作者 | 冬梅

在瞬息萬變的科技行業(yè)，每天都有企業(yè)在創(chuàng)新的賽道上奮力奔跑，也有不少公司因跟不上技術(shù)迭代的步伐而陷入生存困境。有的企業(yè)在市場(chǎng)的沖擊下逐漸沉寂，有的則在絕境中苦苦尋覓破局之路。

對(duì)講機(jī)領(lǐng)域曾一度因技術(shù)瓶頸和市場(chǎng)需求變化，讓不少從業(yè)者感到迷茫，許多公司面臨著轉(zhuǎn)型無門、業(yè)績(jī)下滑的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在這樣的大環(huán)境下，有一家對(duì)講機(jī)企業(yè)卻上演了一場(chǎng)令人驚嘆的逆襲大戲 —— 創(chuàng)始人決定孤注一擲押寶 AI，讓瀕臨破產(chǎn)的公司創(chuàng)下業(yè)績(jī)高峰，如今市值破百億，超過大多數(shù)軟件公司。

Intercom 是一個(gè)客戶服務(wù)平臺(tái)，成立于 2011 年，總部位于美國舊金山，Eoghan McCabe 是公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO。

Eoghan McCabe 在愛爾蘭出生長(zhǎng)大，1996 年他在美國在線 (AOL) 上建立了自己的第一個(gè)網(wǎng)站，并于 2000 年創(chuàng)辦了自己的第一家互聯(lián)網(wǎng)公司，為只有 1 萬人口的家鄉(xiāng)打造了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站。在都柏林圣三一學(xué)院學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)科學(xué)期間，他進(jìn)一步拓展了自己的抱負(fù)。在此期間，他仔細(xì)研讀了 37signals 出版的關(guān)于軟件的關(guān)鍵著作，夢(mèng)想著像他們的 Basecamp 一樣創(chuàng)辦自己的公司。

2006 年，Eoghan 大學(xué)剛畢業(yè)，創(chuàng)辦了自己的軟件開發(fā)公司，并命名為 Eoghan McCabe Ltd.。該公司的第一款軟件產(chǎn)品是一款名為 FoldSpy 的網(wǎng)站監(jiān)控和分析產(chǎn)品。這是一款 JavaScript 應(yīng)用，可以幫助網(wǎng)站所有者收集用戶指標(biāo)，從而更好地在頁面上投放廣告。這款應(yīng)用取得了巨大的成功，在上市三個(gè)月內(nèi)就測(cè)量了 10 億次屏幕。Foldspy 于 2007 年被收購。

同年，Eoghan 結(jié)識(shí)了 Paul Campbell 和 David Rice，他們加入了 Eoghan McCabe Limited，也就是后來的 Contrast 的前身。Des Traynor 隨后也加入了他們，之后 David Barrett 和 Ciaran Lee 也加入了他們，他們后來都和 Eoghan 一起創(chuàng)辦了 Intercom。

在 Contrast，Eoghan 和他的團(tuán)隊(duì)為 Smartling 等初創(chuàng)公司以及富國銀行等大型公司設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品。他們也嘗試了他們自己的產(chǎn)品，其中之一就是 Qwitter，一款可以通知 Twitter 用戶哪些用戶已退出關(guān)注的應(yīng)用。這在 Twitter 平臺(tái)早期引起了很大爭(zhēng)議。

離開 Contrast 之后，Eoghan 與他人共同創(chuàng)立了 Exceptional，這是一家 SaaS 公司，致力于開發(fā)開發(fā)者工具，幫助用戶輕松識(shí)別和追蹤 Web 應(yīng)用中的錯(cuò)誤。Exceptional 的成功最終導(dǎo)致該公司被出售，并最終被 Rackspace 收購。

作為 Exceptional 應(yīng)用的一部分，Eoghan 和團(tuán)隊(duì)構(gòu)建了一個(gè)小型 JavaScript 聊天氣泡，以方便與客戶溝通。他們很快意識(shí)到，許多基于 Web 的公司都需要一個(gè)強(qiáng)大的客戶溝通系統(tǒng)，于是開始開發(fā)最終成為 Intercom 的產(chǎn)品。

自 2011 年共同創(chuàng)立 Intercom 以來，Eoghan 一直擔(dān)任其首席執(zhí)行官直至 2020 年，之后轉(zhuǎn)任董事會(huì)主席，并最終于 2022 年 10 月重返首席執(zhí)行官職位。公司成立后不久，Eoghan 和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)遷至舊金山，并在那里設(shè)立了 Intercom 總部。自此以后，Intercom 不斷發(fā)展壯大，幫助數(shù)千家公司觸達(dá)數(shù)百萬客戶，并籌集了數(shù)億美元的資金。

2017 年，Eoghan 與 Des Traynor 和 Paul Adams 共同撰寫了一本名為 《Intercom on Starting Up》 的書，其中講述了 Intercom 的起步故事并為其他想要?jiǎng)?chuàng)辦自己公司的人提供建議。

2020 年，Eoghan 因健康問題辭去首席執(zhí)行官一職，重返公司后發(fā)現(xiàn)公司的增長(zhǎng)停滯不前。他回歸僅一個(gè)月后，ChatGPT 就上線了；六周內(nèi)，Intercom 就開發(fā)出了 Fin 的原型產(chǎn)品。近日，Eoghan 做客了《Lenny's Podcast》欄目，在訪談中與主持人 Lenny 分享了如何將一家估值數(shù)十億美元的后期 SaaS 公司轉(zhuǎn)型為 AI 優(yōu)先公司，并使其增長(zhǎng)速度超過大多數(shù)上市軟件公司這一殘酷現(xiàn)實(shí)。

以下為訪談內(nèi)容翻譯，AI 前線做了不改變?cè)獾木庉嫞?/strong>

1 全力押寶 AI，讓我們活了過來

Lenny：Eoghan，非常感謝你來到這里，歡迎參加我們的播客節(jié)目。你在 Intercom 上做了一件非常了不起的事情，很多創(chuàng)始人和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)都在努力嘗試，那就是在人工智能帶來的巨大沖擊下，找到新的發(fā)展路徑。你成功地把一家后期的 SaaS 公司轉(zhuǎn)型為以 AI 代理為核心的企業(yè)，并且非常成功。我想借這個(gè)機(jī)會(huì)盡可能從你的經(jīng)歷中提煉一些經(jīng)驗(yàn)，好讓正在經(jīng)歷同樣困境的人能少走彎路，少受痛苦，也能更快找到出路。為了讓大家更直觀地了解你們現(xiàn)在的情況，你能先分享一些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)嗎？

Eoghan：當(dāng)然。我們通常會(huì)把自己和所有上市的軟件公司做比較，大概有 120 多家 B2B 軟件公司。在年度經(jīng)常性收入（ARR）的增長(zhǎng)率上，我們大概處于前 15%。而 Fin——我們打造的 AI 代理，也是未來的核心業(yè)務(wù)——目前的增長(zhǎng)率超過了 300%。它第一年就從 100 萬 ARR 增長(zhǎng)到 1200 萬，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)健的八位數(shù)增長(zhǎng)軌道。預(yù)計(jì)不到三個(gè)季度，F(xiàn)in 的 ARR 就能突破 1 億美元。

在客戶體驗(yàn)這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，我們已經(jīng)是客戶數(shù)量最多、收入最高、性能指標(biāo)最佳的公司。無論是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比還是第三方評(píng)測(cè)，比如 G2 排名，我們都拿下第一。所以，可以說我們目前的表現(xiàn)遠(yuǎn)超最初預(yù)期。

Lenny：聽起來這就是很多創(chuàng)始人的夢(mèng)想，尤其是那些被困在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中、難以突破的人。那么我們回到起點(diǎn)吧。你們?cè)跊Q定轉(zhuǎn)型 AI 之前，Intercom 已經(jīng)是一家規(guī)模龐大的公司，ARR 超過 1 億美元。你能聊聊當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)狀況，以及是什么讓你意識(shí)到必須做出轉(zhuǎn)型嗎？

Eoghan：在那之前，Intercom 的 ARR 已經(jīng)達(dá)到數(shù)億美元，公司成立也超過 14 年。2020 年的時(shí)候，我因?yàn)榻】祮栴}離開了 CEO 職位。當(dāng)時(shí)我身體狀況很差，后來才發(fā)現(xiàn)是霉菌毒素和蜱蟲叮咬導(dǎo)致的。離開期間，公司出現(xiàn)了很多問題。我們變得臃腫，戰(zhàn)略分散，沒有重點(diǎn)，試圖“為所有人解決所有問題”。結(jié)果就是收入增長(zhǎng)放緩，只剩下低個(gè)位數(shù)百分比。

疫情之后，我們一度經(jīng)歷了短暫的“糖沖擊”，但很快就進(jìn)入連續(xù)五個(gè)季度凈新增 ARR 下滑的局面，眼看要跌到零增長(zhǎng)甚至負(fù)增長(zhǎng)。我雖然想過離開去尋找新冒險(xiǎn)，但心里對(duì) Intercom 仍然有強(qiáng)烈的自豪感，不愿意看到它衰落。于是我決定回來做出改變。巧的是，我回來的一個(gè)月后，ChatGPT 發(fā)布了。

說實(shí)話，我當(dāng)時(shí)完全被 AI 打了個(gè)措手不及，但也意識(shí)到這是個(gè)禮物。如果我們不轉(zhuǎn)型，就會(huì)被徹底顛覆。

Lenny：所以 ChatGPT 發(fā)布后，你馬上就意識(shí)到必須全力投入 AI 嗎？還是一開始還有些猶豫？

Eoghan：其實(shí)我們算是比較幸運(yùn)的。當(dāng)時(shí) Intercom 已經(jīng)有一支 AI 團(tuán)隊(duì)，之前主要在做客服機(jī)器人，不過那只是非常初級(jí)的 AI，需要大量配置，體驗(yàn)也不好。但我們積累了幾十名 AI 工程師，以及 3 萬多付費(fèi)客戶、數(shù)十萬活躍用戶和數(shù)十億數(shù)據(jù)點(diǎn)。

當(dāng) GPT-3.5 出現(xiàn)后，我們的工程師立刻意識(shí)到這完全不同。發(fā)布僅六周后，我們就做出了 Fin 的早期版本。其實(shí)當(dāng)時(shí)我們并不是“英雄式地孤注一擲”，而是已經(jīng)陷入困境，幾乎沒有退路。我們必須這么做。今天回頭看，轉(zhuǎn)型是非常成功的，但本質(zhì)上這是因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)別無選擇。

Lenny：有趣的是，我聽說你以前一直反對(duì)用“機(jī)器人”做客服，覺得它很冷冰冰，不符合你“讓互聯(lián)網(wǎng)更有溫度”的使命。但現(xiàn)在你們卻完全依賴 AI 代理了。這種轉(zhuǎn)變是怎么發(fā)生的？

Eoghan：是的，這聽起來很諷刺。我們最初的使命是“讓互聯(lián)網(wǎng)更有溫度”，所以我確實(shí)一直排斥僵硬的機(jī)器人客服。但隨著 AI 的進(jìn)步，我開始重新思考這個(gè)使命?，F(xiàn)在我相信，AI 反而能讓服務(wù)更“個(gè)性化”。

想象一下，每個(gè)客戶、每天、每分鐘都能即時(shí)獲得一個(gè)知識(shí)淵博、反應(yīng)迅速、友好有趣的專屬客服，這其實(shí)比等上三四天收到一個(gè)糟糕的人工回復(fù)要“更有人情味”。這就是 AI 的魔力。它甚至在“個(gè)性化”和“人性化”上超越了人類。

Lenny：數(shù)據(jù)也表明，人們并不總是想和人類客服溝通，尤其是當(dāng)問題完全可以自動(dòng)解決時(shí)。AI 在很多場(chǎng)景下確實(shí)比人類更好。

Eoghan：沒錯(cuò)。就像自動(dòng)駕駛 Waymo，比人類司機(jī)更少出事故，不會(huì)走錯(cuò)路，不會(huì)讓你煩惱。AI 在實(shí)用性、效率和一致性上往往更強(qiáng)，而人類則應(yīng)該發(fā)揮自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。我依然“親人類”，但在“讓人類體驗(yàn)更順暢”的環(huán)節(jié)上，我更希望由 AI 來承擔(dān)。

Lenny：在聊你們?nèi)绾握嬲龑?shí)現(xiàn)這次 AI 轉(zhuǎn)型之前，我想先問一個(gè)大家都關(guān)心的問題——定價(jià)。過去 Intercom 的定價(jià)經(jīng)常被人抱怨“貴又復(fù)雜”，甚至成了推特上的表情包。后來你們又走在了 AI 產(chǎn)品定價(jià)的前沿。你能先聊聊當(dāng)時(shí)的定價(jià)問題嗎？

Eoghan：哈哈，沒錯(cuò)，我們過去的定價(jià)確實(shí)被人吐槽。問題主要有兩個(gè)：一是戰(zhàn)略分散，試圖同時(shí)覆蓋多種場(chǎng)景，導(dǎo)致定價(jià)體系過于復(fù)雜；二是缺乏果斷的決策，不敢做出艱難取舍。結(jié)果就是客戶覺得不透明、不公平。

我回歸后，推動(dòng)了大幅度的簡(jiǎn)化，甚至主動(dòng)放棄了大約 5000 萬美元的 ARR，只為讓客戶覺得定價(jià)更合理、更可預(yù)測(cè)。事實(shí)證明，當(dāng)客戶覺得價(jià)格簡(jiǎn)單、公平，他們會(huì)留得更久，公司內(nèi)部也更輕松。我們必須徹底摒棄過去的做法，重新建立以客戶為中心的價(jià)值觀。

Lenny：好的，這個(gè)話題我們之后可以展開更多。我更想知道的是，你們是如何真正把轉(zhuǎn)型落地的。畢竟，即使增長(zhǎng)放緩，要徹底轉(zhuǎn)向 AI 依然是個(gè)艱難的決定。當(dāng)時(shí)是不是覺得“就這樣了”？還是說，我們得全力以赴？

Eoghan：這其實(shí)是幾個(gè)因素疊加的結(jié)果。一方面，公司已經(jīng)走過一段時(shí)間了，我和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都變得有些急躁，想要從中創(chuàng)造出點(diǎn)什么。我們?cè)?jīng)歷過公司估值很高的時(shí)期，但當(dāng)時(shí)整個(gè)大環(huán)境不佳，很多上市軟件公司的市值都下跌了 80%、85%、甚至 90%。我們的收入增長(zhǎng)也從兩位數(shù)掉到個(gè)位數(shù)。于是我們覺得必須做點(diǎn)事情。

另一方面，我對(duì)公司之前的運(yùn)營方式很不滿，也反思了自己犯下的錯(cuò)誤。我和很多創(chuàng)始人一樣，曾經(jīng)為了安撫員工、迎合投資人，聽從所謂行業(yè)“最佳實(shí)踐”，做了很多妥協(xié)。結(jié)果是逐漸背離了最初的直覺和愿景。隨著時(shí)間推移，那個(gè)閃閃發(fā)光的想法慢慢變成了龐大、笨重甚至可怕的企業(yè)機(jī)器，而你在這個(gè)過程中不斷“背叛自己”。

如果你去問十年前一些明星科技公司的 CEO，現(xiàn)在他們私下里對(duì)公司的文化和決策是否滿意，大多數(shù)人其實(shí)都很失落。我當(dāng)時(shí)甚至因?yàn)槭杖胂禄?、媒體不公的攻擊而精疲力竭，身心俱疲，最后選擇了離開。

所以當(dāng)我回歸時(shí)，我決定采取一種非?！皠?chuàng)始人優(yōu)先”的方式：強(qiáng)勢(shì)、直接、專制、自上而下地推動(dòng)。對(duì)我來說這既是一種宣泄，也是邏輯和直覺的選擇。再加上 AI 的出現(xiàn)，本身既性感又令人興奮，也帶來了新的能量。我的直覺告訴我：就是它了。

很多人事后會(huì)美化這些決策，把歷史重寫得更優(yōu)雅，好像一切都是自己天才般的遠(yuǎn)見。但實(shí)際上，這背后是一大堆混亂交織的因素。

2 成本 120 美元，定價(jià) 1 美元

Lenny：我看到一個(gè)數(shù)據(jù)，說你們?cè)趧偼瞥鲈蜁r(shí)，每單收 1 美元，但實(shí)際成本卻是 120 美元，對(duì)嗎？

Eoghan：沒錯(cuò)。我們當(dāng)時(shí)解決客戶工單收費(fèi) 99 美分，但成本要高得多。不過我們解決問題的成功率比其他任何人都高，這一點(diǎn)我們非常自豪，也一直癡迷于此。我們希望收入和客戶獲得的價(jià)值完全對(duì)齊。因?yàn)檫^去在定價(jià)上有過一些不公平的教訓(xùn)，所以這次我們堅(jiān)持要做到“最公平”。

我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多 SaaS 公司每解決一個(gè)工單的成本在 20 到 30 美元之間，而我們是 22 美元。消費(fèi)者業(yè)務(wù)可能低一些，大概 5 美元左右。所以我們想，能不能定價(jià) 10 美元？甚至 5 美元？但后來我們意識(shí)到，很多人其實(shí)不愿意為數(shù)字化服務(wù)付和人工一樣的價(jià)格，盡管數(shù)字化服務(wù)更穩(wěn)定、隨時(shí)可用、讓客戶更滿意。

于是我們反過來思考，找到了 99 美分這個(gè)點(diǎn)：既能讓客戶接受，也能讓我們把價(jià)值和收費(fèi)強(qiáng)綁定。如果有人連 99 美分都不愿意花來快速、優(yōu)雅地解決客戶問題，那這個(gè)生意也沒意義。

我始終認(rèn)為定價(jià)應(yīng)該基于價(jià)值，而不是成本。成本是我們的事，客戶不需要為此操心。隨著技術(shù)進(jìn)步，成本確實(shí)大幅下降，我們也能保持不錯(cuò)的利潤空間?？蛻粲X得物超所值，同時(shí)他們的客戶體驗(yàn)也得到了質(zhì)的提升。

Lenny：非常清晰的定價(jià)邏輯。我們之前采訪過定價(jià)專家馬德哈萬，他提到“簡(jiǎn)潔而優(yōu)雅的定價(jià)”是最理想的，而且他也特別推崇基于結(jié)果的定價(jià)。你們正好就是這種模式。

Eoghan：是的，幸好我們的價(jià)格戰(zhàn)終于結(jié)束了。

3 開啟“硬核”創(chuàng)始人模式

Lenny：回到你具體怎么做這件事。你剛才說過你采取了“創(chuàng)始人模式”，強(qiáng)勢(shì)、自上而下的方式。那在組織和文化層面，你當(dāng)時(shí)具體做了什么？

Eoghan：有幾件關(guān)鍵的事：第一，我們當(dāng)時(shí)燒錢很多，所以我果斷砍掉了大量開支和項(xiàng)目。比如我們準(zhǔn)備裝修一間豪華新辦公室，但那時(shí)候公司增長(zhǎng)已經(jīng)轉(zhuǎn)負(fù)，我立刻叫停。很多公司仍停留在過去“有錢任性”的狀態(tài)，而我徹底收緊開支，變得前所未有的節(jié)儉。

第二，戰(zhàn)略聚焦。當(dāng)時(shí)公司什么都做，但我直接定下只做“客戶服務(wù)”。因?yàn)?Zendesk 被收購后在戰(zhàn)略、文化和客戶體驗(yàn)上都“死掉了”，這給我們留下了巨大機(jī)會(huì)。盡管內(nèi)部有人說我們?cè)谄渌麡I(yè)務(wù)上還有幾千萬 ARR，但我還是獨(dú)斷地說：“不，我們就做服務(wù)?！庇腥吮仨毰陌?，而我就是那個(gè)人。

第三，文化重塑。之前公司文化太安逸，大家關(guān)注很多與業(yè)務(wù)無關(guān)的社會(huì)議題，抱怨也多。我重寫了價(jià)值觀，要求團(tuán)隊(duì)必須堅(jiān)韌、追求卓越、努力工作，把股東價(jià)值放在首位。這對(duì)當(dāng)時(shí)很多人來說很不舒服。

我還設(shè)計(jì)了季度績(jī)效評(píng)估，不僅考核業(yè)績(jī)，還考核是否符合公司價(jià)值觀。如果有人連續(xù)不達(dá)標(biāo)，我們會(huì)尊重地請(qǐng)他們離開。經(jīng)過幾個(gè)季度后，組織逐漸被塑造成符合新價(jià)值觀的樣子。

過程中當(dāng)然伴隨著陣痛——有人試圖發(fā)起“軟性政變”，甚至寫信給董事會(huì)。但留下來的人都是最勇敢、最有創(chuàng)業(yè)精神、最積極的人。后來我們按照這種“新形象”招聘，文化逐漸定型。大約 15 個(gè)月后，我們做了一次匿名員工調(diào)查，98%-99% 的員工認(rèn)可管理層和戰(zhàn)略。要知道，在我剛回來時(shí)，我的 CEO 評(píng)分是我見過最低的。

所以，文化改革雖然痛苦，但這是讓團(tuán)隊(duì)真正變得團(tuán)結(jié)、高效、快樂的必要途徑。

最后總結(jié)一下：我們做了戰(zhàn)略聚焦、重塑市場(chǎng)打法、定價(jià)模式創(chuàng)新、押注 AI，以及文化重建。但如果要一句話概括，那就是：我們打造了 Fin，而這改變了一切。

4 裁員 40%，員工滿意度卻高達(dá) 98%

Lenny：我想很多人對(duì)所有這些變化，以及這種自上而下的管理方式感到不滿。你還提到過“軟改革”，能不能再多分享一些？我之前從沒聽過這個(gè)故事。當(dāng)你做出那么大的改變，卻又告訴大家他們?nèi)匀徽瓶匾磺校拖裆弦淮笃趧?chuàng)業(yè)公司那樣，規(guī)則一變，就會(huì)產(chǎn)生摩擦。

Eoghan：沒錯(cuò)，我堅(jiān)信優(yōu)秀的員工和優(yōu)秀的公司，都是建立在一個(gè)非常清晰而有力的層級(jí)結(jié)構(gòu)之上的。CEO 的職責(zé)就是要單方面做出勇敢而艱難的決定，當(dāng)然會(huì)參考專家的意見，但最終要為結(jié)果負(fù)責(zé)。

如果我的決定推動(dòng)了公司發(fā)展，我會(huì)得到回報(bào)和認(rèn)可，可以去董事會(huì)爭(zhēng)取更大的資助；如果失敗了，那我就該被解雇。如果我的單方面決定把公司帶進(jìn)了泥潭，那我也必須承擔(dān)責(zé)任。

在我看來，這才是一個(gè)公司應(yīng)該運(yùn)作的方式。我從來沒見過一家偉大的公司不是這樣運(yùn)作的。時(shí)不時(shí)會(huì)有人做一些“創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)公司”的指數(shù)研究，結(jié)果很明顯——?jiǎng)?chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司表現(xiàn)往往更好，因?yàn)樗麄冇械赖聶?quán)威，也有職業(yè)經(jīng)理人不具備的冒險(xiǎn)精神。

職業(yè)經(jīng)理人常常被要求“不要搞砸”，而創(chuàng)始人如果不時(shí)常冒點(diǎn)險(xiǎn)，反而會(huì)感到無聊。偉大與創(chuàng)新，正是這樣被創(chuàng)造出來的。

不過，正如我所說，當(dāng)你要把一家原本習(xí)慣于“民主決策、委員會(huì)討論和溫和溝通”的公司，轉(zhuǎn)變成真正由創(chuàng)始人主導(dǎo)、自上而下驅(qū)動(dòng)時(shí)，一定會(huì)產(chǎn)生摩擦。

Lenny：所以，如果你想推動(dòng)轉(zhuǎn)變，但發(fā)現(xiàn)進(jìn)展不順利、阻力很大，那就可能需要進(jìn)入“硬核創(chuàng)始人模式”，做出一些重大變革。那段時(shí)間公司員工的流動(dòng)率大概是多少？

Eoghan：可能最終達(dá)到 40%。這在幾年時(shí)間里是一個(gè)非常大的流動(dòng)比例。其實(shí)文化往往是由少數(shù)人塑造的，所以只需要幾個(gè)季度，公司的對(duì)話氛圍就能開始轉(zhuǎn)變。但要真正吸引那些有新抱負(fù)、愿意像團(tuán)隊(duì)其他人一樣努力工作，并且以成熟、積極的方式投入的人，則需要更長(zhǎng)時(shí)間。

就像有“產(chǎn)品 - 市場(chǎng)契合度”，也有“創(chuàng)始人 - 市場(chǎng)契合度”，甚至還有“員工 - 創(chuàng)始人 - 產(chǎn)品 - 市場(chǎng)契合度”。你必須為你正在創(chuàng)建的業(yè)務(wù)找到合適的員工。有的公司需要穩(wěn)定，所以會(huì)雇傭更穩(wěn)定的人；有的公司喜歡高度協(xié)作和民主化，我個(gè)人不會(huì)投資這樣的公司，但確實(shí)有人愿意那樣做。如果員工喜歡這種氛圍，他們可以去像 Google 這樣的公司。

而一些初創(chuàng)公司會(huì)雇傭那些瘋狂、年輕、混亂的創(chuàng)業(yè)型人才，那對(duì)他們和公司來說都很好。關(guān)鍵在于找到合適的人，這樣不僅能帶來成功，還能帶來幸福、平衡和和諧。

最終，那些渴望溫和、民主氛圍的員工，在 Intercom、Coinbase 這樣的公司是不會(huì)快樂的。他們會(huì)在別的地方更開心。所以，有時(shí)候即便需要一點(diǎn)“溫柔的推動(dòng)”把他們送走，從長(zhǎng)期來看，這其實(shí)是在幫他們。

Lenny：是的，很多人換家公司后反而會(huì)更開心。畢竟，誰愿意每天都在公司和 Slack 上打仗呢？那一點(diǎn)也不好玩，對(duì)神經(jīng)系統(tǒng)和靈魂都不好。聽起來那段時(shí)間對(duì)你來說壓力特別大。你有沒有后悔過回到公司？會(huì)不會(huì)想“我到底把自己卷進(jìn)了什么麻煩里”？

Eoghan：我從沒后悔過回來，但確實(shí)有很多時(shí)候我并不享受這份工作。回來的過程對(duì)我來說是一次深刻的情感宣泄。

當(dāng)一個(gè)創(chuàng)始人“逃離”自己創(chuàng)立的事業(yè)，那其實(shí)是對(duì)內(nèi)心和夢(mèng)想的終極背叛。當(dāng)然，收尾然后體面地退出沒問題，但如果像我當(dāng)時(shí)那樣因?yàn)樯?、倦怠、失望而“逃避”，那種感覺真的很糟糕。尤其是當(dāng)我之前在無數(shù)小事上已經(jīng)背叛過自己的直覺，那種負(fù)擔(dān)必須被釋放出來。

所以重返公司對(duì)我意義重大。當(dāng)然我也很幸運(yùn)，它最終奏效了?，F(xiàn)在我能坐在這里，成為全球第二受歡迎的科技播客的嘉賓，還能在大家面前拍拍自己的肩膀，誰不想要這種機(jī)會(huì)呢？

但現(xiàn)實(shí)是，如果你像我這樣喜歡冒險(xiǎn)、喜歡自主、大膽決策的人，日常其實(shí)并不都是這樣。更多時(shí)候，你要去審查獎(jiǎng)金政策、審批高管的薪酬方案、參加各種例會(huì)、一天 8 到 10 個(gè)會(huì)議、趕完所有郵件、確保不讓人覺得被忽視，還要以同理心和體貼的方式與團(tuán)隊(duì)溝通。

這不是我認(rèn)為的理想生活方式。你可能會(huì)想象這是一段冒險(xiǎn)故事，像《丁丁歷險(xiǎn)記》那樣揚(yáng)帆起航。但其實(shí)并不是。現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)生活，尤其對(duì)我這種人來說，挺枯燥的。

所以我之所以還堅(jiān)持，是因?yàn)槲矣幸粋€(gè)更大的使命，讓這一切暫時(shí)值得。但這也是為什么很多優(yōu)秀的創(chuàng)始人最終都會(huì)選擇退出。我不后悔回來，但每天都要面對(duì)很多痛苦。

5 SaaS 會(huì)被智能體取代？

Lenny：說得很真實(shí)。那我們聊點(diǎn)未來的話題。最近大家都在談“智能體”（Agents），很多人說 SaaS 會(huì)被智能體取代，未來的軟件就是智能體。客戶體驗(yàn)（CX）是一個(gè)典型場(chǎng)景。你怎么看這種顛覆，會(huì)不會(huì)擴(kuò)展到 CX 之外？

Eoghan：首先我要說，CX（客戶體驗(yàn)）其實(shí)遠(yuǎn)比它表面上的兩個(gè)字母要龐大得多。在我看來，它涵蓋了客戶服務(wù)、客戶成功、銷售和市場(chǎng)營銷——也就是幾乎所有與客戶的互動(dòng)。這在任何一家 B2C 或 B2B 企業(yè)里，都是員工人數(shù)最多的部門。

所以雖然我會(huì)談 CX 之外的東西，但必須強(qiáng)調(diào)：CX 本身就是企業(yè)運(yùn)營的核心部分。

當(dāng)然，自動(dòng)化會(huì)超越 CX。任何大量依賴重復(fù)性、機(jī)械性操作的職能都會(huì)被自動(dòng)化，比如追賬、開票、員工入職和離職流程等等。問題是，這些自動(dòng)化會(huì)是通用型的“操作機(jī)器人”，還是專業(yè)型的“智能代理”？

我認(rèn)為兩者都會(huì)存在。比如會(huì)有法律審查的智能體、會(huì)計(jì)的智能體，但你也需要能把這些智能體“粘合”起來的工具。未來的公司會(huì)遍布智能體。

我想象未來會(huì)是人類與智能體的混合，不一定是“人類在上、智能體在下”的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。會(huì)有一些人類扮演管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的角色，但他們更多是和智能體一起工作，配置、監(jiān)督和處理邊界情況。組織會(huì)因此變得更小、更扁平。甚至我覺得在最高層也可能出現(xiàn)智能體。

比如未來可能會(huì)有一個(gè) AI 參謀長(zhǎng)，每天幫你檢查優(yōu)先事項(xiàng)，聯(lián)系不同的人收集更新，幫你安排計(jì)劃，提醒你要向誰負(fù)責(zé)。顯然這是有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)的。

所以，不管是客服、運(yùn)營還是輔助崗位，智能體都會(huì)出現(xiàn)。這將帶來前所未有的效率提升，也會(huì)帶來更激烈的競(jìng)爭(zhēng)和通貨緊縮。AI 本身已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)極其激烈了，這種競(jìng)爭(zhēng)會(huì)蔓延到所有行業(yè)。

最終我認(rèn)為，這對(duì)消費(fèi)者是好事，他們會(huì)有更多選擇，更便宜的選擇，對(duì)經(jīng)濟(jì)來說也是潤滑劑，能帶來更多活力和新活動(dòng)。當(dāng)然，這也意味著我們需要更多人口增長(zhǎng)來承載這些經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張。

所以我眼中的未來，就是人類和智能體在各個(gè)方向上的美好合作。

Lenny：未來只是人類與智能體在各個(gè)方向上的美好合作。我喜歡這種樂觀的想法。有人曾經(jīng)把它稱為一個(gè)“代理人社會(huì)”，對(duì)嗎？我們和代理人共同生活在一起。那么這就引出了一個(gè)問題：人工智能對(duì)就業(yè)的影響。我們之前邀請(qǐng)過馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff）來播客，他特別強(qiáng)調(diào)“Agent Force”。我問他：你覺得哪些工作會(huì)消失？他說，“客戶體驗(yàn)（CX）會(huì)消失，銷售不會(huì)消失，我們還需要銷售人員?！蹦阍趺纯?？哪些工作會(huì)最有可能消失？

Eoghan McCabe：是的。我并不覺得這是個(gè)特別棘手的問題，因?yàn)楣ぷ饕恢痹谙А？萍家恢痹诤芎玫靥娲切┲貜?fù)、貶低人價(jià)值、甚至危險(xiǎn)的工作。比如，以前很多人在危險(xiǎn)的工廠里失去肢體，或者在礦井里窒息死亡，而如今這些情況已經(jīng)大大減少?？萍甲屛覀兩倭撕芏噙@樣的犧牲。

人們以前在農(nóng)場(chǎng)或者其他崗位上做著對(duì)人類巨大創(chuàng)造潛力極其浪費(fèi)的工作。我不會(huì)為科技取代這種“垃圾工作”而道歉。因?yàn)檫^去每一次這樣的轉(zhuǎn)變，人口在增加，GDP 在增加，壽命在延長(zhǎng)，犯罪率下降——尤其是在那些最先享受科技進(jìn)步的國家。所以，我們沒有理由不相信這種趨勢(shì)會(huì)持續(xù)下去。

當(dāng)然，過程中會(huì)有陣痛。以前礦井工人也不得不尋找新工作。但我認(rèn)為這是人類長(zhǎng)期繁榮、健康和幸福的必經(jīng)之路。

至于哪些工作會(huì)消失？基本都是低劣、重復(fù)的工作。在數(shù)字業(yè)務(wù)里，你讓一個(gè)人天天坐在電腦前回答同一個(gè)問題，甚至后來只需要他點(diǎn)一個(gè)宏按鈕。這對(duì)人類生命來說真是糟糕的浪費(fèi)。我見過在 Intercom 工作過的數(shù)千人，哪怕是做這些高度重復(fù)工作的，他們身上依然閃耀著創(chuàng)造性的火花。如果他們能做更合適的事，會(huì)給世界帶來快樂和價(jià)值。所以，我們的使命就是讓這種潛力被釋放。

具體來說，首先會(huì)被取代的就是客戶體驗(yàn)崗位，以及很多基礎(chǔ)的重復(fù)性銷售崗位。銷售部門未來會(huì)用更少的人做更多的業(yè)績(jī)。比如銷售開發(fā)代表（SDR）這種回答基礎(chǔ)問題的角色，將會(huì)大幅減少。所以在這點(diǎn)上，我和馬克·貝尼奧夫的看法有些不同。但他強(qiáng)調(diào)的“銷售的核心是人類的連接和信任”沒錯(cuò)，這一點(diǎn)不會(huì)輕易消失。

6 AI 會(huì)搶走人類工作嗎？

Lenny：最近我采訪了 Anthropic 的聯(lián)合創(chuàng)始人 Ben Mann。他說，“就連我的工作可能都會(huì)被 AI 取代。Lenny，你的工作也會(huì)被 AI 取代?！边@讓我挺意外的。你怎么看？

Eoghan：是的，這在某些方面確實(shí)會(huì)發(fā)生。AI 會(huì)幫我們聚合和生成內(nèi)容。但別忘了，人類的價(jià)值并不只是效率。如果效率是唯一的價(jià)值，我們就會(huì)永遠(yuǎn)買最便宜的衣服、家具、電腦和打印紙。但人類在意的是美感、故事、情感和人與人之間的連接。

他們依然會(huì)希望聽 Lenny 的節(jié)目，因?yàn)槟阌凶约旱墓适?、觀點(diǎn)，哪怕有些“不完美”。而且他們?cè)敢鉃榇烁冻龈?。AI 帶來的自動(dòng)化內(nèi)容會(huì)趨近于零價(jià)值，就像 YouTube 上那些廉價(jià)內(nèi)容一樣。而真正高質(zhì)量、富有人性的東西，永遠(yuǎn)會(huì)有人愿意為它買單。

Lenny：在你們轉(zhuǎn)型 AI 的過程中，有什么特別的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)對(duì)其他創(chuàng)業(yè)者有幫助嗎？

Eoghan：最大的教訓(xùn)是——你根本沒有選擇?？萍夹袠I(yè)的歷史很短，但每一次顛覆都是由極少數(shù)關(guān)鍵技術(shù)推動(dòng)的：微處理器、個(gè)人電腦、互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)……而 AI 比這些加起來都要大。它會(huì)以最激烈的方式顛覆所有行業(yè)。如果你不主動(dòng)進(jìn)入，就會(huì)被淘汰。

所以，你必須卷起袖子，認(rèn)真投入，還要真正引進(jìn)頂尖的 AI 科學(xué)家和年輕人才。我們公司就有 Fergal Reid，他很快會(huì)被晉升為首席 AI 官。他是應(yīng)用 AI 領(lǐng)域的佼佼者，我們和他合作多年。這是成功的唯一途徑。

AI 其實(shí)更像是一群年輕人的游戲。我算年輕，但也比那些二十幾歲的創(chuàng)業(yè)者要年長(zhǎng)。他們每天工作 12 小時(shí)，一年 365 天不間斷。這對(duì)很多有家庭、追求生活穩(wěn)定的人來說很難接受，但這是競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)。如果你自己做不到，就要雇年輕人，把舞臺(tái)交給他們。

Lenny：我喜歡你這個(gè)建議的務(wù)實(shí)性。但聽你說年輕創(chuàng)業(yè)者每天拼命 12 小時(shí)，就像他們正努力變成 AI 一樣。

Eoghan：沒錯(cuò)。這不是玩笑。年輕公司知道如何用 AI 做創(chuàng)意、寫代碼、甚至寫崗位描述。他們幾乎把 ChatGPT 當(dāng)成團(tuán)隊(duì)成員。而很多老牌公司的人，甚至還沒開始用 AI。這就是代際之間的文化沖突。誰能盡快轉(zhuǎn)變思維，就能贏。

Lenny：不過聽起來這么拼命也挺可怕，很不健康。但同時(shí)，這確實(shí)是一個(gè)罕見的機(jī)會(huì)。很多財(cái)富、很多公司正在誕生。也許這是值得拼一次的時(shí)機(jī)？

Eoghan：是的。我其實(shí)不推崇一輩子都這么拼。我覺得美好的人生也應(yīng)該包括悠閑的散步、陪伴家人，而不是天天開八個(gè)會(huì)、工作 12 個(gè)小時(shí)。但如果你想在這個(gè)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)并成功，就必須接受這樣的代價(jià)。

當(dāng)然，我要補(bǔ)充一句：所有偉大的人和成就都來自努力。所以雖然我說要注意生活平衡，但我也要坦誠告訴年輕人——拼命工作，找到其中的樂趣，是成就非凡的必要條件。尤其是在 2025 年的 AI 時(shí)代。

Lenny：說到這里，我注意到你現(xiàn)在的狀態(tài)和多年前剛認(rèn)識(shí)你時(shí)很不一樣。你現(xiàn)在非常自省、冷靜，講話時(shí)還會(huì)深呼吸。我記得你剛創(chuàng)業(yè)時(shí)不是這樣的。過去這兩年，你經(jīng)歷了什么轉(zhuǎn)變嗎？

Eoghan：當(dāng)然。有三件事對(duì)我影響最大。

第一，14 年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。每天都像被生活“踢頭”。這種打擊要么讓你崩潰，要么讓你更強(qiáng)大。它迫使我快速成長(zhǎng)。

第二，我做了很多心理治療。12 年前遇到一位了不起的導(dǎo)師，Yosi Amram，他自己創(chuàng)過幾家公司，是 CEO 專屬的教練和治療師。他幫助我真正了解自己，學(xué)會(huì)接納自己。很多人覺得心理治療會(huì)讓人變得軟弱無力，但實(shí)際上它會(huì)去掉你那些有害的“棱角”——比如容易憤怒、誤解、缺乏安全感時(shí)的防御。去掉這些之后，你會(huì)更真實(shí)、更有同理心，也能成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。

第三，是我兩年前那段低谷。當(dāng)時(shí)公司增長(zhǎng)遇到困難，我自己也生病了，還被媒體攻擊。那段時(shí)間把我的自我和驕傲徹底擊碎。很多人可能就此倒下，我能走出來很大程度上依靠之前多年的治療和導(dǎo)師支持。走過那段經(jīng)歷，我丟掉了很多無謂的不安全感和自我執(zhí)念。

現(xiàn)在我不再需要維持一個(gè)“完美創(chuàng)始人”的形象。那其實(shí)很累，也很限制人。當(dāng)你放下它，就能更真實(shí)地面對(duì)自己和他人。

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