8月29日，2025成都車展正式開幕。魏牌CEO馮復之、魏牌執(zhí)行副總經(jīng)理譚健、魏牌商業(yè)化副總經(jīng)理蒲昊文與每人Auto等進行了一場對話，以下為問答節(jié)選。

主持人：各位媒體老師大家好，非常感謝你們把寶貴的時間留給魏牌，支持我們的傳播工作。今天專訪領(lǐng)導，是我們的魏牌CEO馮復之、魏牌執(zhí)行副總經(jīng)理 譚健、魏牌商業(yè)化副總經(jīng)理 蒲昊文。謝謝大家。

馮復之：看大家有什么樣的問題，今天各位百忙中來到魏牌，也感謝各位老師對魏牌的長久的支持。同時，我們也希望在品牌向上和品牌服務、產(chǎn)品側(cè)大家有什么樣的關(guān)注，今天大家敞開聊一聊，看看有什么需要我們這邊可以給到更多的信息的，謝謝各位老師。

問：現(xiàn)在背景之下，我覺得能把車賣好，第一的因素應該是把渠道建設(shè)的更好，我的問題是，為什么魏牌堅持做DTC的模式，有什么困難點？馮總是怎么考慮的？

馮復之：我給大家講一下，的確是在面對我們的整個的用戶需求的角度上，我們構(gòu)建了DTC的模式，這不是簡簡單單我們鋪設(shè)多少的渠道，還是基于品牌向上這樣一個核心戰(zhàn)略，我們在魏總大力的支持條件下，非常有信心的說，魏牌會堅持DTC的模式去跟用戶建立鏈接，就像我剛才跟大家分享的一樣，其實物理觸點，我們需要更多的在線上進行曝光，也希望更多的貼近用戶的生活場景和用車場景，這是我們的第一個宗旨。

第二是基于心理上的鏈接，我們給用戶提供安全、高效、便捷，省事省心的服務，去獲取用戶真正的信任，這是非常非常重要的。我個人的角度來講，用戶買不買，或者說選不選擇魏牌是第二步或者第三步，但真正建立這樣的信任，認知到魏牌，并且體驗到魏牌的產(chǎn)品，這是我們覺得非常非常重要的核心，真的要思考去如何跟用戶交朋友。另外，我們也需要聽到用戶的反饋，以及真正對我們的產(chǎn)品、品牌上的一些建議，也是為用戶而改變。當然也提到了幾點我們建設(shè)的一些情況，今年我們預估會覆蓋200個以上的城市，但我們的店面觸點可能會達到幾百家這樣的規(guī)模，更多的我們是希望服務到我們每一位用戶，然后讓用戶能夠所見即所得體驗到我們的產(chǎn)品，這是非常核心的。

對于市場，魏牌會非常堅持地傳遞價值，而不是過多關(guān)注于價格，相信長城35年的造車底蘊，以及我們對用戶需求的理解，對產(chǎn)品細節(jié)的打磨，能夠更好滿足用戶需求，為用戶、市場、企業(yè)共同創(chuàng)造價值，這是我們最核心的一點。

蒲昊文：關(guān)于這個點還有一些細節(jié)補充一下，在魏牌建設(shè)，剛才老師說的DTC直接面對客戶的渠道模式中，我們也在始終堅信，并且堅持一個理念：品牌口碑是由用戶來檢驗，我們堅信，要通過用戶的滿意度來檢驗品牌是否堅實。

第二，剛才媒體老師提到的這中間有困難嗎，一定有困難的。我們從傳統(tǒng)經(jīng)銷商管理模式切換，就要做到“事必躬親”。這里面最重要的是什么呢，剛才發(fā)布會的時候提到一致性，對終端來說，我們必須要保持統(tǒng)一的形象，更重要的是保持給用戶，不管在哪家店面都能享受到同等水準和質(zhì)量的服務。

剛才提到的，我們在渠道建設(shè)方面已經(jīng)有了階段性的成果，到今年年底，我們會覆蓋超過200個城市。同步，我們也會不斷投入去夯實我們的服務水平，比如說培訓資源、一線管理工具啊等等，爭取給用戶帶來更好的服務體驗。

在這個過程中，我們還需要按照用戶的需求去不斷優(yōu)化服務。這里面其實很多的場景是很難判斷的。什么意思呢？我們有業(yè)務的管理規(guī)則，我們也面對著用戶的特殊需求，舉個例子來講，企業(yè)經(jīng)營或者說整個的項目經(jīng)營是需要去以經(jīng)營指標去作為衡量依據(jù)的。但很多情況下我們要投入，在這個過程中也在探索很多新的模式，舉個例子：北京、上海這種超一線城市，早晚高峰堵車情況很嚴重，日常的交也不是特別便利，用戶到達直營門店去試駕或看車，時間成本非常高。我們在考慮如何把通勤成本和用戶體驗產(chǎn)品的時間去結(jié)合起來，我們目前正在探索后續(xù)推出上下班通勤試駕的可能性，接用戶下班或者送用戶上班，在試駕的過程中結(jié)合用戶實際用車場景，更真實地體驗我們的產(chǎn)品點。

問：各位好，我是未來汽車日報的蘇鵬，魏牌在長城內(nèi)部更偏新勢力的風格多一點，我想請問，他們和廣義上新勢力品牌相比有什么不同？

馮復之：這個問題還是回歸到本質(zhì)，我們?yōu)橛脩魟?chuàng)造價值的同時，更要給他真誠感、安心感。

長城汽車35年來良性經(jīng)營，有著很強的現(xiàn)金儲備，可以為魏牌的改變提供有力的資金支持，用戶可以放心買、按信用。

長城還具備很強的觸點優(yōu)勢，35年來不僅在一二線城市穩(wěn)扎穩(wěn)打，更是扎根縣域市場，具備很強的終端觸點，就像一棵枝繁葉茂的大樹。在這樣的支撐下，用戶走遍中國都能看到長城汽車，銷售、服務跟得上，才能去到更遠的地方。而這些觸點，能夠很好地賦能魏牌，為用戶保駕護航。

產(chǎn)品層面，我們手里永遠有牌，且在質(zhì)量和品控方面優(yōu)勢很大：長城35年的造車底蘊，在研發(fā)、質(zhì)量、生產(chǎn)、供應鏈整個環(huán)節(jié)的管理非常嚴謹，背靠大樹好乘涼，這是長城汽車為魏牌提供的巨大優(yōu)勢，我們可以基于市場的需求變化，持續(xù)不斷地推出優(yōu)秀的產(chǎn)品與技術(shù)，通過真誠的產(chǎn)品體驗為用戶增加安心感。

長城的規(guī)模效應和技術(shù)優(yōu)勢也可以很好地賦能魏牌，形成量變到質(zhì)變的良性循環(huán)。像端到端的輔助駕駛、Hi4智能四驅(qū)等核心技術(shù)，在長城公司內(nèi)部形成多品牌的技術(shù)共享，從而節(jié)省了成本，降低了售價，提升了核心競爭力。

同時，我們也會積極吸收“新勢力”的成功經(jīng)驗，例如如何面對用戶提供更多元化的服務、如何洞察用戶的真實需求，這些是需要我們?nèi)ヌ嵘摹?/p>

還有一點需要補充：長城的基本功很扎實，比如“新勢力”比較擅長的智能化體驗，長城在智能化方面投入一直很高，在研發(fā)上也從沒掉隊過，甚至是領(lǐng)先的。

總而言之，我們吸收新勢力的寶貴經(jīng)驗，并依托于長城的核心優(yōu)勢，發(fā)力魏牌向上。

問：有兩個問題，第一，經(jīng)過一年半左右的時間，我覺得魏牌在市場中，無論是行業(yè)或者消費端都已經(jīng)出現(xiàn)了一個相對明顯的標簽。剛才你也提到了DTC模式在規(guī)模和用戶觸點上今年會有一個擴張，我會覺得說你剛才只提到了建店規(guī)模覆蓋，我們是如何去找到用戶，這個方面有沒有什么創(chuàng)新的方法？

另外一個點，現(xiàn)在藍山的銷量是比較穩(wěn)定，而且它的定位也比較明顯，即將上市的高山7我們會有哪些具體的功能用途來滿足不同人群？

譚?。鹤铋_始提到關(guān)于渠道方面，我們覺得用戶端的觸點更多的是在未來改進或者提升過程中，把數(shù)字化的能力從線上到線下的貫通，這是我們相比于以往提升更多的地方。除了線下讓用戶體驗到更好的服務、更加靈活便利的線下觸點，我們線上能不能更精準地推送給我們的目標用戶，通過高質(zhì)量內(nèi)容讓用戶對魏牌的品牌、產(chǎn)品更有信心，有了這些“種草”以后，我們從種草到線下體驗整個鏈路的有效貫通，是魏牌在渠道建設(shè)中最重要的一個提升方向。

剛才提到高山7這款產(chǎn)品，魏牌在全新高山推出的時候，我們強調(diào)了一個理念，就是高山要作為開啟MPV家庭新時代的代表，通過高山家族滿足不同人群的需求。高山7這款產(chǎn)品，核心產(chǎn)品力向高山8/9全面看齊，在30萬以內(nèi)的中大型MPV細分市場，高山7擁有絕對的統(tǒng)治力：30萬以內(nèi)唯一標配四驅(qū)、激光雷達和后排屏；30萬以內(nèi)加速最快、轉(zhuǎn)向最靈活、得房率最高、音響性能最強；并擁有最長的WLTC純電續(xù)航，最大的車載冰箱，它跟8/9的核心差異主要就體現(xiàn)在尺寸上。

對于高山7和高山8而言，高山7最大的優(yōu)勢是短，尺寸剛剛好，我們內(nèi)部開發(fā)說過一句話——高山7最大的長板就是有點短，它的尺寸在五米零五的尺寸上，用恰到好處的尺寸，實現(xiàn)恰到好處的從容。高山7好開到不像一臺MPV，并呵護著每一位家庭成員，讓每個人都有好位置。

我們調(diào)研過市場上很多停車位，許多時候大家并不是不想買大車，而是受限于很多空間的限制，它在停車便利上有很大的掣肘。而且在商場和旅游景點的停車場，高鐵站和住宅的停車位，完全是不一樣的尺寸規(guī)格甚至形狀，高山7則能夠滿足更多尺寸的要求。而且，很多年輕用戶對車駕駛靈活性的要求相對較高，因此我們的靈活性、轉(zhuǎn)彎性也要做到行業(yè)最好。

為了實現(xiàn)開辟一個MPV家庭新時代的初衷，我們堅持要把高山7的配置拉滿。高山7不是一款利潤導向的產(chǎn)品——寧可喪失一部分利潤，也要把好的產(chǎn)品呈現(xiàn)給大家。我們不計成本，把產(chǎn)品做好，才能對得起長城公司要錨定的戰(zhàn)略，給用戶也好，給行業(yè)也好，一個坦誠，一個誠意。

馮復之：我再補充一點，其實非常重要的，剛才譚總講到了高山7，也講到了我們的服務觸點是DTC的模式。團隊協(xié)作，大家有時候產(chǎn)生分歧很正常，但我們一直會堅守一個標尺，去衡量我們最終的決策。在我們跟研發(fā)、供應鏈等都部門溝通協(xié)調(diào)時，最后都會回歸到我們的初心和我們使命、價值觀，就是為用戶創(chuàng)造價值，這是我們非常非常重要的一把標尺。

無論剛才說到我們自有的DTC模式，包括我們打開了很多的線上觸點，另外在各位媒體老師的共同賦能和助力下，魏牌的品牌上的傳播，還有一些點也在逐步的成長，我們更多的還是真正去為用戶創(chuàng)造價值。我們有這么好的產(chǎn)品，無論是高山系列，還是藍山系列，其實需要讓更多人知道，另外一點，我們的產(chǎn)品是否真正的滿足他的需求價值，能不能為他創(chuàng)造價值。

還有一點，我們也非常非常愿意聽取媒體朋友，以及我們的用戶的真實反饋，我相信沒有一款產(chǎn)品是百分之百完美的，但我們愿意把更好的產(chǎn)品，持續(xù)的、可成長的產(chǎn)品，我們交付給用戶，我們交付更多的產(chǎn)品價值，并讓用戶需求被不斷滿足。

說回到高山7，媒體老師們都非常關(guān)注高山7。首先第一點，魏牌高山家族已經(jīng)成為一個爆款系列了，大家看到持續(xù)銷量的霸榜，回歸到主流，這里面既有我們內(nèi)部的努力，但更重要的還是用戶需求得到了滿足，同時，我們也歡迎其他的友商，大家一起共同去開啟MPV家庭新時代，因為我們認為MPV這款車型，能更好地滿足用戶的多元化需求。

高山家族的三款車型，基于我們對MPV未來發(fā)展趨勢的預判，是針對MPV這一品類的顛覆式創(chuàng)新。所以我們推出了三個不同尺寸的高山車型，它們能夠覆蓋到用戶商用和家用的全部出行場景。例如，高山9更多的定位偏商務，就是說我們更多的向企業(yè)接待，或者高管用車。高山8更多的是宜商宜家，我們的高山7也就是更多的偏向于我們的年輕的家庭用戶。

同時，我們希望通過高山家族，改變中國家庭的購車邏輯：曾經(jīng)，SUV廣受中國家庭的青睞。和轎車相比，SUV空間更大，走爛路的能力更強。但隨著中國道路建設(shè)日趨完善，MPV的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)出來：重心更低，高速駕駛更穩(wěn)定；空間更大，久坐不累；雙層臺階、側(cè)滑門這些配置，老人、孩子上車方便；同時還具備一定的商務屬性。一句話總結(jié)：大六座SUV能滿足的需求，高山95%以上都能滿足，還擁有很多SUV不具備的優(yōu)勢。

另外一點是更安全，大家也知道我們所有的用材用料，高山7和高山8、高山9沒有區(qū)別，這是我們基于價值觀做的選擇。我們不想減配，把該有的東西省下來，定一個相對來講非常低的價格，這不符合我們的價值感。我們所有的選擇是基于為用戶創(chuàng)造價值這一條核心價值觀來做的選擇，所以高山7就應該是我們做出來的這個模樣。大家可以關(guān)注高山7的預售發(fā)布會，到時候我們會把這些東西跟大家去講，當初為什么做這樣的選擇，為什么有高山7，希望大家能多多關(guān)注。

問：我問一個問題，剛才看了有400多家店，我們知道魏牌其實并不是一個真正的從一開始進入長城的，而是體系轉(zhuǎn)過來的品牌，我覺得在這個過程中，我想問你在這個過程中最大的挑戰(zhàn)是什么？現(xiàn)在我們回頭看一些傳統(tǒng)車型，直營渠道分析做的特別過。這方面魏牌的優(yōu)勢是什么，劣勢是什么？

馮復之：最大的挑戰(zhàn)本質(zhì)上就是對于市場時機和機會的把握。

我覺得長城集團特別好的一點：戰(zhàn)略一旦確定了之后，所有的我們的協(xié)同功能，整個長城體系內(nèi)的伙伴們，都給予了我們非常大的支持和幫助，甚至更多的資源的投入。這個戰(zhàn)略一旦確定了之后，我們得到了很多的內(nèi)部的支持。

第二個點，面對市場的拓展和外部的經(jīng)銷商伙伴，我們通過充分的溝通實現(xiàn)了很強的共識，長城的經(jīng)銷商有一個特別好的點，很多的經(jīng)銷商伙伴都是跟長城汽車一起成長起來的，這些人對長城集團的歸宿感、使命感，甚至主人翁意識非常強，絕對多數(shù)的經(jīng)銷商都是非常支持長城集團向上的，所以魏牌的向上他們做了很多大力的支持和取舍。

我覺得我們還有很多都是沒有做好，我覺得挑戰(zhàn)就是我們自己的，更多的是心力，怎么能更好的服務用戶，更快的讓我們的產(chǎn)品專家，讓我們的售后，能真正的用心的服務好每個用戶，現(xiàn)在來看這是我們的挑戰(zhàn)。我記得一年多前，我們遇到了很多新人，對文化體系、價值觀體系，或者我們服務用戶的點，都不是特別清晰，所以我們設(shè)定了包括CI、SI等等體系標準，但在執(zhí)行層面上我們還需要更多的加強，更多的去確保服務用戶的質(zhì)量。內(nèi)部無論對經(jīng)銷商還是我們的戰(zhàn)略，沒有動搖過，而且都是給我們DTC這個組織充分授權(quán)和支持，我個人被這一點深深的打動。我在長城集團的賦能和成長下，快速的獲得這樣的體系，這決不是我個人的，而是整個長城集團，甚至我們的經(jīng)委會、董事會給我們充分的支持，這一點是非常非常重要的。

再說一句話，建立資源不是一個組織，它是整個集團的選擇，而且這不是一個組織能完成的，我真的要去講，因為它要行使產(chǎn)品力、渠道力、營銷力甚至組織力，它不是簡簡單單建一個渠道，它是一個完整的，它不是一個簡單的某一個點。所以從上到下，甚至我們很多的投資人，以及伙伴、同事，包括其他品牌、其他市場都給我們很大的支持。

蒲昊文：首先是一個速度的問題，如果時間周期足夠長的話還可以克服。但我們遇到的第一個挑戰(zhàn)，魏總是一個非常高標準嚴要求的，在直營渠道建設(shè)的過程中，大家可以有目共睹，除了大家耳熟能詳?shù)男乱痪€，二線的主要城市，我們還覆蓋了幾乎所有的省會城市和大家日常能聽到的這些比較主流的三四線城市。為什么這么快的速度去做這么大范圍的渠道覆蓋呢，無非是兩個原因，第一是效率，第二是用戶的便利。物理的渠道毋庸置疑可以讓身處不同地域的用戶可以更快的體驗到產(chǎn)品的服務。另一方面，馮總剛才在強調(diào)我們內(nèi)部的效率，長城的內(nèi)部效率非常高，我們在短時間把400多家店建起來，還完成了全套流程，從用戶端到終端，包括售后服務，整個鏈路的建設(shè)，也就是說我們完成了數(shù)據(jù)鏈的貫通，整個業(yè)務也是完成了從線上到線下的轉(zhuǎn)型。如果沒有一個非常高體系去支撐的話這是完全不可能的。

運營上遇到什么困難呢，第一，剛才合一也提到了，運營一個渠道是需要大量的人力的，包括終端的店長，包括我們的產(chǎn)品專家，他們在之間給用戶提供這樣的服務。我們的這些人力在短期內(nèi)是從各個企業(yè)轉(zhuǎn)移到長城的，在這個過程中，大家一定會遇到所謂的工作方法的不一致，工作邏輯的不一致，包括管理的標準也不一致。在這個過程中我們做了很大力氣的投入，多少培訓體系先于整個渠道建立起來了，在服務標準和管理模式上先統(tǒng)一起來，也把我們?yōu)橛脩魟?chuàng)造價值這樣的價值觀先滲透下去，這是第一點。

第二，我們在管理中怎么實踐這個東西？因為在業(yè)務過程中，你的用戶標準和利益一定會形成碰撞或者沖突，這時候我們怎么去權(quán)衡呢，一定是用價值觀去權(quán)衡。因為規(guī)則是死的，但是對用戶服務的標準需要按照實際情況來定。我是管理商業(yè)化，主要是銷售的業(yè)務，我比較喜歡講故事，可能我給大家講個故事就比較具像化了。如果大家有購車經(jīng)驗的話會知道，可以提車了，如果車輛已經(jīng)到店了，你的尾款已經(jīng)付完了，因為所有的成本已經(jīng)產(chǎn)生了，生產(chǎn)的成本，整個鏈路的成本。在今年上半年的時候，我們遇到了一個特殊案例，一位用戶在約定好提車時間之后，他的家人生病住院了，這就是我說的管理標準和人性化之間的選擇。這種情況下，用戶說能不能把這個車退掉，因為他短時間需要錢給家人生病住院。這種情況下，這些成本是我們支付的，我們也快速的處理完了，但是結(jié)果還是好的，用戶上個月又選擇了復購我們的高山，其實是雙贏的局面。這是我們在這個過程中需要持續(xù)去做的。

還有一個例子更加的體現(xiàn)DTC直連用戶帶來的收益。今年年初的時候，因為我們一直持續(xù)的做終端的用戶反饋調(diào)研，我們有一個意料之外的情況出現(xiàn)了，因為我們之前的整個服務網(wǎng)絡的規(guī)劃，隨著城市或者用戶的保有量來，我們在年初的時候，因為藍山大批量交付，我們發(fā)現(xiàn)很多藍山的用戶在一段周期內(nèi)全跑去青藏大環(huán)線，川藏線自駕了。在那個時間節(jié)點上，整個西部的服務網(wǎng)絡還沒有完全建立起來，但我們收到了用戶這樣的反饋，我們就馬上行動，還是那個點，價值觀是什么，一切為了給用戶創(chuàng)造價值。所以我們在兩個月的時間就要做西部售后服務特色保障線，也是在大概一個月左右我們就完成了初步的建設(shè)。截至到現(xiàn)在，我們在大家經(jīng)常去的自駕線，比如川藏、青藏、青甘大環(huán)線，我們已經(jīng)累積建立了30多個服務站，能確保基本上200公里以內(nèi)一定會有我們的服務驛站，用戶在不到兩個小時之內(nèi)一定能抵達現(xiàn)場，我們內(nèi)部的要求更高。

做這樣的緊急的項目，一定是要內(nèi)部首先流程高效，第二要做短期內(nèi)大的投入。大的投入不一定能換來收益，在這樣的節(jié)點上我們必須考慮是不是用價值觀去衡量這件事，而不是簡單的用經(jīng)營的邏輯或者流程的邏輯。

問：三位領(lǐng)導好，我是功夫汽車的冉小燕。剛才說到困難與挑戰(zhàn)。我接下來這個問題不知道是不是挑戰(zhàn)與實踐第一，是關(guān)于營銷口的問題。剛才在發(fā)布會我也看到邀請到了孫越，感覺這個風格轉(zhuǎn)變的不少，這是什么考慮呢，這個挑戰(zhàn)與實踐是怎么樣去落實的？

馮復之：其實孫越來站臺，所謂的代言變成我們的用戶體驗官，本質(zhì)上是來自于用戶，我們也看到了高山的內(nèi)容，從用戶側(cè)，所謂自主產(chǎn)生的內(nèi)容在大幅的增長，一是我們有更高的銷量了，連續(xù)兩個月過萬了，更多用戶選擇我們，信任我們，繼而買我們的產(chǎn)品。第二是用戶的反饋，和我們溝通互動的頻率也在增加。我們想推出高山這個新系列的時候，我們做了內(nèi)部的KOC調(diào)研，你在用高山8或者9，你的滿意點是你最關(guān)注的，我們也問到到了一些核心的KOC，我們怎么才能更好的體現(xiàn)我們的賣點，包括我們的空間、性能這些點，其實很多用戶提出來了，就說能不能用體格比較大一點的用戶、車主，去形成這樣的對比，給我們更直觀真實的反饋。所以我們當時也找到了孫越的合作，這是非常緊急的一個活動，其實也是在車展之前一周落定的。

這個只是我們在更貼近于用戶的反饋和用戶真正共創(chuàng)的條件下，用戶來指導我們完成的。今年5月份的時候很多人說魏牌不會傳播，說魏牌品牌很好，但其實我們也會更多的貼近用戶。未來長城集團，大家也看到了，現(xiàn)在我們的魏總出鏡頻率奇高，從上至下，我們不是說硬要傳播，而是要真正的把我們的好的東西傳遞給用戶，這是我們作為集團的管理者，我們需要做到的一點，甚至我們每個人都要和用戶溝通，來更好的讓用戶知道我們的產(chǎn)品，讓他們廣而告之。

還有一點，奶龍和孫越能夠賦能用戶增長和渠道擴張的戰(zhàn)略。我們的DTC體系拓展很快，年內(nèi)要布局700家門店，如此快速的渠道擴張，需要更大范圍的品牌認知和用戶觸達?！吧缃换保⊿ocial）的營銷玩法能有效突破圈層，幫助我們的品牌和產(chǎn)品更快地觸達潛在用戶。

實話實說，我們的組織也在疊加，我們更多傳播的同仁或者同事加入到魏牌這個組織里面，也幫我們更多的去提升我們的傳播的質(zhì)量和策劃，包含跟用戶溝通的方式，也優(yōu)化了我們整個傳播的組織和結(jié)構(gòu)，包括未來進步發(fā)展的方向。但是我還是要理性的跟大家講，其實傳播很重要，但是我們不會選擇過度的或者說硬要傳播，而是真正的聽取用戶的建議，去做用戶能聽得懂的、有效的、且有價值的傳播，來幫助我們品牌成長和用戶共創(chuàng)。高山7就是一個相對完整的案例，我們的KOC給我們提供的可以做這樣的反差，所以我們做成了這樣的一個路徑，也就看到了孫越，但這只是一個點而已，我們會持續(xù)的完善。

問：現(xiàn)在豪華品牌，包括中國自主的豪華市場競爭非常激烈，你剛才說不要硬傳播，但話語權(quán)的爭奪也非常激烈。所以想問，你覺得用戶想到魏牌的時候，比如用兩到三個詞形容其實是會銳化的，你會想到什么智能、科技、豪華這些，我感覺魏牌是缺一個這種，大家一想到這個品牌，那個車是什么樣的車，就是一句話或者一個詞就能概括的，我們想打造什么印象的品牌呢？

馮復之：我一直在思考，如何讓用戶具像化，非常銳度的跟魏牌產(chǎn)生聯(lián)想。我們除了真正的智能，我們的技術(shù)智能之外，我覺得最重要的第一個是真誠，非常重要，在我個人的角度我希望真誠，這個“真”包含真誠和真實感，就是你不要去套路用戶過度營銷，要讓用戶覺得創(chuàng)造了非常非常好的體驗，我們覺得非常重要，這是我們核心的內(nèi)核。

另外還有一個點就是安全，魏牌所有的產(chǎn)品除了技術(shù)領(lǐng)先，整個的服務或者品牌印象更真誠、更真實之外，最重要的還是安全，滿滿的安全感，這個安全感一定要成為我們的核心，這是我愿意跟用戶一起去共建的。