創(chuàng)業(yè)19年，商業(yè)智能軟件廠商帆軟走出了一條獨(dú)特的路徑。

一方面，連續(xù)八年穩(wěn)居國(guó)內(nèi)BI市場(chǎng)第一，是國(guó)內(nèi)BI市場(chǎng)和零代碼市場(chǎng)的“雙料冠軍”。另一方面，帆軟一開(kāi)始拒絕了資本的誘惑，堅(jiān)持不融資、不上市，堪稱(chēng)軟件界“小華為”，把每年的利潤(rùn)分享給員工，讓他們能夠在無(wú)錫、南京等二線城市有房、有車(chē)、有存款，安居樂(lè)業(yè)，在業(yè)內(nèi)也被稱(chēng)為軟件界“胖東來(lái)”。

但在這背后，管理層曾下達(dá)了兩個(gè)核心動(dòng)作：少養(yǎng)二開(kāi)團(tuán)隊(duì)，少“逼”產(chǎn)品改需求。因此，這19年的沉淀，讓帆軟只有FineReport、FineBI、簡(jiǎn)道云這三款標(biāo)準(zhǔn)化的核心產(chǎn)品。

憑借這些產(chǎn)品，帆軟2015年?duì)I收1億，2020年突破10億，是國(guó)內(nèi)首個(gè)年?duì)I收破10億大關(guān)的BI廠商，在5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)10倍增長(zhǎng)。到2024年，這一數(shù)字攀升至15.7億元，帆軟也是To B軟件行業(yè)為數(shù)不多正向盈利的企業(yè)。

制造業(yè)有“燈塔工廠”作為先進(jìn)標(biāo)桿，帆軟或許就是中國(guó)軟件行業(yè)的“燈塔工廠”。在持續(xù)增長(zhǎng)的表象背后，是CEO陳炎對(duì)企業(yè)精細(xì)化管理的追求，他將管理理念滲透到產(chǎn)品研發(fā)與組織運(yùn)營(yíng)之中，讓帆軟摸索出一條健康發(fā)展的節(jié)奏。

帆軟CEO陳炎

正是這套能讓帆軟穩(wěn)健增長(zhǎng)的“內(nèi)部機(jī)制”，至今仍是軟件行業(yè)最想破解的秘密。

數(shù)智領(lǐng)導(dǎo)力

正在成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

2022年，帆軟的營(yíng)收增長(zhǎng)18%，年底卻差點(diǎn)連年終獎(jiǎng)都不夠發(fā)，也就是這一年，陳炎把自己的收入投進(jìn)了員工年終獎(jiǎng)金池。

但2023年年底，帆軟的窘態(tài)不再，盡管當(dāng)年?duì)I收增幅只有8%，“但有的團(tuán)隊(duì)的年終獎(jiǎng)卻高得有點(diǎn)不敢發(fā)，”陳炎說(shuō)，他把這前后一年的變化，歸根于在內(nèi)部用數(shù)據(jù)來(lái)抓了經(jīng)營(yíng)管理。

經(jīng)營(yíng)管理，是近幾年陳炎做得最多的功課。

2019年前后，帆軟的規(guī)模超過(guò)千人，靠單純的“人治”已難以支撐。他帶著管理層開(kāi)始系統(tǒng)學(xué)習(xí)華為，把從華為請(qǐng)來(lái)的顧問(wèn)請(qǐng)進(jìn)公司“陪跑”業(yè)務(wù)，還把不同層級(jí)員工派出去，到優(yōu)秀企業(yè)“取經(jīng)”。

帆軟CEO陳炎

在這過(guò)程中，陳炎發(fā)現(xiàn)：數(shù)據(jù)管理避免了很多經(jīng)營(yíng)上的浪費(fèi)，提升利潤(rùn)率。

“過(guò)去我們做戰(zhàn)略決策，更像在做語(yǔ)文題，靠文字描述和拍腦袋編數(shù)據(jù)支撐觀點(diǎn)?！标愌渍f(shuō)，而如今，公司的財(cái)務(wù)可以做出可數(shù)據(jù)分析的報(bào)表，由管理層來(lái)做解讀，從中發(fā)現(xiàn)一些市場(chǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)來(lái)做戰(zhàn)略決策，比如哪些細(xì)分行業(yè)值得做，海外哪些市場(chǎng)更有潛力。

這更像完成一道語(yǔ)文和數(shù)學(xué)相結(jié)合的題目。

這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵，是陳炎對(duì)“數(shù)智領(lǐng)導(dǎo)力”的深刻理解。在陳炎看來(lái)，數(shù)智領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是讓人機(jī)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)或制造方面的提效，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益的提升。

但要真正把數(shù)智化管理做成，難度并不小。陳炎認(rèn)為，企業(yè)先要過(guò)三道“坎”：第一，業(yè)務(wù)必須先理順；第二，數(shù)據(jù)質(zhì)量要過(guò)關(guān)；第三，是員工思維的轉(zhuǎn)變，“管理層不可能天天靠PUA去推動(dòng)員工，這就必須靠一種吸引的機(jī)制，才能真正實(shí)現(xiàn)思維的轉(zhuǎn)型?！标愌渍f(shuō)。

對(duì)于帆軟來(lái)說(shuō)，像財(cái)務(wù)、人事、IT等中后臺(tái)人員，是這次數(shù)智化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)的重點(diǎn)。

過(guò)去，中后臺(tái)部門(mén)在公司內(nèi)存在感不足；但隨著數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的深入，財(cái)務(wù)、人事、IT等中后臺(tái)部門(mén)的價(jià)值被重新看見(jiàn)。數(shù)據(jù)不僅算清賬本，還成為讓業(yè)務(wù)一線與中后臺(tái)互相理解的橋梁。財(cái)務(wù)、人事、IT部門(mén)員工拿出硬數(shù)據(jù)支持業(yè)務(wù)，現(xiàn)身說(shuō)法幫助業(yè)務(wù)拿下客戶(hù)，贏得業(yè)務(wù)一線的尊重與點(diǎn)贊。

外部環(huán)境也在變化。隨著數(shù)智化轉(zhuǎn)型在國(guó)內(nèi)鋪開(kāi)，尤其2025年還是中小企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵三年的開(kāi)局之年，數(shù)智化開(kāi)始向管理端延伸。

帆軟的客戶(hù)也發(fā)生了一些變化，以前對(duì)接的大多是企業(yè)里的IT，但如今對(duì)接的很多是業(yè)務(wù)部門(mén)一號(hào)位。盡管陳炎和一號(hào)位的交流，更多是企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念層面，但客戶(hù)走進(jìn)帆軟，看到的改變依然能夠打動(dòng)他們。

“因?yàn)楹芏嘁惶?hào)位不是特別懂?dāng)?shù)智化，但我們通過(guò)帆軟這個(gè)活生生的案例展現(xiàn)給他，讓他理解數(shù)智化能解決這么多問(wèn)題，會(huì)對(duì)客戶(hù)有一個(gè)全新的沖擊?！标愌渍f(shuō)。數(shù)智化管理的理念，也逐漸從帆軟內(nèi)部延伸到客戶(hù)身上。

陳炎坦言，企業(yè)客戶(hù)買(mǎi)軟件的目的，其實(shí)是提升組織能力。學(xué)習(xí)華為時(shí)，他就學(xué)到了這套框架，把企業(yè)的組織能力分為三大塊：IT、流程和組織。

基于這三點(diǎn)，帆軟為企業(yè)客戶(hù)提供三方面服務(wù)：IT方面，帆軟提供了BI工具，可以像樂(lè)高一樣靈活組合，讓企業(yè)客戶(hù)配置系統(tǒng)；流程方面，體現(xiàn)在帆軟舉辦的各種客戶(hù)交流活動(dòng)，在活動(dòng)中，企業(yè)客戶(hù)可以了解到帆軟習(xí)得的最佳實(shí)踐；組織方面，帆軟為企業(yè)客戶(hù)提供數(shù)字人才培養(yǎng)服務(wù)，從而壯大組織。

帆軟在數(shù)智管理上的探索，已經(jīng)不僅是企業(yè)內(nèi)部的成長(zhǎng)動(dòng)力，更成為對(duì)行業(yè)的啟發(fā)。這也向外界展示了一種新的競(jìng)爭(zhēng)力：以IT、流程、組織為切面，依靠數(shù)智化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率和效益的雙重提升。

產(chǎn)品的復(fù)利邏輯

不坑客戶(hù)才是真正價(jià)值

在軟件行業(yè)里，定制化項(xiàng)目往往來(lái)錢(qián)快，尤其在創(chuàng)業(yè)早期，對(duì)現(xiàn)金流緊張的公司來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是救命稻草。因此，行業(yè)里很難看到一家不做代碼定制的廠商。

但帆軟正是這樣一家廠商。

陳炎用堅(jiān)持高度的產(chǎn)品化，來(lái)概括帆軟的產(chǎn)品哲學(xué)，“核心是要看產(chǎn)品的盈利，不盈利就代表產(chǎn)品要么不夠產(chǎn)品化，需要大量定制，要么是難交付，需要太多的實(shí)施服務(wù)，說(shuō)明這不是個(gè)產(chǎn)品，只是個(gè)項(xiàng)目，我就沒(méi)必要去投入?！?/p>

不過(guò)在早期的成長(zhǎng)中，帆軟也走過(guò)定制化的彎路。

這源于創(chuàng)業(yè)初期的野心。2008年，團(tuán)隊(duì)還是只有幾個(gè)人，陳炎想做出信息化系統(tǒng)，解決掉企業(yè)的信息化所有問(wèn)題，這就包含門(mén)戶(hù)功能、流程功能、錄入系統(tǒng)、展現(xiàn)系統(tǒng)。但時(shí)至今日，帆軟其實(shí)做的還是以展現(xiàn)和分析系統(tǒng)為主。

為野心按下暫停鍵的是，帆軟和某集團(tuán)當(dāng)時(shí)簽下的16萬(wàn)單子。前方銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)打包票，說(shuō)能解決客戶(hù)的所有問(wèn)題。但服務(wù)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)做出來(lái)的是實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)品，完全無(wú)法商業(yè)化，而且也不能完全滿(mǎn)足客戶(hù)的要求?？蛻?hù)本來(lái)給帆軟8萬(wàn)作為辛苦費(fèi)，但陳炎一分沒(méi)要。

這次烏龍，讓陳炎回到現(xiàn)實(shí)，學(xué)會(huì)克制。

對(duì)內(nèi)，他和團(tuán)隊(duì)專(zhuān)注做好起家的報(bào)表產(chǎn)品；對(duì)外，他們篩選了早期的服務(wù)客戶(hù)，以軟件公司和數(shù)字化水平比較高的中小客戶(hù)為主。

直到2013年，帆軟在報(bào)表市場(chǎng)做到了國(guó)內(nèi)第一。陳炎才覺(jué)得，是時(shí)候拓展客群，開(kāi)始做部分客戶(hù)的配置實(shí)施服務(wù)，但僅限幫助客戶(hù)做數(shù)據(jù)分析報(bào)表。同時(shí)，帆軟推出自助式 BI 工具——FineBI，讓客戶(hù)在末端能夠更加靈活地使用產(chǎn)品，推動(dòng)了BI行業(yè)自助分析的浪潮。

面對(duì)行業(yè)潮流與短期誘惑，帆軟和陳炎選擇一條更慢的路：守住產(chǎn)品的統(tǒng)一架構(gòu)，盡量不做代碼定制，堅(jiān)持產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，這是戰(zhàn)術(shù)上的長(zhǎng)期主義。而在戰(zhàn)略上的長(zhǎng)期主義，也就體現(xiàn)在以客戶(hù)為中心原則。

2018年，陳炎做了一個(gè)艱難的決定——砍掉投入快一年的數(shù)據(jù)挖掘產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)幾乎所有友商都在推，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)也覺(jué)得沒(méi)有數(shù)據(jù)挖掘產(chǎn)品，在競(jìng)標(biāo)過(guò)程中會(huì)吃虧。

陳炎卻意識(shí)到：大多數(shù)客戶(hù)的數(shù)據(jù)質(zhì)量根本不行，手上也沒(méi)有博士團(tuán)隊(duì)會(huì)使用這種軟件，賣(mài)出去只會(huì)被束之高閣，反而會(huì)讓客戶(hù)覺(jué)得被欺騙?！芭c其賺一筆快錢(qián)，不如不做。做了就是在坑客戶(hù)?！标愌渍f(shuō)。

這一刀，切出了帆軟在產(chǎn)品哲學(xué)上的紅線，即不坑客戶(hù)。為此，陳炎還會(huì)和管理層定期開(kāi)會(huì)討論，會(huì)議也有正式名稱(chēng)：不坑客戶(hù)共識(shí)營(yíng)。

陳炎認(rèn)為，產(chǎn)品從第一天起就必須“讓客戶(hù)真正在用”。在他看來(lái)，衡量產(chǎn)品成功與否的第一標(biāo)準(zhǔn)，不是規(guī)模，也不是盈利，而是客戶(hù)有沒(méi)有用起來(lái)。

基于這一理念，帆軟在孵化新產(chǎn)品時(shí)會(huì)刻意與原有客群隔離，先專(zhuān)注積累一批“用起來(lái)”的客戶(hù)，再推動(dòng)與成熟產(chǎn)品之間的互導(dǎo)融合。正因如此，當(dāng)簡(jiǎn)道云與帆軟品牌合并后，兩個(gè)體系的客戶(hù)群幾乎無(wú)縫銜接，迅速形成交叉銷(xiāo)售的合力。

陳炎相信，只有客戶(hù)真正用起來(lái)，企業(yè)才能在生態(tài)內(nèi)創(chuàng)造出更大的復(fù)利價(jià)值。

截至目前，帆軟的核心產(chǎn)品已覆蓋3.6萬(wàn)家中大型企業(yè)客戶(hù)，累計(jì)92000多個(gè)項(xiàng)目，日均500萬(wàn)用戶(hù)在使用。

這種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品不斷積累的復(fù)利邏輯，不僅保證了客戶(hù)長(zhǎng)期受益，也讓帆軟在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成護(hù)城河。

長(zhǎng)期主義的攻堅(jiān)戰(zhàn)

帆軟打個(gè)樣

隨著業(yè)務(wù)和市場(chǎng)份額擴(kuò)張，近幾年，帆軟的員工人數(shù)每年都翻番，如今已經(jīng)超過(guò)2000人。為了讓企業(yè)文化在擴(kuò)張中不被稀釋?zhuān)浽?020年成立了“文化共識(shí)營(yíng)”，從現(xiàn)有制度中去討論、萃取文化詞條。

帆軟員工團(tuán)建

其中，“結(jié)硬寨，打呆仗”曾國(guó)藩精神是陳炎最為推崇的精神。他用傻傻的堅(jiān)持解釋了這種精神，就像郭靖和阿甘這樣的人。

“傻傻的堅(jiān)持，最后可能能成事，同時(shí)也能抵擋住很多誘惑。這樣的人，更有鈍挫力，會(huì)把事情往好了想。當(dāng)跟別人沖突的時(shí)候，不會(huì)馬上形成負(fù)循環(huán)，這種精神也更利于組織文化的配合?！标愌渍f(shuō)，

這種傻傻的堅(jiān)持，一方面幫助帆軟擁有一群更具鈍挫力和正向思維的員工；另一方面沉淀為帆軟持續(xù)迭代的產(chǎn)品力，是長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

在外界看來(lái)，帆軟的競(jìng)爭(zhēng)力非常特立獨(dú)行。很多行為，都讓帆軟可以堪稱(chēng)是軟件界的“胖東來(lái)”。

帆軟至今還保留可以直通創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的投訴渠道；候選人去線下參加招聘面試，可以報(bào)銷(xiāo)往返機(jī)酒；互聯(lián)網(wǎng)裁員潮時(shí)，帆軟選擇給全員加薪；沒(méi)上市，每年卻向員工公開(kāi)財(cái)報(bào)；陳炎看年終獎(jiǎng)不夠發(fā)，把個(gè)人收入投入員工年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)池中……這些行為，都展現(xiàn)著帆軟敬天愛(ài)人的心態(tài)。

“如果你錢(qián)拿太多了，最后所有人都只是幫你打工，這個(gè)事業(yè)是做不大的。”陳炎說(shuō)，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)刻意保持克制，讓更多員工分享到企業(yè)發(fā)展的成果。

能做好利潤(rùn)共享，這背后來(lái)源于帆軟定下的“利出一孔、力出一孔”的福利指導(dǎo)原則。

在帆軟的語(yǔ)言里，顛覆“利出一孔、力出一孔”原先的“孔”的含義，陳炎認(rèn)為，這代表的是同一個(gè)目標(biāo)，指的是在帆軟，所有的利益、奮斗都來(lái)源于一個(gè)共同的目標(biāo)。

那這個(gè)目標(biāo)是什么？

創(chuàng)業(yè)初，對(duì)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，是過(guò)上“有車(chē)有房有存款”的生活；現(xiàn)階段，對(duì)陳炎來(lái)說(shuō)，是做好公司經(jīng)營(yíng)，多掙錢(qián)。

而對(duì)每一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，“幸福和白天寫(xiě)字樓的豪華程度無(wú)關(guān)，而與你晚上睡在哪兒、產(chǎn)權(quán)是否屬于你、面積多大成正比”帆軟創(chuàng)始人薛寶說(shuō)，只有員工心安，才能在客戶(hù)面前展現(xiàn)最大的責(zé)任感。

這些目標(biāo)，都指向了長(zhǎng)期主義。

盡管從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，帆軟依然需要應(yīng)對(duì)不少挑戰(zhàn)。

擺在眼前的最大挑戰(zhàn)是，帆軟要重回25%-30%高速增長(zhǎng)。陳炎坦言，現(xiàn)階段要精細(xì)化管理，作戰(zhàn)思維要從“游擊戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“正規(guī)戰(zhàn)”，就要做好戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理、流程建設(shè)，讓帆軟具備攻堅(jiān)戰(zhàn)能力。為了給第二增長(zhǎng)曲線積蓄力量，他還會(huì)不斷改變組織管理。

但不變的是，帆軟不融資、不上市、共享利潤(rùn)，這些長(zhǎng)期主義的行動(dòng)體現(xiàn)。管理學(xué)大師吉姆·柯林斯曾在《從優(yōu)秀到卓越》總結(jié)道：“真正偉大的公司不是依賴(lài)一次性機(jī)會(huì)，而是長(zhǎng)期堅(jiān)持正確的價(jià)值觀?！?/p>

這種選擇，不僅是價(jià)值觀選擇，更是帆軟應(yīng)對(duì)復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的底層邏輯。在資本裹挾的浪潮中，帆軟保持獨(dú)立，為中國(guó)軟件行業(yè)提供了一種健康成長(zhǎng)的樣本。