屈臣氏用拓客群、即時零售、下沉市場的三重拆解，證明自己不想當“化妝品界的諾基亞”，不過大象轉(zhuǎn)身仍需要時間。

原創(chuàng)?新熵 新消費組

作者丨木槿 編輯丨江蘺、九黎

在美妝零售行業(yè)中逐步被邊緣化的屈臣氏，正在試圖找回自己的陣地。

從去年開始，屈臣氏策略頻出，試圖通過場景重構(gòu)、用戶運營、區(qū)域滲透三大核心路徑打破增長瓶頸。這一系列動作既是應(yīng)對行業(yè)變革的被動防御，更是主動擁抱消費趨勢的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

能否找回曾經(jīng)的陣地，取決于屈臣氏能否在供應(yīng)鏈本地化、用戶體驗重構(gòu)、組織敏捷性三大核心戰(zhàn)場實現(xiàn)突破。

為人熟知的是，此前的屈臣氏，是火遍全國的零售王者，不過在電商、品牌DTC模式、新一代美妝集合店的打擊下，其賴以為生的模式逐步失效。這就像是曾經(jīng)的諾基亞，過度依賴既有的技術(shù)路線、商業(yè)模式和組織慣性。

而困于傳統(tǒng)模式后，屈臣氏的地位、業(yè)績等大不如之前。需要注意的是，當下屈臣氏想“走出陷阱”的最大挑戰(zhàn)不僅來自內(nèi)部的路徑依賴，更來自外部如狼似虎的新一代競爭對手。

舒適區(qū)外尋新增量

今年上半年，屈臣氏圍繞男士、兒童、大健康三大品類，推出多個線下消費場景。要知道，此前的屈臣氏將目標群體聚焦在18至45的女性群體上。

在男性消費場景上，屈臣氏廣州、上海等重點城市部分門店率先推出全新男士專區(qū)“型男裝備補給站”，對于這個同行不算重視的群體，屈臣氏機寄予厚望，稱年內(nèi)要將場景拓展至全國的300家門店。

而被屈臣氏看中的兒童這個群體，是強大的流量鉤子是，它能吸引以往很少踏入屈臣氏的年輕家庭客群（尤其是80后、90后父母），這批人具有極高的消費能力和意愿。從長遠來看，屈臣氏對這一群體抱有美好的暢想，即讓品牌在消費者的人生早期階段就嵌入其生活，培養(yǎng)用戶心智。

在當前的大健康浪潮下，屈臣氏也想分得一杯羹。上半年，屈臣氏在廈門、廣州、昆明等多個城市門店推出大健康體驗中心，按照其未來的計劃，其要以“一城一店”的模式布局大健康店。在銷售目標上，屈臣氏也構(gòu)建了一個頗為宏偉的藍圖，健康品類銷售在3年內(nèi)實現(xiàn)3倍增長的目標。

這個戰(zhàn)略，清晰地表明屈臣氏的管理層意識到了危機所在，并且選擇了突圍方向——差異化品類、體驗式零售、拓寬客群。

但是場景化的擴圈也意味著分散有限的資源，比如資金、人力、運營等。同時也需要將美妝個護領(lǐng)域積累的核心能力向男士、兒童、大健康場景轉(zhuǎn)移。這不僅需要延續(xù)原有優(yōu)勢，更需針對新場景的消費特性進行系統(tǒng)性創(chuàng)新，強行嫁接容易樣樣通樣樣松，擴得越多，可能沉沒成本越高，最后可能只是場景化的堆砌。

不過不管怎么說，當前的屈臣氏確實比過去只賣化妝品、洗護品的屈臣氏更靠近新零售了。

而屈臣氏的另一個變化是，其母公司2025年半年報中提出了一個新的概念，即幕后店。長和指出內(nèi)地的幕后店從2024年年末的131家增至2025年6月末的394家。

其稱，幕后店主要是為了完成在線訂單而設(shè)立的小型訂單處理中心，配合屈臣氏線下店鋪的位置，以提供快速送貨服務(wù)，有點像即時零售的概念。

曾經(jīng)的零售之王近幾年一直在試圖轉(zhuǎn)舵，不過船大掉頭難。這次的幕后店能不能幫助屈臣氏這艘大船快速掉頭還要打個問號。

因為此前的屈臣氏已經(jīng)有過此類嘗試。華夏時報指出，2018年，屈臣氏便開始積極推進“O+O”戰(zhàn)略，試圖實現(xiàn)線上線下融合，提供了包括小程序、社群、試物所、門店、BA企微等。同時，屈臣氏與美團、餓了么、京東等大型線上平臺合作，開展線上下單，門店自提以及1小時閃電送服務(wù)。

▲圖/美團屈臣氏頁面截圖

不過當時的屈臣氏在流量、供應(yīng)鏈、物流、SKU等方面都存在問題。而且，彼時的屈臣氏試圖在不顛覆其賴以成功的線下根基的前提下，去拓展一個本質(zhì)上會侵蝕其根基的線上業(yè)務(wù)，這也注定了成效甚微。

顯然，如今在零售行業(yè)中存在感愈發(fā)微弱的屈臣氏開始新定義線下門店的價值，并將其整合到一個更高效的新零售模型中。也就是，前端（線上入口+傳統(tǒng)大店）捕獲流量，后端（幕后店）高效履約，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動優(yōu)化整體供應(yīng)鏈，最終形成“線上線下一體化”。

一個最為典型的跡象是，屈臣氏不再執(zhí)著于門店數(shù)量。數(shù)據(jù)顯示，2017年屈臣氏的門店突破3000家，到2020年門店數(shù)量更飆漲至4115家。不過，2022年開始，屈臣氏的門店數(shù)量滑落至4000家以下。截至今年6月末，其線下門店的數(shù)量為3630家。

而除了通過幕后店之外，屈臣氏仍舊在想法設(shè)法提高配送效率和坪效。

根據(jù)界面新聞，2025年，屈臣氏計劃進一步將門店延伸至消費者15分鐘可達的社區(qū)場景，在一、二線城市探索社區(qū)店，融合即時零售與實體零售。

屈臣氏在場景和履約上已拿到高分，屬于半只腳踏進新零售，離真正的新零售思維還差最關(guān)鍵的數(shù)據(jù)閉環(huán)和全域運營能力。

困于“諾基亞陷阱”

如今存在感較弱的屈臣氏曾火遍全國，被視為零售界的王者，尤其是在2010年左右。

十年前渠道單一，線下就是流量至高點，彼時的屈臣氏是為數(shù)不多的超級入口。能不能進屈臣氏幾乎等同于一個美妝品牌能不能在中國市場活下去，而品牌方的入駐要交各種場地費上架費、條碼費、堆頭費等，屈臣氏稱得上是甲方市場。

依賴獨家代理和自有商品的差異化競爭，屈臣氏在零售界所向披靡，2011年前后，更是獨屬于屈臣氏的黃金年代。

不過2012年左右，電商平臺開始崛起，此后更是勢如破竹分流了屈臣氏的客流。

其作為零售之王的光環(huán)從2015年開始逐步暗淡。自2015年起，屈臣氏在中國內(nèi)地的營收開始逐年下降。2016年，屈臣氏中國營收下降4%，首次出現(xiàn)負增長，同時同店銷售下降10.1%，2017年，同店銷售額繼續(xù)下滑4.3%。

或許是多年的所向披靡讓這家百年品牌并未將新勢力放在眼里。因此，即便份額逐步被蠶食，屈臣氏依舊選擇蒙眼狂奔。2015年，其中國的門店數(shù)量為2483家，到2020年屈臣氏在內(nèi)地490多座城市開了超出4100家店鋪。

不過屈臣氏面對的沖擊不止來自電商，新型美妝店也在圍剿屈臣氏。2019年開始，HARMAY話梅、THE COLORIST調(diào)色師、WOW COLOUR等大型彩妝集合店陸續(xù)出現(xiàn)，這類店面以無BA模式、爆款彩妝、網(wǎng)紅打卡、沉浸式場景等迅速俘獲用戶心智。

▲圖/HARMAY話梅

據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計，2015-2020年，化妝品包括傳統(tǒng)商超、KA及CS渠道合計份額從37%降至28%。

與此同時，線上渠道成為美妝銷售中的主角。歐睿咨詢數(shù)據(jù)顯示，2020年化妝品電商渠道增長30.10%，美妝專營店增長0.15%，商超渠道下滑3.11%，百貨渠道增長0.15%。

在上述階段，完美日記、花西子、UNNY、橘朵等國產(chǎn)美妝品牌出現(xiàn)了爆發(fā)式增長，這掀起了國貨美妝品牌的熱潮。其中完美日記成立四年赴美IPO，花西子2020年銷量突破30億元……

被幾方圍堵的屈臣氏開始反思，并嘗試做出變化，而倉促上陣的屈臣氏生疏地像個新兵蛋子。

除了2017年開始推出閃電購，上線美團、餓了么、京東到家之外，屈臣氏次年選擇在微信、小紅書等渠道全面鋪滿。

此外，其在店鋪形象上也進行改變，比如蔡徐坤代言，增加虛擬試妝、SPA、免費化妝等服務(wù)。在場景上，推出“Watsons Pink”店鋪、還選擇與環(huán)球影城大熱的IP小黃人聯(lián)名等。

不過，這些改革動作更多是在傳統(tǒng)零售模式上的優(yōu)化和調(diào)整，而非顛覆性創(chuàng)新。雖然在一定程度上提升了運營效率和顧客體驗，但在面對新興美妝集合店和電商的沖擊時，仍顯得力不從心。

就像是曾經(jīng)的諾基亞，其基因是“造一部最好的手機”，堅固、耐用、信號好。它的思維是硬件思維和工程師思維。

屈臣氏的基因是“開一個最好的貨架”，品牌最全、導購最強、利潤最高（尤其是自有品牌）。它的思維是零售思維和貨品思維。

不過，競爭機制早就發(fā)生了變化，但是屈臣氏諸多新動向仍舊依賴以往的路徑，新瓶裝舊酒。

屈臣氏的創(chuàng)新，就像給馬車裝上更好的減震和更快的馬匹，但對手已經(jīng)發(fā)明了汽車。

而更大的難題在于，由于過高的合作代價，不少品牌先后退出屈臣氏。此前華夏時報指出，露華濃、丁家宜、卡尼爾、花皙蔻、美即等品牌相繼退出屈臣氏，相比貨品琳瑯滿目的其他美妝集合店，目前屈臣氏內(nèi)現(xiàn)存的品牌顯得有些匱乏，除了自有品牌，多數(shù)是一些老品牌，如一葉子，韓束，百雀羚、自然堂等。

此外，屈臣氏的導購銷售也是被消費者敬而遠之的原因之一 ，援引新浪財經(jīng)采訪行業(yè)人士，“美妝和護膚品都是標品，相對電商渠道來說，屈臣氏的價格并不具有競爭力，而且購買體驗和售后服務(wù)也不如線上，比如門店的導購有銷售KPI，往往會用力過猛地給消費者推薦產(chǎn)品。”

最大對手或是名創(chuàng)優(yōu)品

去中介化的自營平臺、新美妝集合店、同賽道的老對手以及即時零售平臺，均切走了屈臣氏最賺錢的一塊兒蛋糕。

而在其為數(shù)不多的地盤下，還有名創(chuàng)優(yōu)品虎視眈眈。顯然，屈臣氏也心知肚明，其將前者列為全球最可怕的競爭對手。

此前屈臣氏大部分的門店集中在一二線城市，不過如今在加速下沉市場的步伐。據(jù)悉，之前屈臣氏在三線市場有所試水且成效顯著。援引新浪財經(jīng)內(nèi)容，有業(yè)內(nèi)人士指出，屈臣氏門店在下沉城市的業(yè)績表現(xiàn)要好于一、二線城市。

或是基于此，屈臣氏選擇加快三線城市的擴張。其計劃開設(shè)的500家新店中近一半位于低線城市，更將新進入100個縣級市場。

而在低線城市，作為對手的名創(chuàng)優(yōu)品們早已盤踞已久。據(jù)悉2022年，名創(chuàng)優(yōu)品旗下WOW COLOUR便在拓展二線至五線城市的下沉市場門店，截至當年年末其三線或低線城市門店數(shù)量為1477家。

二者目標客戶群體有較大重疊，都以年輕消費者為主，尤其是女性消費者。這類消費者對時尚、性價比高的產(chǎn)品有較高需求，且消費頻次相對較高。名創(chuàng)優(yōu)品的低價產(chǎn)品策略，吸引了大量年輕消費者。

在美妝個護等核心品類上，屈臣氏和名創(chuàng)優(yōu)品存在直接競爭。 后者雖然以生活日用品為主，但近年來在美妝個護領(lǐng)域的布局也不斷加強，其自有品牌的美妝產(chǎn)品憑借性價比優(yōu)勢，在市場上獲得了一定的份額。

也就是說，名創(chuàng)優(yōu)品通過供應(yīng)鏈效率、價格帶卡位、渠道密度、IP本土化、即時零售滲透五大維度構(gòu)建起壁壘。

而屈臣氏受制于直營模式、重資產(chǎn)等問題，如今在下沉市場轉(zhuǎn)型仍在艱難探索中。這場競爭的本質(zhì)是兩種零售范式的碰撞：一個是依托中國供應(yīng)鏈優(yōu)勢的“新物種”，另一個是試圖全球化與本土化平衡的“百年老店”。

▲圖/AI制作

未來，兩者的競爭焦點或許將集中在供應(yīng)鏈本地化改造、即時零售。畢竟，下沉市場沒有品牌溢價，只有效率溢價，誰先跑通最后一公里，誰就能在這片紅海中生存下去。

優(yōu)勢和靈活性已在這場戰(zhàn)爭中占據(jù)主動優(yōu)勢，但把時間軸拉長來看，這場下沉戰(zhàn)爭的勝負手并不只取決于先發(fā)或靈活性，而是誰能在慢變量里跑得更快。而對于屈臣氏來說，慢牌打好了，船大也能掉頭。

參考資料：

時代財經(jīng)，《打造差異化體驗 上半年屈臣氏多個門店全新場景輪番亮相》

新浪財經(jīng)，《李嘉誠“現(xiàn)金?！蔽遥呵际现袊N售疲軟，利潤連降6年》

華夏時報，《平均一天“倒下”一間門店！記者實探：屈臣氏模式為何跑不動了？》