作者|Frank

中國(guó)的咖啡行業(yè)可能是全球競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)，在這個(gè)平臺(tái)疊加品牌迅速跑馬圈地的市場(chǎng)上，一群“頂級(jí)營(yíng)銷人”成了關(guān)鍵變量。

古茗那句 “喝古茗的人，都是吳彥祖” 刷屏?xí)r，很少有人知道背后的操盤手是CMO頓賢。

這位“老古茗人”多年來極少公開露面，卻抓住了年輕消費(fèi)者心理，兩支與吳彥祖合作的廣告短片，單條播放量破千萬(wàn)，評(píng)論區(qū)里“喝男神同款”的互動(dòng)刷出幾十萬(wàn)條。

星巴克中國(guó)CGO楊振帶著快消品牌基建和阿里文娛的數(shù)字化操盤經(jīng)驗(yàn)而來，尤其擅長(zhǎng)內(nèi)容與營(yíng)銷創(chuàng)新，平臺(tái)內(nèi)容邏輯讓他首倡“內(nèi)容中臺(tái)”理念，更習(xí)慣靠用戶自發(fā)傳播形成口碑。

在加入星巴克前，楊振便參與了品牌定制短劇《我在古代開星巴克》。2024年11月，楊振正式上任CGO，這也是星巴克中國(guó)首次設(shè)立該崗位。

據(jù)剁椒Spicy了解，星巴克中國(guó)賦予CGO的權(quán)限，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)CMO，需要整合市場(chǎng)營(yíng)銷、數(shù)字業(yè)務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)等多個(gè)部門，核心目標(biāo)就是一個(gè)——為公司帶來增長(zhǎng)。

“星巴克找楊振做CGO的那一刻，才算真正有了能和瑞幸在數(shù)字化營(yíng)銷領(lǐng)域勢(shì)均力敵的對(duì)手”，業(yè)內(nèi)人士直言， 品牌多年沉淀的基礎(chǔ)設(shè)施，恰好需要楊振這樣的操盤手來承接流量。

而與他進(jìn)行對(duì)標(biāo)的人物楊飛，有著截然不同的自我定位。他曾說，希望后來人提起他，會(huì)覺得“是在一線拼殺的戰(zhàn)士，也是不懈的修煉者”。

從神州優(yōu)車集團(tuán)CMO到瑞幸CGO，談及自己的核心能力，楊飛直言：“我是個(gè)對(duì)機(jī)會(huì)有敏銳嗅覺的人。” 這種洞察力、穿透力與判斷力，并非憑空而來，而是深耕營(yíng)銷領(lǐng)域20多年積累的底色。

“流量池思維”是他刻在骨子里的實(shí)戰(zhàn)基因，瑞幸至今的持續(xù)火爆，正是這套邏輯的延續(xù)：依照 “點(diǎn)、線、面” 營(yíng)銷策略，先靠一款爆款產(chǎn)品打透“點(diǎn)”，再通過全渠道推廣串起“線”，最后用不間斷的創(chuàng)新與聯(lián)名鋪滿“面”，以爆款帶動(dòng)品牌整體市場(chǎng)表現(xiàn)。

庫(kù)迪首席策略官李穎波則沉淀著奧美時(shí)期的營(yíng)銷體系，一邊參與搭建“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)聯(lián)營(yíng)模式”，快速穩(wěn)住門店擴(kuò)張的基本盤；一邊延續(xù)奧美時(shí)期的專業(yè)打法，從IP篩選到官宣王一博、楊冪為全球品牌代言人，每一步都精準(zhǔn)瞄準(zhǔn)不同客群。

這群頂級(jí)營(yíng)銷人，雖操盤風(fēng)格各異，卻有著高度一致的行事準(zhǔn)則。

第一，牢牢掌控主導(dǎo)權(quán)。作為甲方，主導(dǎo)掌控營(yíng)銷全鏈路，從策略制定到落地執(zhí)行均親抓親管，而非依賴乙方提供方案來做選擇題；

第二，打破了“CMO只做聲量”的認(rèn)知。他們把品效銷合一作為職責(zé)核心，CMO要直接牽頭線上渠道突破，CGO更是要對(duì)品牌增長(zhǎng)與銷售結(jié)果負(fù)責(zé)；

第三，要啃的“硬骨頭”也高度一致。推動(dòng)咖啡進(jìn)一步擴(kuò)圈，觸達(dá)非核心消費(fèi)人群；提升用戶復(fù)購(gòu)率，留住存量客群，應(yīng)對(duì)跨平臺(tái)、跨媒介的整合營(yíng)銷挑戰(zhàn)，在碎片化傳播中抓住核心流量，都是他們當(dāng)前的核心課題。

隨著咖啡茶飲的“營(yíng)銷戰(zhàn)”進(jìn)入精準(zhǔn)操盤的新階段，剁椒Spicy更關(guān)注，不同咖啡品牌營(yíng)銷操盤手的個(gè)人基因究竟會(huì)如何影響品牌策略的制定與落地？

縱觀當(dāng)前咖啡市場(chǎng)的核心玩家，其背后的操盤手大致可歸為三大類。

古茗的CMO頓賢，是爬坡期品牌最需要的行業(yè)原生派，她的履歷沒有復(fù)雜的跨行業(yè)跳轉(zhuǎn)，堪稱“品牌自己養(yǎng)出來的操盤手”。

2016年，剛畢業(yè)一年的頓賢加入古茗，當(dāng)時(shí)這個(gè)起源于浙江的茶飲品牌仍在區(qū)域市場(chǎng)摸索，行業(yè)也正處于憑借快速開店和打造爆品就能搶占先機(jī)的階段。

據(jù)了解，她的成長(zhǎng)路徑扎根于業(yè)務(wù)一線，從寫出品牌第一個(gè)10萬(wàn)+爆文的新媒體運(yùn)營(yíng)起步，到2018年操盤“楊枝甘露”項(xiàng)目時(shí)，她已在客服、公關(guān)、外賣、小程序、營(yíng)運(yùn)等十幾個(gè)崗位完整輪崗，接觸過她的人對(duì)她的評(píng)價(jià)是“性情”。

2023年初因“品牌板塊沒人牽頭”陷入瓶頸。頓賢從負(fù)責(zé)的“開城”項(xiàng)目中被緊急召回總部，一手重啟品牌部、搭建實(shí)戰(zhàn)型團(tuán)隊(duì)。也是這兩年，她主導(dǎo)的“書法杯”“天官賜福IP聯(lián)名”“吳彥祖咖啡”等項(xiàng)目接連出圈。

與之不同的是，星巴克的CGO楊振，是轉(zhuǎn)型期巨頭最渴求的跨界者。

近年來，星巴克在中國(guó)增長(zhǎng)變緩，第三空間的體驗(yàn)?zāi)Ｊ皆谌鹦业绕放频牡蛢r(jià)競(jìng)爭(zhēng)下受到挑戰(zhàn)，此時(shí)的星巴克急需一個(gè)能打通全鏈路的角色。

去年下半年，星巴克全球和中國(guó)管理層發(fā)生一系列調(diào)整，也是在這個(gè)時(shí)候，2024年11月楊振加入，成為了星巴克中國(guó)首位CGO。

楊振早年任職寶潔品牌經(jīng)理、百事市場(chǎng)總監(jiān)，筑牢了快消品的品牌基建功底；后來在阿里文娛負(fù)責(zé)市場(chǎng)與用戶增長(zhǎng)，還曾擔(dān)任優(yōu)酷高級(jí)副總裁、特贊總裁及合伙人、VMLY&R資深副總裁，吃透數(shù)字化運(yùn)營(yíng)與內(nèi)容創(chuàng)新邏輯。

當(dāng)需要在紅海市場(chǎng)撕開缺口時(shí)，最有效的路徑是復(fù)制經(jīng)受過驗(yàn)證的戰(zhàn)場(chǎng)邏輯，創(chuàng)業(yè)初期加入的瑞幸CGO楊飛與庫(kù)迪首席策略官李穎波，則代表了第三種類型。

楊飛是“廣告品效合一”的堅(jiān)定實(shí)踐者，更擅長(zhǎng)通過精準(zhǔn)廣告高效獲客，再將流量沉淀為高復(fù)購(gòu)客群，核心始終以“廣告流”驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。

這種實(shí)戰(zhàn)能力早在20多年前在中國(guó)傳媒大學(xué)攻讀傳播學(xué)碩士時(shí)埋下伏筆，提前進(jìn)入4A公司參與社會(huì)實(shí)踐的他很快被營(yíng)銷領(lǐng)域的創(chuàng)造性與持續(xù)挑戰(zhàn)性打動(dòng)，也為后來的“商戰(zhàn)操盤”積累了早期認(rèn)知。

2017年瑞幸作為咖啡品牌誕生時(shí)，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)本就脫胎于神州優(yōu)車核心成員，曾任瑞幸CMO、現(xiàn)任CGO的楊飛，正是這套邏輯的核心執(zhí)行者，他來自神州優(yōu)車，曾擔(dān)任集團(tuán)CMO，全面負(fù)責(zé)神州專車、租車、買車的市場(chǎng)營(yíng)銷，策劃過 “Beat U”“Love U” 等經(jīng)典案例；

2020年他接管了被停職COO劉劍的大部分職權(quán)，主導(dǎo)品牌、用戶及營(yíng)收增長(zhǎng)，瑞幸的“瘋狂營(yíng)銷”標(biāo)簽背后，很大程度上是他的手筆；2021年2月，瑞幸內(nèi)部文件更明確他作為“三駕馬車”之一，分管增長(zhǎng)線及營(yíng)銷、電商等核心部門。

行業(yè)對(duì)他的評(píng)價(jià)極高，營(yíng)銷專家小馬宋曾直言，“最厲害的營(yíng)銷專家從不在乙方或咨詢公司，而是在甲方一線，今天中國(guó)沒有哪家咨詢公司的人能達(dá)到瑞幸楊飛的水平?！?/p>

庫(kù)迪的李穎波也是這套體系的延伸者。

他現(xiàn)任庫(kù)迪首席策略官，主抓策略與營(yíng)銷，而在加入咖啡賽道前，他的核心戰(zhàn)場(chǎng)是奧美廣告，曾深度服務(wù)神州、瑞幸兩大團(tuán)隊(duì)，全程參與過兩者早期的營(yíng)銷補(bǔ)貼戰(zhàn)，早已吃透了快速造牌邏輯。

2021年9月他加入舌尖科技后，接受采訪時(shí)曾表示，舌尖科技的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)很多都是之前神州和瑞幸咖啡團(tuán)隊(duì)成員，陸正耀是公司戰(zhàn)略委員會(huì)的主席，主要負(fù)責(zé)生意戰(zhàn)略決策、治理過程和資源協(xié)助。

后來“庫(kù)迪咖啡”的管理團(tuán)隊(duì)，恰好是瑞幸前創(chuàng)始人陸正耀、瑞幸前CEO錢治亞，前神州和瑞幸咖啡團(tuán)隊(duì)核心成員，再加上他這位“老搭檔”。

圖片來源：霞光社

老班底的集結(jié)直接決定了庫(kù)迪的管理邏輯，此前，庫(kù)迪高管王若麟（化名）向每日人物透露，庫(kù)迪的管理更像一條“高效單行道”，主要是核心領(lǐng)導(dǎo)們的意見向下傳達(dá)，所有戰(zhàn)略決策，都由陸正耀和核心高層組成的總裁辦來決定，其中就包括李穎波。

這份基因帶來的，還有李穎波口中“內(nèi)心的高確定性”。“進(jìn)入賽道時(shí)就備好五年資金池”，他的公開表述里篤定表示，庫(kù)迪絕非咖啡賽道的新兵，“供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)，都是經(jīng)受過市場(chǎng)驗(yàn)證的先發(fā)優(yōu)勢(shì)”，無需像新品牌那樣從零試錯(cuò)。

李穎波的角色早已超越傳統(tǒng)“只管營(yíng)銷”的范疇。既參與庫(kù)迪的策略與營(yíng)銷，又深度介入生產(chǎn)端管理，核心目標(biāo)是推動(dòng)打造“咖啡全產(chǎn)業(yè)鏈項(xiàng)目”：搭建自有供應(yīng)鏈體系，保持高品質(zhì)水準(zhǔn)，提升成本效率，維持9.9元定價(jià)，他還明確 “會(huì)投入很多資源去教育、擴(kuò)張市場(chǎng)”，延續(xù)“先做規(guī)模、再做利潤(rùn)”的邏輯。

而他對(duì)庫(kù)迪的定位，也并不局限于咖啡品牌，“你可以理解我們是一個(gè)做快消品的公司，甚至未來（的嘗試），我覺得說不定也不僅僅會(huì)是在飲品這個(gè)行業(yè)。”

茶飲品牌跨界做咖啡，已經(jīng)不是什么新鮮事。

但“兩年前在市場(chǎng)增長(zhǎng)、強(qiáng)調(diào)品牌定位時(shí)，做跨界咖啡容易產(chǎn)生消費(fèi)心智模糊，但是今年消費(fèi)降級(jí)嚴(yán)重，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格忠誠(chéng)對(duì)品牌不忠誠(chéng)，跨界咖啡是一個(gè)正確的決策”，咖啡商學(xué)COCO這樣評(píng)價(jià)古茗咖啡業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)。

背后的邏輯并不復(fù)雜，當(dāng)咖啡從小眾飲品徹底轉(zhuǎn)向大眾高頻需求，市場(chǎng)空白恰好留給了有供應(yīng)鏈與門店優(yōu)勢(shì)的茶飲品牌，古茗本身自帶供應(yīng)鏈基因，依托既有供應(yīng)鏈體系與龐大的門店基數(shù)，又能將咖啡定價(jià)壓至10元左右。

另一個(gè)關(guān)鍵決策在于“咖啡賣給誰(shuí)”的判斷。頓賢曾表示，2016年古茗的消費(fèi)者年齡主要集中在18到25歲，隨著年齡增長(zhǎng)，消費(fèi)者的口味偏好在慢慢改變，受眾群體也在慢慢收縮，“我們認(rèn)為應(yīng)該尊重消費(fèi)者口味的變化，才決定做咖啡”。

古茗咖啡的目標(biāo)客群并非重度咖啡愛好者，而是自身奶茶用戶，這種導(dǎo)向進(jìn)一步體現(xiàn)在產(chǎn)品端。據(jù)古茗加盟商透露，品牌售賣的咖啡機(jī)是8萬(wàn)元左右的的 “瑞士全自動(dòng)頂配” ，選用的咖啡豆卻是知名度不高的“小滿”品牌。

即便存在這樣的配置差異，古茗咖啡仍多次出圈 。核心在于刻意弱化咖啡苦味，“果咖與奶咖的調(diào)配口感平衡度做得很到位，即便是不常喝咖啡的三四線城市消費(fèi)者，喝起來也舒服”，COCO也認(rèn)可這一點(diǎn)，直言 “僅從這點(diǎn)看，古茗的咖啡業(yè)務(wù)已經(jīng)成功”。

而古茗在咖啡業(yè)務(wù)上的營(yíng)銷打法，用其內(nèi)部邏輯來說，“要的不是數(shù)據(jù)，而是真實(shí)的互動(dòng)，是回搜，是品牌名變成小藍(lán)詞，是復(fù)購(gòu)”，且每一步核心指向都很統(tǒng)一。

具體動(dòng)作形成清晰遞進(jìn)，先宣布吳彥祖成為“古茗咖啡品質(zhì)合伙人”制造話題熱度，隨后配合明星合作同步啟動(dòng)“全場(chǎng)咖啡8.9元”限時(shí)福利。并通過小紅書、微博、B站發(fā)動(dòng)用戶“曬同款”，完成從認(rèn)知到回購(gòu)的全鏈路擊穿。

而星巴克的轉(zhuǎn)型先從內(nèi)開始，首位CGO楊振的上任，更成了品牌向數(shù)字化、年輕化轉(zhuǎn)向的關(guān)鍵信號(hào)。

在阿里文娛時(shí)期，認(rèn)識(shí)楊振五年的媒體人評(píng)價(jià)他“大概和高曉松是一類人”，說什么都讓人覺得“好有道理”，還有打雞血般的熱情和源源不斷的新想法；還是“讓人又羨慕又佩服” 的類型，“有才華還勤奮，認(rèn)識(shí)他之前覺得自己挺聰明，認(rèn)識(shí)后才發(fā)現(xiàn)自己頂多算不笨?！?/p>

據(jù)晚點(diǎn)報(bào)道，楊振上任第一天就先是拉了一個(gè)200多人的員工微信群，在微信群里對(duì)員工說，要講述門店伙伴和品牌故事，每個(gè)人都要關(guān)注變革。看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作，卻精準(zhǔn)指向星巴克的短板，激活了內(nèi)部?jī)?nèi)容活水，為后續(xù)營(yíng)銷儲(chǔ)備真實(shí)素材。

而星巴克賦予CGO的權(quán)限，更遠(yuǎn)超傳統(tǒng)CMO，除了主導(dǎo)營(yíng)銷，楊振還統(tǒng)籌產(chǎn)品研發(fā)與新品推出，核心目標(biāo)是通過全鏈路數(shù)字化，真正觸達(dá)年輕客群。這種團(tuán)隊(duì)變革的效果，很快體現(xiàn)在市場(chǎng)動(dòng)作上：

一是發(fā)力非咖場(chǎng)景，價(jià)格端主動(dòng)下沉，2025年6月，星巴克首次宣布發(fā)力非咖啡飲品市場(chǎng)，提出“上午咖啡，下午非咖”的全天候體驗(yàn)場(chǎng)景，并對(duì)旗下數(shù)十款“非咖啡”飲品降價(jià)，最低觸及23元，而降價(jià)的核心品類，星冰樂、冰搖茶等均是高頻點(diǎn)單款；

二是產(chǎn)品端加速推新，4月推出“真味無糖”創(chuàng)新體系成為咖啡行業(yè)首創(chuàng)，更大程度地讓顧客掌握風(fēng)味咖啡甜度的選擇權(quán)。從年初的“上市3天銷售突破100萬(wàn)杯”的比利時(shí)黑巧系列，到“上市即斷貨”的玫瑰20系列，再到近期跟進(jìn)秋日金桂系列以及焙茶拿鐵、升級(jí)版抹茶拿鐵等季節(jié)性新品，推新節(jié)奏明顯加快。

三是活動(dòng)端貼近大眾，4月，星巴克與五月天樂隊(duì)主唱阿信個(gè)人品牌 #STAYREAL 的聯(lián)名成為2025年開春以來最具聲量的品牌營(yíng)銷事件之一，6月又借《瘋狂動(dòng)物城2》上映推出3款聯(lián)名冰搖茶。

四是會(huì)員體驗(yàn)更創(chuàng)新跨界，7月星巴克中國(guó)宣布與中國(guó)東方航空合作，開啟“啡行模式”，8月更加入外賣平臺(tái)“秋天第一杯”營(yíng)銷、推出黑金會(huì)員免費(fèi)福利，持續(xù)拉近與消費(fèi)者的距離。

瑞幸總部的辦公室里，楊飛的案頭始終掛著一幅“風(fēng)林火山”題字，“這四個(gè)字，既是我的企業(yè)座右銘，也是我對(duì)商戰(zhàn)的全部理解”， 談及這幅出自《孫子兵法?軍爭(zhēng)篇》的字，楊飛曾在訪談中解讀。

他為瑞幸定下數(shù)字新零售定位，“在人、貨、場(chǎng)三角形的中間加了兩個(gè)字 —— 數(shù)字”， 這份對(duì)效率與精準(zhǔn)的篤定，成為貫穿瑞幸所有動(dòng)作的伏筆。

早在品牌初期，楊飛就將“風(fēng)林火山”中的“其疾如風(fēng)”轉(zhuǎn)化為具體策略，提出“先補(bǔ)貼‘破壞’行業(yè)，再用互聯(lián)網(wǎng)模式建規(guī)則”的破局邏輯。

彼時(shí)的瑞幸，以“補(bǔ)貼與互聯(lián)網(wǎng)流量運(yùn)營(yíng)”為核心打法。2018年前3個(gè)月，超800萬(wàn)元朋友圈廣告投出1億次曝光，“買二贈(zèng)一”“2.8折優(yōu)惠券”等補(bǔ)貼策略成為 “燒錢大戶”，單年虧損16億元，卻以最快速度敲開了大眾咖啡消費(fèi)市場(chǎng)。

瑞幸“年輕、專業(yè)、時(shí)尚、健康”的品牌調(diào)性，也在楊飛身上有著極強(qiáng)的共鳴。他的生活方式幾乎與目標(biāo)客群同頻：熬夜追美劇、健身玩游戲，刷小紅書、抖音捕捉潮流熱點(diǎn)，還會(huì)泡在B站關(guān)注二次元?jiǎng)討B(tài)。

這份對(duì)年輕群體的理解，與他著作《流量池》中的“流量互洗”理論結(jié)合，便形成了一套直擊用戶痛點(diǎn)的商業(yè)組合拳，落地為高頻且精準(zhǔn)的聯(lián)名。

數(shù)據(jù)最有說服力，2024年瑞幸全年聯(lián)名達(dá)37次，2025年上半年亦有10次左右，每一次合作都精準(zhǔn)踩中大眾關(guān)注度。其中楊飛主導(dǎo)的瑞幸 ×《黑神話：悟空》聯(lián)名，推出騰云美式及限量周邊，首日便售罄并沖上熱搜，他當(dāng)時(shí)還在朋友圈感嘆 “差點(diǎn)系統(tǒng)崩潰?！?/p>

而這一切的底層準(zhǔn)則，是他2018年就提出的“品效合一”，不做無意義的聲量消耗，所有動(dòng)作都指向轉(zhuǎn)化。

比如《浪浪山》爆火初期，多數(shù)營(yíng)銷人還在琢磨走紅邏輯，瑞幸已聯(lián)動(dòng)美團(tuán)推出活動(dòng)，穩(wěn)穩(wěn)吃下首波紅利；與多鄰國(guó)的聯(lián)名更實(shí)現(xiàn)零費(fèi)用合作，且在聯(lián)名熱度最盛時(shí)，團(tuán)隊(duì)已提前轉(zhuǎn)向下一個(gè)項(xiàng)目。

代言人營(yíng)銷也延續(xù)“事件化”思路，請(qǐng)“胖橘”皇上代言橘金氣泡水美式、“前夫哥”綁定《玫瑰的故事》新品、合作脫口秀新星付航，每一次都精準(zhǔn)撬動(dòng)大眾討論。

甚至在外賣戰(zhàn)場(chǎng)，也延續(xù)了靠外部流量破局的習(xí)慣。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，今年上半年其月均交易用戶中新用戶超2870萬(wàn)人，占比近32%——這意味著在用戶規(guī)模見頂?shù)那闆r下，還能借助外賣平臺(tái)的流量與補(bǔ)貼傾斜實(shí)現(xiàn)高效獲客。

而同樣從“低價(jià)破局”出發(fā)的庫(kù)迪，雖與瑞幸共享IP聯(lián)名、明星營(yíng)銷的路徑，卻在首席策略官李穎波的操盤下，走出“重投入、強(qiáng)聚焦”的差異化路線。

據(jù)剁椒Spicy觀察，庫(kù)迪IP聯(lián)名基本“每月一次”，從加菲貓到蠟筆小新，聯(lián)名側(cè)多為泛大眾IP，面對(duì)《哪吒2》此類爆款，庫(kù)迪內(nèi)部從一開始就態(tài)度堅(jiān)決，“這是我們一定要拿下的IP。”

但這場(chǎng)合作的難度遠(yuǎn)超常規(guī)，不僅“當(dāng)時(shí)有非常多品牌拋出橄欖枝”，庫(kù)迪還是在影片上映后才介入洽談；更要應(yīng)對(duì)高授權(quán)成本、合作延遲風(fēng)險(xiǎn)，且所有聯(lián)名包材、周邊都需經(jīng)導(dǎo)演組“嚴(yán)審”，對(duì)方對(duì)文化傳播的要求極高。

為此，李穎波親赴光線傳媒兩三次，期間他敏銳捕捉到片方“讓更多人輕松獲取周邊，不借熱度賣高價(jià)”的核心訴求，果斷放棄行業(yè)常見的“買兩杯送周邊”模式，推出“單杯套餐”，在多重不利條件下僅用半個(gè)月便“磨下”這場(chǎng)獨(dú)家聯(lián)名。

這種“單IP做透”的邏輯，也貫穿在庫(kù)迪的整體代言人營(yíng)銷中，近期庫(kù)迪在王一博全球代言人之外又重金簽約楊冪，此次官宣楊冪微博主話題閱讀量3天破3億、小程序UV（獨(dú)立訪客）增長(zhǎng)240%，新用戶占比達(dá)65%，同款羽衣甘藍(lán)系列出現(xiàn)斷貨。

區(qū)別于瑞幸高頻次聯(lián)名的“廣撒網(wǎng)”，無論是《哪吒2》的獨(dú)家綁定，還是與王一博、楊冪的長(zhǎng)期深度合作，庫(kù)迪都聚焦單個(gè)IP做透場(chǎng)景、做足傳播，為產(chǎn)品和品牌調(diào)性做向上賦能。

在外賣領(lǐng)域，庫(kù)迪同樣延續(xù)“借力平臺(tái)破局”的思路，不僅率先入局多平臺(tái)外賣大戰(zhàn)，搶占流量與補(bǔ)貼傾斜紅利，更成為京東外賣首個(gè)銷量破億的品牌。店員表示，“前幾個(gè)月京東外賣剛上線時(shí)，我們店單靠這個(gè)渠道，幾乎每天就能賣出近1000單。”

對(duì)流量的承接，庫(kù)迪表現(xiàn)的十分果斷，直接將“保供”當(dāng)成外賣競(jìng)爭(zhēng)的核心。團(tuán)隊(duì)一方面針對(duì)各平臺(tái)銷售策略做精細(xì)化管理，加強(qiáng)大宗物料儲(chǔ)備與門店培訓(xùn)；另一方面與平臺(tái)打通技術(shù)鏈路，提升訂單處理效率，李穎波直言“希望能在這波流量中把庫(kù)迪的服務(wù)體驗(yàn)做到最好”。

而今年庫(kù)迪的核心動(dòng)作里，另一個(gè)顯著的變化是將線下“密度圍剿”升級(jí)為更優(yōu)先級(jí)的戰(zhàn)略。其落地路徑十分明確，以“輕量靈活”的“店中店”為核心載體加速滲透，場(chǎng)景覆蓋包括便利店、商場(chǎng)、景區(qū)、機(jī)場(chǎng)等高頻動(dòng)線，目標(biāo)2025年底實(shí)現(xiàn)5萬(wàn)家門店。

“前一個(gè)品牌（瑞幸）成功經(jīng)驗(yàn)來自從大店到小店的模式創(chuàng)新，這讓成本結(jié)構(gòu)發(fā)生翻天覆地的變化，這次（庫(kù)迪）最可取的就是聯(lián)營(yíng)模式的體制創(chuàng)新”，正如李穎波所言，公司的終極目標(biāo)十分明確，就是讓庫(kù)迪成為消費(fèi)者生活方式的一部分。

接下來的咖啡市場(chǎng)，古茗能否承接新用戶需求？星巴克新團(tuán)隊(duì)能否扭轉(zhuǎn)慣性？瑞幸與庫(kù)迪的雙雄博弈又將如何升級(jí)？這些疑問，將決定未來賽道的新格局。

此外，蜜雪冰城旗下的幸運(yùn)咖正在一二線城市大舉擴(kuò)張，肯德基旗下的肯悅咖啡動(dòng)作也頗為亮眼，挪瓦、Manner等連鎖品牌同樣虎視眈眈。

中國(guó)咖啡市場(chǎng)的“營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)”，仍在持續(xù)進(jìn)行中。