內(nèi)容來源：胡賽雄、劉欣直播對(duì)談，經(jīng)本人審核授權(quán)發(fā)布。

分享嘉賓：胡賽雄，華為“藍(lán)血十杰”之一、《管理的力量》作者；劉欣，精亦誠(chéng)咨詢創(chuàng)始人，美的前管委會(huì)成員，《卓越組織》和《卓越運(yùn)營(yíng)》作者。

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第 9146篇深度好文：4538字 | 12 分鐘閱讀

組織管理

筆記君說：

在經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)的復(fù)雜背景下，企業(yè)與個(gè)人正面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、轉(zhuǎn)型壓力凸顯、新趨勢(shì)層出不窮等多重挑戰(zhàn)。

本文結(jié)合華為、美的等標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐，深入探討企業(yè)與個(gè)人如何以價(jià)值創(chuàng)造為根基，通過效率優(yōu)化、精準(zhǔn)創(chuàng)新、組織升級(jí)等方式，抓住時(shí)代的新機(jī)遇。

一、價(jià)值創(chuàng)造與效率優(yōu)化：

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的底層邏輯

1.定價(jià)策略：從“成本導(dǎo)向”到“用戶價(jià)值認(rèn)同”

企業(yè)定價(jià)的核心矛盾，在于如何跳出“成本定價(jià)”或“競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)”的傳統(tǒng)思維，讓用戶主動(dòng)認(rèn)可價(jià)格背后的價(jià)值。

中國(guó)企業(yè)在改革開放40年的粗放式增長(zhǎng)中，多以“制造企業(yè)”自居，定價(jià)邏輯往往局限于“成本+利潤(rùn)”或“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低5%”，卻忽視了最關(guān)鍵的問題：“我給客戶帶來了什么獨(dú)特價(jià)值？”

以百果園“高定價(jià)引發(fā)爭(zhēng)議”為例，其董事長(zhǎng)提出“教育消費(fèi)者”的言論之所以引發(fā)熱議，根源在于未建立用戶對(duì)“高價(jià)水果”的價(jià)值認(rèn)同。

沒有人愿意被教育，消費(fèi)者的認(rèn)知是自我提升的結(jié)果。

真正有效的定價(jià)需先錨定用戶心智。鉆石通過“愛情永恒”的價(jià)值敘事，讓消費(fèi)者接受其高價(jià)——用戶先認(rèn)同“愛情珍貴”，再接受“鉆石可證明愛情”，價(jià)格自然穩(wěn)固。

不同市場(chǎng)的定價(jià)差異明顯。大眾市場(chǎng)需以性價(jià)比爭(zhēng)奪體量，比如美的主品牌通過規(guī)?；a(chǎn)降低單位成本，而高端市場(chǎng)則需重構(gòu)價(jià)值錨點(diǎn)。

美的推出高端品牌時(shí)，并非單純提價(jià)，而是通過場(chǎng)景創(chuàng)新和功能迭代，讓用戶感知“溢價(jià)部分對(duì)應(yīng)真實(shí)價(jià)值”。

此外，美的還通過多品牌矩陣，如“東芝”“CLOMO”，規(guī)避主品牌“性價(jià)比”的心智束縛，為高端定位鋪路。

值得注意的是，毛利的本質(zhì)是“客戶的離開成本”。毛利越高，客戶替代成本越高；毛利越低，企業(yè)越易陷入價(jià)格戰(zhàn)。

胡賽雄提醒：“中小企業(yè)切勿空談‘低成本戰(zhàn)略’，低成本的前提是規(guī)模效應(yīng)，而規(guī)模的根基是價(jià)值被認(rèn)可?！?/p>

2.降本增效：資源的高效配置而非“粗暴收縮”

降本增效的核心是“資源最優(yōu)利用”，而非盲目裁員或縮減投入。

美的因家電行業(yè)低毛利特性，形成了“極簡(jiǎn)主義”的運(yùn)營(yíng)哲學(xué)——通過精簡(jiǎn)流程降低組織內(nèi)耗。

例如將內(nèi)部匯報(bào)PPT限制在10頁內(nèi)，甚至要求高管用口頭匯報(bào)替代PPT，減少“為美化工作而工作”的虛耗。

劉欣坦言：“美的的精簡(jiǎn)是被逼出來的，若有50%以上的毛利率，或許不必如此嚴(yán)苛，但低毛利行業(yè)容不得浪費(fèi)?！?/p>

但節(jié)約不等于匱乏。就像“騎自行車去酒吧，該省省該花花”，雖然美的在價(jià)值鏈優(yōu)化上精打細(xì)算，比如縮短庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，卻在研發(fā)上每年投入超百億元。

華為則從另一角度詮釋降本，以“開源”帶動(dòng)“增效”。

胡賽雄引用任正非的觀點(diǎn)：“企業(yè)要像劉翔的身體，通過‘?dāng)z入能量—耗散能量’變得更強(qiáng)健?！?/p>

華為認(rèn)為，真正的效率提升來自規(guī)模擴(kuò)張——當(dāng)企業(yè)做大后，固定成本被更多業(yè)務(wù)分?jǐn)?，效率自然提升?/p>

賺不到錢的企業(yè)沒資格談價(jià)格戰(zhàn)，低毛利企業(yè)更應(yīng)通過價(jià)值提升轉(zhuǎn)向高毛利，而非在‘地板價(jià)’上內(nèi)卷。

華為通過全球化布局?jǐn)U大市場(chǎng)規(guī)模，使研發(fā)成本、供應(yīng)鏈成本被更大體量攤薄，而非單純壓縮開支。

同時(shí)，“該花的錢必須花到位”，華為在5G技術(shù)研發(fā)上持續(xù)投入，最終形成技術(shù)壁壘。

3.銀發(fā)經(jīng)濟(jì)：分層滿足需求，平衡商業(yè)與社會(huì)責(zé)任

銀發(fā)經(jīng)濟(jì)的核心是打破“一刀切”思維，按老年群體的年齡、消費(fèi)能力和需求分層布局。

60-70歲健康老人更傾向“積極老齡化”，需求集中在旅游，比如夕陽紅旅行團(tuán)；社交，比如老年大學(xué)、合唱團(tuán)；最后還有休閑，如候鳥式度假。80歲以上老人則更依賴康養(yǎng)服務(wù)，如醫(yī)療陪護(hù)、居家照料。

企業(yè)需避免“想當(dāng)然”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

例如，部分養(yǎng)老機(jī)構(gòu)在高爾夫球場(chǎng)旁設(shè)點(diǎn)，卻忽視“能打高爾夫的老人更愿居家”的現(xiàn)實(shí)；一些品牌推出“老人鞋”時(shí)過度強(qiáng)調(diào)“防滑、助行”，反而被視為對(duì)活力老人的“年齡標(biāo)簽化”，而另一些品牌以“正當(dāng)午”命名，主打“活力老年”概念，反而更受歡迎。

劉欣提出“衣食住行康樂”六字框架：“衣、食、住、行”是基礎(chǔ)剛需，需保障品質(zhì)與便捷；“康”（康養(yǎng)）與“樂”（精神愉悅）是增值點(diǎn)，需專業(yè)化服務(wù)支撐。

例如，某企業(yè)為白領(lǐng)家庭老人提供“封閉式服務(wù)社區(qū)”，配套24小時(shí)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)、興趣社團(tuán)和智能監(jiān)護(hù)設(shè)備，雖收費(fèi)是普通養(yǎng)老院的2-3倍，但因解決子女“無法兼顧工作與照護(hù)”的痛點(diǎn)而持續(xù)盈利。

銀發(fā)經(jīng)濟(jì)需兼顧商業(yè)價(jià)值與社會(huì)責(zé)任：既要通過標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)降低成本，如連鎖化康養(yǎng)機(jī)構(gòu)，也要避免盯著“老年人儲(chǔ)蓄多”的表象，而應(yīng)通過信任建立長(zhǎng)期關(guān)系。

若只想著從老人身上賺錢而忽視服務(wù)，最終會(huì)失去市場(chǎng)。

二、創(chuàng)新與數(shù)字化轉(zhuǎn)型：

穿越周期的核心動(dòng)力

1.創(chuàng)新管理：從“顛覆幻想”到“組合式改善”

創(chuàng)新并非必須是“從零到一”的顛覆，更多是“從一到優(yōu)”的組合與迭代。

胡賽雄坦言：“華為的多數(shù)創(chuàng)新是技術(shù)集成，而非原創(chuàng)突破?！?/p>

華為5G技術(shù)的領(lǐng)先，源于對(duì)通信領(lǐng)域現(xiàn)有技術(shù)的優(yōu)化組合，而非發(fā)明全新原理。

關(guān)鍵在于讓研發(fā)人員貼近市場(chǎng)，“把厲害的人推到客戶前線”，確保技術(shù)創(chuàng)新貼合真實(shí)需求。

美的則通過“分階段試錯(cuò)”機(jī)制控制創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)：探索期允許高容錯(cuò)，如孵化智能家居新品時(shí)不強(qiáng)制短期盈利；擴(kuò)張期嚴(yán)格考核，如成熟產(chǎn)品需達(dá)到預(yù)設(shè)銷量；收縮期則要果斷止損。

疫情期間，美的跟風(fēng)推出空氣炸鍋、酸奶機(jī)等900多個(gè)SKU，后因缺乏長(zhǎng)期價(jià)值，全部砍掉。

其止損標(biāo)準(zhǔn)基于“四個(gè)價(jià)值”：

市場(chǎng)價(jià)值（是否帶來客戶增長(zhǎng)）；

財(cái)務(wù)價(jià)值（是否帶來營(yíng)收利潤(rùn)）；

戰(zhàn)略價(jià)值（是否助力長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型）；

組織價(jià)值（是否沉淀組織能力）。

創(chuàng)新有兩大心理學(xué)陷阱：一是“不敢輸就贏不了”，華為堅(jiān)持“有糧倉(cāng)才開辟第二戰(zhàn)場(chǎng)”，用主業(yè)利潤(rùn)支撐新業(yè)務(wù)試錯(cuò)；二是“沉沒成本干擾決策”，許多企業(yè)因“已投入太多”而繼續(xù)錯(cuò)配資源，最終損失更大。

創(chuàng)新要像華為的“壓強(qiáng)原則”，在關(guān)鍵機(jī)會(huì)點(diǎn)集中資源，而非遍地開花。

2.數(shù)字化轉(zhuǎn)型：場(chǎng)景為基，人機(jī)共生

AI與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心是“場(chǎng)景落地”，而非技術(shù)堆砌。AI若沒有具體場(chǎng)景，就像革命沒有根據(jù)地，難以生存。

某連鎖餐飲企業(yè)用AI監(jiān)控后廚操作，通過圖像識(shí)別及時(shí)預(yù)警違規(guī)行為，如未戴口罩、食材過期，以替代人工巡檢的低效與疏漏。

華為則在海外基站維護(hù)中引入AI預(yù)測(cè)性維護(hù)，通過設(shè)備數(shù)據(jù)建模提前發(fā)現(xiàn)故障，降低停機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。

美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型聚焦“人”的改變?！凹夹g(shù)再好，人不配合也落地不了?！?/p>

美的在推進(jìn)數(shù)字化時(shí)，通過“五個(gè)臺(tái)階”的逐步推動(dòng)來培養(yǎng)和提升團(tuán)隊(duì)能力：從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集，到流程數(shù)字化，再到業(yè)務(wù)數(shù)字化，最終實(shí)現(xiàn)決策智能化。

美的T+3模式通過數(shù)字化進(jìn)一步深化“以銷定產(chǎn)”，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至12天以內(nèi)，但這一成果的前提是業(yè)務(wù)部門與IT部門的深度協(xié)同。

對(duì)于個(gè)人而言，AI時(shí)代的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于“與機(jī)器共生”。

AI替代的是工具層（如重復(fù)性操作），但替代不了意義層（如需求洞察、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)）。

美的數(shù)字化加大AI投入，可實(shí)時(shí)掌握十幾萬家終端門店數(shù)據(jù)，但做市場(chǎng)洞察和制定營(yíng)銷策略仍需人結(jié)合市場(chǎng)趨勢(shì)做最終判斷。

三、全球化與市場(chǎng)拓展：

從“本土競(jìng)爭(zhēng)”到“全球布局”

1.企業(yè)出海：先判“要不要”與“能不能”

企業(yè)出海需先明確兩個(gè)問題：“要不要出?！焙汀澳懿荒艹龊！?。

“要不要出?！敝饕磭?guó)內(nèi)市場(chǎng)是否飽和，是否需通過全球化獲取規(guī)模收益?！澳懿荒艹龊！敝饕串a(chǎn)品是否突破能當(dāng)?shù)卣?、技術(shù)、文化壁壘。

華為出海歷經(jīng)四個(gè)階段：從“產(chǎn)品出口”到“本地化生產(chǎn)”，再到“全球研發(fā)”，最終實(shí)現(xiàn)“全球運(yùn)營(yíng)”，其核心是“中方核心團(tuán)隊(duì)掌控+本地化協(xié)作”，確保戰(zhàn)略落地與文化適應(yīng)平衡。

出海不能迷信‘以夷制夷’，海外核心團(tuán)隊(duì)需與總部緊密聯(lián)動(dòng)，否則易被本地化團(tuán)隊(duì)‘反制’。

美的在初期是通過為跨過公司代工走出去，之后不斷加大與國(guó)際家電巨頭的合作，等到自身實(shí)力強(qiáng)大后，則通過收購(gòu)加速全球化。

比如2016年通過收購(gòu)日本東芝家電獲得技術(shù)與渠道，收購(gòu)德國(guó)庫卡切入工業(yè)機(jī)器人領(lǐng)域，快速突破歐美市場(chǎng)準(zhǔn)入壁壘。

劉欣強(qiáng)調(diào)：“出海不是把產(chǎn)品搬過去，而是融入當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)。”例如，美的在東南亞市場(chǎng)推出適配當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的家電，在歐美則強(qiáng)調(diào)品質(zhì)和環(huán)保認(rèn)證，均是本地化的具體實(shí)踐。

中小企業(yè)出海的最優(yōu)路徑是“跟隨客戶”。

若客戶在海外設(shè)廠，可同步配套服務(wù)，降低開拓風(fēng)險(xiǎn)。若暫無現(xiàn)成客戶，需明確目標(biāo)市場(chǎng)避免“全球撒網(wǎng)”。

2.個(gè)人出海：三層能力支撐長(zhǎng)期發(fā)展

個(gè)人隨企業(yè)出海需具備三層能力：

基礎(chǔ)能力：語言、自我管理。

職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)的可復(fù)制性。

文化適應(yīng)力：本地化融入。

以華為員工為例，在國(guó)內(nèi)跑通業(yè)務(wù)模式后，再到哈薩克斯坦、東南亞復(fù)制，成功概率更高。沒有國(guó)內(nèi)積淀，海外更難立足。

文化適應(yīng)力不止于語言，更在于構(gòu)建本地社會(huì)網(wǎng)絡(luò)。海外員工需理解當(dāng)?shù)厣虡I(yè)習(xí)俗，比如中東的齋月節(jié)奏，參與社區(qū)活動(dòng)，避免局限于“華人圈”。

對(duì)于職場(chǎng)人而言，高端人才在全球市場(chǎng)均稀缺，中國(guó)企業(yè)中高層崗位常年缺人，若能通過系統(tǒng)思維和實(shí)戰(zhàn)能力晉升，出海會(huì)更具競(jìng)爭(zhēng)力。

四、組織與個(gè)人成長(zhǎng)：

穿越周期的支撐體系

1.企業(yè)文化與激勵(lì)：物質(zhì)與精神的協(xié)同

激勵(lì)需與企業(yè)文化深度綁定。美的以“結(jié)果導(dǎo)向”為核心，獎(jiǎng)金分配直接與業(yè)績(jī)掛鉤。

超額完成目標(biāo)者多則可獲3-5倍獎(jiǎng)金，未達(dá)標(biāo)者零激勵(lì)，晉升則完全看貢獻(xiàn)而非資歷。

在獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)掛鉤的基礎(chǔ)上，劉欣指出：“‘重用誰’比‘發(fā)多少錢’更能激勵(lì)人——員工因被晉升而獲得的成就感，勝過單一的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也更能體現(xiàn)企業(yè)文化。”

企業(yè)文化需“言行一致”，若“說一套做一套”，激勵(lì)機(jī)制會(huì)徹底失效。

2.個(gè)人能力提升：系統(tǒng)思維與實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)向

高階人才的核心能力是“系統(tǒng)思維”。胡賽雄在《管理的力量》中強(qiáng)調(diào)：“任何事情都處于系統(tǒng)中，脫離結(jié)構(gòu)談問題，只會(huì)頭痛醫(yī)頭?！?/p>

華為高管在制定戰(zhàn)略時(shí)，需同步考慮組織、人才、資源的匹配，避免“戰(zhàn)略懸空”。他建議職場(chǎng)人：“學(xué)習(xí)的本質(zhì)是找關(guān)系，先理解事物所處的系統(tǒng)，再分析關(guān)聯(lián)?！?/p>

劉欣則強(qiáng)調(diào)“實(shí)戰(zhàn)成長(zhǎng)”。美的通過“領(lǐng)任務(wù)、做項(xiàng)目”培養(yǎng)人才，例如讓后備干部真正上手，在主導(dǎo)區(qū)域市場(chǎng)開拓、解決庫存積壓、渠道沖突等實(shí)際問題中提升能力。

“企業(yè)不是學(xué)校，實(shí)戰(zhàn)是最好的培訓(xùn)。”

能力強(qiáng)的人永遠(yuǎn)“挑企業(yè)”，而能力弱的人總覺得“就業(yè)難”，核心差異在于是否能在實(shí)戰(zhàn)中沉淀硬技能與軟技能。

對(duì)于個(gè)人而言，穿越周期的關(guān)鍵是“不可替代性”。

職場(chǎng)人與其焦慮環(huán)境，不如打磨‘打通關(guān)’的能力——真正的高手，在哪都有機(jī)會(huì)。

結(jié)語

穿越經(jīng)濟(jì)周期的核心，在于以價(jià)值創(chuàng)造為錨點(diǎn)，通過效率優(yōu)化夯實(shí)基礎(chǔ)，以創(chuàng)新與數(shù)字化突破增長(zhǎng)瓶頸，借全球化拓展空間，最終依靠組織與個(gè)人的協(xié)同成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

無論是定價(jià)、降本，還是創(chuàng)新、出海，都需回歸“用戶價(jià)值”與“實(shí)事求是”——前者決定市場(chǎng)能否接受，后者決定執(zhí)行能否落地。

對(duì)于個(gè)人而言，系統(tǒng)思維、實(shí)戰(zhàn)能力與適應(yīng)力，將是應(yīng)對(duì)不確定性的“壓艙石”。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。

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