增長(zhǎng)曲線，把這款現(xiàn)象級(jí)爆款奶皮子酸奶與專賣店模式結(jié)合，開(kāi)出了首家奶皮子酸奶零售店。

1、門店布局上，這家店走的是小店模型，沿用紫光園標(biāo)志性的綠色色調(diào)，專攻外帶場(chǎng)景。

選址在北京海淀區(qū)萬(wàn)象匯地下一層的高曝光點(diǎn)位，面積僅 20 至 30 平方米，延續(xù)了 “小而精” 的戰(zhàn)略。

店內(nèi)區(qū)域規(guī)劃簡(jiǎn)單，只設(shè)產(chǎn)品制作區(qū)、展示區(qū)和收銀區(qū)，整體風(fēng)格緊扣綠色調(diào)，突出 “清真”“現(xiàn)烤” 等核心關(guān)鍵詞。

2、渠道擴(kuò)展方面，紫光園采取全場(chǎng)景覆蓋策略。

除了開(kāi)獨(dú)立酸奶店，幾乎所有靠近地鐵的紫光園門店都新增了擺攤業(yè)務(wù)，專門售賣奶皮子酸奶；

同時(shí)，產(chǎn)品還進(jìn)駐了盒馬、山姆等新零售渠道，進(jìn)一步鞏固了在該品類的領(lǐng)導(dǎo)地位。

3、產(chǎn)品組合上，門店以奶皮子酸奶為核心，搭配中式點(diǎn)心、西式面包、炒貨和鹵菜，形成五大品類系列。

奶皮子酸奶推出了抹茶味、炭燒風(fēng)味等新口味；鹵菜主打紫光園招牌的醬牛肉、口水雞腿等；面包和炒貨則涵蓋牛角包、土司、松果干等品類。

4、定價(jià)上，客單價(jià)控制在20至30元，性價(jià)比突出。

美團(tuán)平臺(tái)上優(yōu)惠力度更大，原味奶皮子酸奶 6 瓶?jī)H售 39.9 元，五黑素、龍井酥、芝麻扣等單品均為 4.5 元，驢打滾和拿破侖每份 11 元，整體價(jià)格相當(dāng)親民。為了更貼合消費(fèi)習(xí)慣，奶皮子酸奶還推出買五送一的活動(dòng)。

目前，紫光園已在北京、天津、石家莊等地布局多家門店，持續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)版圖。

紫光園走的是典型的“餐飲轉(zhuǎn)零售”路徑，把餐廳的招牌單品升級(jí)成零售爆品，打通“堂食+零售+文旅”全渠道。

具體來(lái)看，餐廳設(shè)酸奶試飲臺(tái)，用堂食引流，把堂食客流轉(zhuǎn)化為零售客群；社區(qū)店主打“鮮制現(xiàn)提”，寫字樓店推出“酸奶+輕食套餐”，覆蓋早餐、下午茶等場(chǎng)景；還入駐盒馬、抖音商城，通過(guò)“老北京酸奶挑戰(zhàn)賽”觸達(dá) Z 世代。

而這一路徑正是為了解決傳統(tǒng)門店的兩大痛點(diǎn)：一是傳統(tǒng)餐飲利潤(rùn)薄、場(chǎng)景受限；二是老字號(hào)品牌認(rèn)知固化，年輕用戶流失。

紫光園的實(shí)踐給老字號(hào)轉(zhuǎn)型帶來(lái)了重要啟示：老字號(hào)轉(zhuǎn)型不是“顛覆傳統(tǒng)”，而是把百年技藝轉(zhuǎn)化為可規(guī)?；默F(xiàn)代消費(fèi)符號(hào)。

當(dāng)奶皮子從餐桌甜品變成地鐵口的便攜杯、景區(qū)禮品袋里的文創(chuàng)款，它就完成了從“老味道”到“新生活方式”的蛻變，這才是穿越周期的核心密碼。

這背后藏著三種邏輯：

一是找到“高頻消費(fèi)場(chǎng)景” 建立用戶習(xí)慣，再通過(guò)情緒設(shè)計(jì)（如懷舊）提升溢價(jià)； 二是要用“硬科技 + 軟文化” 雙輪驅(qū)動(dòng)，而不是依賴歷史光環(huán)； 三是復(fù)用中央廚房降低新品研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，用銷售數(shù)據(jù)反向定制生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存爆款” 模型。

紫光園通過(guò)奶皮子酸奶實(shí)現(xiàn)品牌突圍并拓展零售店的實(shí)踐，為老字號(hào)破解“利潤(rùn)薄、場(chǎng)景窄、用戶老化” 的困境提供了一套系統(tǒng)性解決方案。

小結(jié)：

這年頭，做餐飲難不難？難！難在市場(chǎng)卷成紅海，利潤(rùn)薄如紙片；難在成本漲個(gè)不停，客流卻時(shí)好時(shí)壞；難在老客留不住，新客抓不著，稍不留神就被后浪拍在沙灘上。

多少老板每天一睜眼，想的就是房租、人工、食材，愁的是該降價(jià)促銷還是咬牙創(chuàng)新—— 怕步子邁大了扯著蛋，更怕原地踏步被淘汰。

但魏斯理漢堡、肯德基炸雞兄弟、紫光園奶皮子酸奶站這三個(gè)案例，其實(shí)早就給我們指了條明路：餐飲的困局，從來(lái)不是“要不要變”，而是“怎么變”。

不是盲目跟風(fēng)開(kāi)新店、上新品，而是把自己的老本行做精做透，把供應(yīng)鏈變成護(hù)城河，把老客變成新增長(zhǎng)的種子，把一個(gè)爆品的勢(shì)能變成一片市場(chǎng)的增量。

說(shuō)到底，餐飲沒(méi)有永遠(yuǎn)的紅海，只有不會(huì)游泳的人；沒(méi)有過(guò)時(shí)的生意，只有守不住本、開(kāi)不出新的思維。

真正的破局，從來(lái)不是推翻重來(lái)，而是在自己的根基上開(kāi)新花。畢竟，能穿越周期的，永遠(yuǎn)是那些懂堅(jiān)守、更懂生長(zhǎng)的人。你的 “新花”，想好往哪兒開(kāi)了嗎？

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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