張鎮(zhèn)麟轉(zhuǎn)會上海久事

近日，CBA擴軍與啟動升降級的討論，在網(wǎng)絡(luò)甚囂塵上，核心背景是2027年中國籃協(xié)對CBA公司的十年運營授權(quán)到期，這成為聯(lián)賽格局調(diào)整的關(guān)鍵契機。兩者雖相關(guān)，但利弊與影響需分開審視：

一、關(guān)于擴軍：補“量”的機遇與挑戰(zhàn)

CBA自2014年以來未真正擴軍（寧波隊為繼承八一參賽權(quán)），長期維持20支球隊的規(guī)模。擴軍的潛在價值在于：

注入新活力：新球隊的加入可打破現(xiàn)有格局，提升聯(lián)賽曝光度，并為年輕球員打通更廣闊的晉級通道；

聯(lián)動NBL發(fā)展：擴軍可能讓NBL球隊（如重組的河南男籃、回歸的安徽文一）看到升入頂級聯(lián)賽的希望，倒逼其提升競爭力。

但擴軍的現(xiàn)實阻礙也不容忽視：現(xiàn)有球隊每年從CBA公司獲得約3000萬分紅，新球隊加入會分流10%左右的收益，可能加劇部分球隊的財務(wù)壓力（多數(shù)球隊仍依賴母公司輸血，營收負(fù)增長）。

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二、關(guān)于升降級：破“躺平”的良藥與風(fēng)險

升降級是更具爭議的改革方向，支持方的核心邏輯是：

給NBL機會：讓堅持多年的NBL球隊（如安徽文一、河南男籃）有“沖CBA”的明確目標(biāo)，避免NBL成為“雞肋賽事”；

敲醒CBA擺爛隊：通過“降級威脅”倒逼不思進取的球隊提升競爭力，解決“占著名額不作為”的問題；

符合國際主流：除NBA外，歐洲、美洲等籃球強國的聯(lián)賽均采用升降級，能維持長期熱度與話題性。

反對方的擔(dān)憂則指向潛在風(fēng)險：

犧牲年輕球員：保級壓力可能讓弱隊過度依賴?yán)蠈⒒蛲庠?，壓縮年輕球員的上場時間，加劇人才斷層；

商業(yè)與球迷流失：球隊降級會直接沖擊贊助、票房與球迷基礎(chǔ)，甚至引發(fā)資金鏈斷裂（如NBL球隊曾因資金問題解散）；

公信力隱患：保級戰(zhàn)可能催生假球、利益輸送等丑聞，損害聯(lián)賽形象。

此外，CBA球隊因“害怕降級”，更傾向“只擴軍不升降級”。

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三、改革的核心：平衡“量”與“質(zhì)”

無論是擴軍還是升降級，本質(zhì)都是為了打破CBA當(dāng)前的“安逸環(huán)境”，推動聯(lián)賽向“職業(yè)化、市場化”轉(zhuǎn)型。但改革需避免“一刀切”：

擴軍需配套“自我造血”機制：推動球隊提升品牌運作、球迷文化、周邊產(chǎn)品售賣能力，減少對母公司的依賴；

升降級需建立風(fēng)險防控體系：如設(shè)置“財務(wù)保障基金”緩解降級球隊的生存壓力，強制要求保級隊保留年輕球員上場時間，避免“為保級犧牲未來”。

未來兩年（2025-2027）將是改革的關(guān)鍵窗口期——NBL的提前開賽（2025年12月）、球隊的重組備戰(zhàn)，已顯露出“山雨欲來”的態(tài)勢。但最終效果如何，仍需看改革細(xì)節(jié)的設(shè)計與執(zhí)行。

曾經(jīng)的籃協(xié)姚明主席

四、改革路徑的深度探索：從“單點突破”到“系統(tǒng)重構(gòu)”

若想讓擴軍與升降級真正落地，需跳出“頭痛醫(yī)頭”的思維，從聯(lián)賽結(jié)構(gòu)、商業(yè)邏輯、人才培養(yǎng)三個維度構(gòu)建系統(tǒng)性解決方案。

1. 聯(lián)賽結(jié)構(gòu)：構(gòu)建“金字塔式”生態(tài)

分層定位：將CBA定位為“頂級職業(yè)聯(lián)賽”，NBL定位為“次級職業(yè)聯(lián)賽”，地方聯(lián)賽（如省賽、市賽）定位為“業(yè)余/半職業(yè)聯(lián)賽”，形成“CBA-NBL-地方聯(lián)賽”三級金字塔。

CBA：聚焦商業(yè)價值與競技水平，限制球隊數(shù)量（如20-24支），通過準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)（財務(wù)健康、青訓(xùn)體系、場館標(biāo)準(zhǔn)）篩選球隊；

NBL：作為“沖CBA”的過渡平臺，允許球隊通過成績升級，同時設(shè)置“降級保護期”（如新升入CBA的球隊前2年不降級），避免“一年游”；

地方聯(lián)賽：承擔(dān)“人才儲備”功能，通過“選秀大會”向NBL輸送球員，形成“基層-次級-頂級”的完整鏈條。

賽程銜接：調(diào)整NBL賽季時間（如從10月-次年3月改為5月-9月），與CBA賽季錯開，避免“球員疲勞”與“陣容不整”問題；同時，允許NBL球隊在CBA休賽期參加“夏季聯(lián)賽”，增加曝光與磨合機會。

2. 商業(yè)邏輯：從“依賴分紅”到“自我造血”

股權(quán)改革：打破CBA“20隊均分5%股份”的封閉模式，引入“動態(tài)股權(quán)”——根據(jù)球隊商業(yè)價值（贊助收入、票房、球迷基數(shù)）調(diào)整分紅比例，激勵球隊提升運營能力；

示例：若某隊贊助收入超1億、票房超5000萬，其分紅比例可提升至8%，倒逼其他球隊效仿；

NBL升級球隊：初始獲得2%股份，后續(xù)通過商業(yè)表現(xiàn)逐步提升。

收入多元化：推動球隊開發(fā)“非票收入”（如周邊產(chǎn)品、球迷會員、線上內(nèi)容），減少對母公司輸血的依賴；

案例：廣東宏遠(yuǎn)通過“易建聯(lián)球衣銷售”“宏遠(yuǎn)籃球訓(xùn)練營”年增收超3000萬；

政策支持：籃協(xié)可設(shè)立“青訓(xùn)補貼基金”，對青訓(xùn)投入超標(biāo)的球隊給予稅收減免或現(xiàn)金獎勵。

贊助商分層：將贊助商分為“CBA主贊助商”“NBL贊助商”“地方聯(lián)賽贊助商”，避免資源沖突；

示例：李寧作為CBA主贊助商，可授權(quán)子品牌（如安踏兒童）贊助NBL，形成“品牌矩陣”。

3. 人才培養(yǎng)：從“急功近利”到“長期主義”

升降級“年輕球員保護條款”：強制要求保級隊每場比賽至少2名U22球員上場（時間不低于15分鐘），否則扣減聯(lián)賽積分；

監(jiān)督機制：由第三方機構(gòu)（如籃協(xié)青訓(xùn)部）統(tǒng)計上場數(shù)據(jù)，違規(guī)球隊罰款并取消保級資格。

NBL“青訓(xùn)聯(lián)動計劃”：要求NBL球隊建立U18、U16梯隊，并與地方體校合作，形成“體校-NBL梯隊-NBL一隊-CBA”的人才輸送鏈；

激勵措施：NBL球隊每向CBA輸送1名球員，可獲得50萬青訓(xùn)補貼；輸送球員在CBA表現(xiàn)優(yōu)異（如入選全明星、國家隊），再追加獎勵。

CBA“選秀大會”改革：擴大選秀范圍，允許NBL球員、大學(xué)生球員、海外球員同時參選；提高狀元簽保底薪資（如從50萬提升至100萬），吸引更多人才參與競爭。

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五、國際經(jīng)驗借鑒：從“閉門造車”到“他山之石”

西班牙ACB聯(lián)賽：通過“升降級+財務(wù)公平”實現(xiàn)平衡——ACB（頂級）與LEB Oro（次級）聯(lián)動，降級球隊需滿足“財務(wù)健康標(biāo)準(zhǔn)”（如負(fù)債率低于50%），否則直接取消資格；

日本B聯(lián)賽：采用“三級聯(lián)賽+升降級+區(qū)域化”模式——B1（頂級）、B2（次級）、B3（地區(qū)聯(lián)賽），B2前2名升B1，B1后2名降B2，同時B3通過“地區(qū)冠軍賽”爭奪B2名額，形成“基層活躍-次級競爭-頂級精彩”的生態(tài)；

澳大利亞NBL：通過“準(zhǔn)入制+商業(yè)考核”控制質(zhì)量——新球隊需繳納1000萬澳元保證金，且3年內(nèi)需實現(xiàn)盈利，否則取消資格；同時，NBL與NBA合作，輸送球員至夏季聯(lián)賽，提升國際影響力。

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六、改革的“時間表”與“風(fēng)險預(yù)案”

1. 短期（2025-2026）：試點與調(diào)整

擴軍試點：2025-26賽季CBA俱樂部杯邀請NBL前4名球隊參賽，設(shè)置獨立獎金（如2000萬），測試NBL球隊競爭力；

升降級模擬：2026年CBA常規(guī)賽后4名與NBL前4名進行“附加賽”，勝者獲得2027-28賽季CBA資格（不涉及股份調(diào)整，僅作為“觀察期”）；

風(fēng)險預(yù)案：若NBL球隊表現(xiàn)不佳（如全?。?，則暫停升降級1年，優(yōu)化規(guī)則后再重啟。

2. 中期（2027-2030）：系統(tǒng)落地

股權(quán)與賽程改革：2027年籃協(xié)授權(quán)到期后，推動CBA股權(quán)動態(tài)化，調(diào)整NBL賽季時間；

全面升降級：2028-29賽季正式實施“2升2降”（NBL前2名升CBA，CBA后2名降NBL），同步啟動“年輕球員保護條款”；

商業(yè)生態(tài)建設(shè)：2030年前實現(xiàn)CBA球隊“非票收入占比超40%”，NBL球隊“青訓(xùn)投入占比超30%”。

3. 長期（2030+）：生態(tài)成熟

聯(lián)賽品牌國際化：通過“升降級+區(qū)域化”吸引東南亞球隊加入NBL，形成“泛亞洲籃球聯(lián)賽”；

人才輸出全球化：建立“CBA-NBL-海外聯(lián)賽”球員流動機制，將中國籃球人才輸送至歐洲、澳洲聯(lián)賽。

改革不是“零和游戲”，而是“共同進化”

CBA擴軍與升降級的核心，不是“CBA與NBL的對抗”，而是通過制度設(shè)計，讓兩者從“競爭關(guān)系”轉(zhuǎn)向“共生關(guān)系”——CBA需要NBL提供新鮮血液與競爭壓力，NBL需要CBA提供上升通道與商業(yè)價值。

改革的成功，取決于能否在“激活聯(lián)賽活力”與“守護人才底線”、“平衡商業(yè)利益”與“維護公信力”之間找到精準(zhǔn)支點。這需要籃協(xié)、俱樂部、球員、球迷的共同智慧，更需要“敢于試錯、勇于調(diào)整”的改革勇氣。

畢竟，中國籃球的未來，不在20支CBA球隊的“封閉溫室”里，而在一個開放、競爭、充滿活力的籃球生態(tài)中。