一個在知名互聯(lián)網(wǎng)公司的CTO老友告訴我，他們公司推行“扁平化”兩年后，一個簡單的產(chǎn)品需求變更，召集了7個“平等”的負責人開會討論，開了三次會沒人敢拍板。最后需求拖了兩個月才上線，競爭對手早已搶占市場。老友無奈地說：“我們要的是效率，結果搞成了民主大會。”

這并非個例。很多企業(yè)的組織結構在“扁平化”，以為去掉層級就能解放生產(chǎn)力。但最終發(fā)現(xiàn)，扁平是扁平了，但也走向了一盤散沙。

為什么會這樣？

因為只看到了“扁平”的好看，卻忽略了它的不好：沒有責任鏈的組織，就是一盤散沙。

一、正在消磨組織的效率

在很多人的想象里，扁平化是美好的：沒有森嚴等級、沒有繁瑣審批，大家像朋友一樣就把事兒定了。但脫離人性現(xiàn)實的理想，難免會遇到麻煩。扁平化，恰恰就是一個管理學的理想化嘗試。它不經(jīng)意間，制造了幾個讓人意想不到的困擾。

第一：責任的模糊。

一個問題，大家在群里討論半天，最后誰也說不清該誰解決。這事兒就像個燙手山芋，每個人都碰了，但誰也不想接。

我有個朋友負責一家公司的客服部，也搞扁平化，取消了小組長。要“人人都是自己的管理者”。結果一個客戶投訴，從A員工傳到B員工，又從B傳到C，來來回回，沒人愿意把這個投訴“清零”。因為沒有人對最終結果負全責。這事就這么掛著，最后客戶跑了，公司的口碑也砸了。

這就是典型的“責任漂移”。在扁平架構下，當責任沒有清晰邊界時，它就會四處彌散，誰都抓不住。

第二：決策的遲滯。

大家本能地認為扁平化能讓決策更高效。但事實是，它往往讓決策更難。當一個團隊里有7個“平等”的負責人時，開會就成了辯論賽，誰也說服不了誰。

我見過一個創(chuàng)業(yè)公司CEO，為了體現(xiàn)扁平化，堅持自己直管二十幾個員工。結果每天光是處理這些人的各種需求、匯報、矛盾，就筋疲力盡。他成了整個組織的“瓶頸”，所有決策都卡在他這里，效率反而比以前更低。

這就像一個交通樞紐，所有車都想從一個路口過，結果所有人都堵在了那里。

第三：溝通成本的增加。

為扁平化省去了層級，就省去了成本？恰恰相反。它省去了顯性的管理成本，卻讓隱性的溝通成本大幅增加。

在傳統(tǒng)架構里，信息流是清晰的樹狀。但在扁平架構里，信息流變成了網(wǎng)狀。每個人都可能需要和另外的每個人進行溝通協(xié)調(diào)。

每天打開工作群，幾十個群，幾百條未讀信息。你的時間，大部分花在了“溝通”和“協(xié)調(diào)”上，而不是真正的“做事”。因為你永遠不知道，一個很小的變動，會牽扯出多少額外的溝通。

所以，別再被“扁平化”這個概念困住。它不是一劑靈藥，而是一個需要謹慎對待的理念。它用“自由”的美好愿景，掩蓋了“混亂”和“低效”的可能。

二、重建責任鏈的組織價值

一個健康的組織，它的骨骼是清晰的。骨骼，就是責任鏈。

我說的責任鏈，不是官僚主義的層級結構，而是一種基于“價值創(chuàng)造”的鏈條。它不是為了約束人，而是為了賦予人。它的核心價值，是三個關鍵詞：清晰、可追責、高效。

首先，是清晰。

一個好的責任鏈，能讓組織里的每個人，都像麥當勞的員工一樣，知道自己的職責和邊界。

麥當勞能把產(chǎn)品做到全球一致，不是因為員工有“藝術創(chuàng)造力”，而是因為每一個動作都有清晰的“責任”和“標準”?？久姘呢撠熆久姘湃怙灥呢撠煼湃怙?，包漢堡的負責包漢堡。

每個人都清楚地知道自己的任務和責任。這個鏈條上的每一個環(huán)節(jié)，都清晰、明確。這就像人體的骨骼，你看不到它，但它永遠都在那里，支撐著你的每一個動作。

其次，是可追責。

一個責任鏈不清晰的組織，出了問題，只能互相扯皮。但一個責任鏈清晰的組織，出了問題，一眼就能看到根源。

這就像一個團隊合作完成項目。項目失敗了，如果事先有清晰的責任鏈：張三負責產(chǎn)品，李四負責技術，王五負責市場，那么一旦項目失敗，我們就能直接找到問題出在哪里。

可追責，不是為了懲罰，而是為了改進。它能讓我們在失敗中學習，在錯誤中成長。

最后，是高效。

當每個人的職責和邊界都清晰后，決策自然就高效了。

一個好的責任鏈，是把“決策權”下放給最接近問題的人。不需要讓一個CTO去拍板產(chǎn)品細節(jié)，也不需要讓CEO去直管二十個人。而是應該讓產(chǎn)品負責人去拍板產(chǎn)品，讓技術負責人去拍板技術。這種基于信任的“授權”，能讓組織里的每個人都成為一個獨立的“引擎”，而不是一個需要不斷加油的“部件”。

我有一個做企業(yè)咨詢的朋友，他幫助一家陷入困境的公司，重新梳理了組織架構。他們做的第一件事，就是把“模糊”的崗位，變成“清晰”的責任。一年后，這家公司的營收增長了30%，效率提升了一倍。他們沒有增加一個人，只是把“人浮于事”的責任，變回了“事有人做”的責任。

三、如何重建有效的責任鏈

具體怎么做？

第一，用“決策”代替“民主”。

在任何一個團隊里，你都需要一個明確的“決策者”。這個人，可以在充分討論后，拍板，并為結果負責。

第二，為每一個崗位畫一個“責任邊界”。

這個邊界不是用表格羅列的，而是用具體的業(yè)務場景來定義的。

得和員工坐下來，一起討論：什么情況下可以自主決策？什么情況下需要向上匯報？什么情況下需要跨部門溝通？把這些邊界用最直白的方式寫下來，就像一份“責任地圖”。

第三，用過程來管理，用結果來衡量責任。

很多人考核時，總喜歡看過程。加了多少班，開了多少會，寫了多少報告。這些都沒用。

一個好的責任鏈，最終衡量的是結果。負責的模塊，有沒有達到預期？負責的客戶，有沒有得到滿意服務？負責的項目，有沒有按時交付？

當結果成為唯一的衡量標準時，每個人都會主動尋找最高效、最直接的方式去完成任務。

我見過太多盲目“扁平化”的企業(yè)，認為去掉層級，就是擁抱未來。但他們可能忘了，任何一個健康的組織，都需要一個堅實的骨骼，它藏在血肉里，支撐著整個身體。而盲目扁平化，不過是給一個骨骼不健康的人，披了一件好看的外衣。當風一吹，他站都站不穩(wěn)。

管理沒有潮流，只有常識，和自身的基本面。反思扁平化，重建責任鏈。 企業(yè)、組織、人、業(yè)務才能更壯實。

——完——