最新行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，176家險企平均高管數(shù)量已從2020年的11.2人降至2025年的7.8人，降幅約30%。更為激進(jìn)的是，華匯人壽、比亞迪財險等公司甚至僅保留3人核心團(tuán)隊。一家中型財險公司的首席合規(guī)官在行業(yè)內(nèi)部論壇上坦言，“過去‘因人設(shè)崗’的時代結(jié)束了，現(xiàn)在每個高管崗位都必須對應(yīng)更為清晰的，甚至職業(yè)生命終身追溯的明確責(zé)任?！彼墓緞倓倢⒏吖軋F(tuán)隊從9人精簡至5人。

這場靜悄悄的管理層“瘦身運(yùn)動”正在席卷保險行業(yè)。在監(jiān)管趨嚴(yán)、成本壓力和科技賦能的三重驅(qū)動下，險企開始從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量競爭”，而組織架構(gòu)的扁平化成為這一轉(zhuǎn)型的必然選擇。

高管減員潮席卷行業(yè)，中小險企成 “精簡主力”

“以前說起保險公司高管，總覺得是‘一桌坐不下’，現(xiàn)在不少中小公司連‘湊齊四人開個會’都難?！?某保險獵頭公司合伙人劉洋最近的感受尤為明顯，他手里的高管職位需求比 2020 年減少了 60%，“以前是幫公司挖高管，現(xiàn)在是幫高管找下家”。

行業(yè)數(shù)據(jù)印證了這一趨勢。據(jù)銀保監(jiān)會近期披露的《2025 年上半年保險行業(yè)治理報告》，截至 6 月末，全國 176 家保險公司（含人身險、財產(chǎn)險）平均高管數(shù)量已降至 7.8 人 / 家，較 2020 年的 11.2 人減少 30.3%，創(chuàng)下近十年最低值。其中，人身險公司平均高管數(shù) 7.8 人，財產(chǎn)險公司 7.6 人，均較五年前下降超 25%。

更值得關(guān)注的是中小險企的 “極限操作”。報告顯示，注冊資本低于 50 億元的中小險企中，有 23 家的核心管理團(tuán)隊不足 4 人，占比超 15%。比亞迪財險、瑞泰人壽、華匯人壽等 11 家公司更是僅保留 3 人核心架構(gòu)，涵蓋 “總經(jīng)理 + 合規(guī) / 財務(wù) + 業(yè)務(wù)” 三大職能，人均需兼任 2 項以上職務(wù)。

比亞迪財險總經(jīng)理黃浩的話道出了中小險企的無奈，“3 人團(tuán)隊不是不想擴(kuò)，是擴(kuò)不起”。這家以 “0 手續(xù)費(fèi)” 模式著稱的財險公司，2025 年上半年綜合費(fèi)用率僅 6.11%，遠(yuǎn)低于行業(yè)均值 18.5%，“如果像傳統(tǒng)公司那樣設(shè) 5-6 個副總，光年薪就要多花 2000 萬，我們一年凈利潤才 3000 萬，根本扛不住”。

頭部險企雖未走到 “3 人精簡” 的地步，但管理層 “瘦身” 力度同樣顯著。平安人壽 2024 年啟動管理層優(yōu)化，副總經(jīng)理數(shù)量從 7 人減至 5 人，撤換兩位 “65 后” 高管，提拔 “85 后” 蔡霆為第一副總，截至 2025 年 6 月，高管團(tuán)隊維持 “一正五副” 架構(gòu)，較 2023 年減少 3 人，降幅 13.3%。招商仁和人壽則在 2025 年 7 月一次性解聘 2 位高管，團(tuán)隊從 8 人減至 6 人，部分崗位由董事長直接兼任，年節(jié)省薪酬支出約 800 萬元，占公司當(dāng)年凈利潤的 12%。

外資險企的調(diào)整同樣密集。同方全球人壽2024年四季度至 2025 年一季度經(jīng)歷 9 人高管變動，副總經(jīng)理數(shù)量從 5 人減至 3 人，新增 “首席科技官” 崗位，管理層平均年齡從 48 歲降至 42 歲，最終團(tuán)隊規(guī)模較 2023 年減少 2 人。“我們不是在減人，是在換‘腦子’—— 把傳統(tǒng)行政型高管換成懂科技、懂?dāng)?shù)據(jù)的復(fù)合型人才。” 該公司新任首席科技官李明解釋道。

監(jiān)管、成本、科技三重擠壓，管理層 “瘦身” 成必然

“高管減員不是選擇題，是生存題。” 在 2025 年保險行業(yè)年會上，某中小險企董事長的發(fā)言引發(fā)共鳴，這場席卷行業(yè)的 “瘦身潮”，并非單純的 “裁員節(jié)流”，而是監(jiān)管、成本、科技三重壓力下的必然結(jié)果。

償二代二期（C-ROSS）體系的全面落地成為推動高管精簡的 “第一推手”。根據(jù)監(jiān)管要求，保險公司需明確 “高管崗位與責(zé)任的一一對應(yīng)關(guān)系”，冗余管理層會被認(rèn)定為 “治理缺陷”，直接影響償付能力充足率評分。2025 年上半年，已有 12 家中小險企因 “高管分工模糊、崗位冗余” 被監(jiān)管約談，其中 3 家被要求限期整改，否則暫停新產(chǎn)品備案。

“以前可以‘因人設(shè)崗’，現(xiàn)在必須‘因責(zé)設(shè)崗’。” 某險企合規(guī)負(fù)責(zé)人王麗娜透露，監(jiān)管部門在現(xiàn)場檢查時會逐一核對高管職責(zé)，“比如有沒有高管同時分管核保和核賠？有沒有合規(guī)崗由非專業(yè)人士兼任？一旦發(fā)現(xiàn)問題，直接扣治理分，而治理分低于 80 分，就不能開展新業(yè)務(wù)”。

華匯人壽曾因高管團(tuán)隊從 9 人減至 3 人時，被監(jiān)管要求補(bǔ)充說明 “合規(guī)職能是否覆蓋到位”。相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，當(dāng)時公司提交了詳細(xì)的 “一人多崗” 責(zé)任清單，甚至附上了每位高管的每日工作臺賬，“監(jiān)管不是不讓精簡，是怕精簡后出現(xiàn)管理真空”。

對于凈利潤微薄的中小險企而言，高管薪酬是無法承受的 “剛性支出”。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，保險公司高管薪酬占人力成本的比例普遍超過 25%，頭部險企單名高管年薪可達(dá) 500 萬 - 800 萬元，中小險企高管年薪也多在 100 萬 - 300 萬元區(qū)間。

“我們 2024 年凈利潤才 1500 萬，要是設(shè) 5 個高管，光年薪就要花掉 800 萬，再加上辦公、差旅等費(fèi)用，等于白干一年?！?某健康險公司財務(wù)總監(jiān)算了一筆賬，該公司最終將高管團(tuán)隊從 6 人減至 4 人，年節(jié)省成本約 400 萬元，“這些錢用來投入 AI 核保系統(tǒng)，反而讓理賠效率提升了 30%”。

即便是頭部險企，也在通過精簡控制薪酬成本。2024 年五大上市險企董監(jiān)高薪酬總額同比下降 8%，其中 50-100 萬年薪區(qū)間人數(shù)減少 30%，部分崗位轉(zhuǎn)向 “低底薪 + 高績效” 模式?！耙郧案吖苄匠晔恰禎潮Ｊ铡F(xiàn)在要和公司新業(yè)務(wù)價值、綜合費(fèi)用率等指標(biāo)掛鉤，業(yè)績不達(dá)標(biāo)，年薪能差一半?！?平安人壽一位中層管理者透露。

此外，隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深入，傳統(tǒng)管理層的 “協(xié)調(diào)者” 角色正在被悄然替代。以前需要高管統(tǒng)籌的跨部門溝通、數(shù)據(jù)匯總、流程審批等工作，如今通過智能系統(tǒng)就能完成，導(dǎo)致 “中間管理層” 失去存在意義。

中信保誠人壽的 AI 智能核保系統(tǒng)就是典型案例。該系統(tǒng)嵌入 200 種疾病知識庫，能自動識別投保資料中的風(fēng)險點(diǎn)，88% 的保單實現(xiàn) “秒級核保”，非標(biāo)準(zhǔn)體核保時效從 3 天縮短至實時?！耙郧靶枰吮？偙O(jiān)簽字的案子，現(xiàn)在系統(tǒng)自動審核，總監(jiān)的工作從‘簽字審批’變成‘優(yōu)化系統(tǒng)規(guī)則’，自然不需要那么多管理層?！?該公司核保負(fù)責(zé)人說。

平安人壽的 “AI 代理人” 項目則進(jìn)一步壓縮了業(yè)務(wù)管理層級。通過 AI 話術(shù)生成、客戶需求自動匹配等功能，代理人獲客效率提升 30%，原本需要 “區(qū)域經(jīng)理 - 分公司副總 - 總公司高管” 三層審批的業(yè)務(wù)政策，現(xiàn)在通過系統(tǒng)直達(dá)代理人終端，“以前分公司要設(shè) 2-3 個業(yè)務(wù)副總，現(xiàn)在 1 個就夠了，剩下的精力用來做客戶服務(wù)創(chuàng)新”。

此外，戰(zhàn)略聚焦、股權(quán)變動等因素也加速了高管調(diào)整。農(nóng)銀人壽因聚焦銀保渠道，裁撤了分管個險的副總；信泰人壽因股權(quán)更迭，2025 年 4 月一次性免去 9 位高管職務(wù)，管理層僅剩 4 人；史帶財險剝離車險業(yè)務(wù)后，高管團(tuán)隊從 7 人減至 4 人，專注責(zé)任險賽道。 史帶財險總經(jīng)理坦言，“當(dāng)公司業(yè)務(wù)從‘大而全’轉(zhuǎn)向‘小而精’，管理層自然不需要那么多人”。

中小險企告別 “高管天團(tuán)”，極簡架構(gòu)如何活下去？

“3 人團(tuán)隊能管好一家保險公司嗎？” 這是最近保險行業(yè)內(nèi)討論最多的話題。在高管減員成為趨勢的背景下，中小險企正在探索 “極簡架構(gòu) + 生態(tài)合作” 的新生存模式，告別過去 “高管天團(tuán)” 的粗放管理，以下三種模式是目前為止較為成功的案例：

模式一：“核心 3 人 + 外包生態(tài)”，把非核心職能 “甩出去”

比亞迪財險的 “3 人核心團(tuán)隊 + 全鏈條外包” 模式成為中小險企的參考樣本，該公司核心管理層僅 3 人：總經(jīng)理負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略，1 位副總兼管合規(guī)與財務(wù)，另 1 位副總兼管業(yè)務(wù)與核保。精算、IT、理賠查勘等非核心職能，則分別外包給第三方機(jī)構(gòu) —— 精算業(yè)務(wù)由韋萊韜悅承接，IT 系統(tǒng)采用眾安科技的 SaaS 服務(wù)，理賠查勘與當(dāng)?shù)氐谌焦竞献鳌?/p>

“我們只保留‘大腦’和‘心臟’，把‘手腳’外包出去?！?黃浩解釋，這種模式下，公司員工總數(shù)僅 50 人，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)財險公司的 500 人規(guī)模，“雖然外包也要花錢，但比自己招人劃算 —— 比如精算，外聘團(tuán)隊一年花 200 萬，要是自建團(tuán)隊，3 個精算師年薪就要 500 萬”。

這種模式的關(guān)鍵在于 “風(fēng)險管控”。比亞迪財險建立了 “外包服務(wù)商 KPI 考核體系”，比如要求理賠查勘公司在 2 小時內(nèi)到達(dá)現(xiàn)場，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率需達(dá) 99%，一旦不達(dá)標(biāo)就更換服務(wù)商。2025 年上半年，該公司理賠投訴率僅 0.3%，低于行業(yè)均值 1.2%。

模式二：“共享高管”，中小險企抱團(tuán)降成本

“與其每家公司都設(shè)一個 CFO，不如幾家公司共享一個?！?在浙江保險行業(yè)協(xié)會的推動下，當(dāng)?shù)?5 家中小險企今年試點(diǎn) “共享高管” 模式，聯(lián)合聘請一位資深 CFO，為 5 家公司提供財務(wù)咨詢、預(yù)算管理服務(wù)，每家公司每月支付 3 萬元服務(wù)費(fèi)，僅為全職 CFO 年薪的 1/5。

“共享高管解決了我們‘小公司請不起好人才’的痛點(diǎn)?！?參與試點(diǎn)的某壽險公司總經(jīng)理說，以前公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人是 “半路出家”，對新會計準(zhǔn)則理解不深，經(jīng)常在監(jiān)管報送時出錯，“現(xiàn)在共享的 CFO 是四大出身，不僅能做好財務(wù)，還能幫我們做成本分析，比如哪些產(chǎn)品不賺錢該停售，哪些渠道獲客成本低該加大投入”。

目前，這種模式已從財務(wù)崗位擴(kuò)展到合規(guī)、精算等領(lǐng)域。銀保監(jiān)會浙江監(jiān)管局相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，只要明確 “共享高管的責(zé)任邊界”，避免利益沖突，就支持中小險企通過這種方式優(yōu)化治理。

模式三：“科技驅(qū)動扁平架構(gòu)”，用系統(tǒng)替代層級

“以前公司有 12 個部門，現(xiàn)在只剩 6 個，以前需要高管審批的事，現(xiàn)在系統(tǒng)自動流轉(zhuǎn)?！?某健康險公司 CEO 展示的 “數(shù)字化管理平臺”，顛覆了傳統(tǒng)的層級管理邏輯。該平臺將 “產(chǎn)品開發(fā) - 承保 - 理賠 - 客戶服務(wù)” 全流程拆解為 200 個標(biāo)準(zhǔn)化節(jié)點(diǎn)，每個節(jié)點(diǎn)明確責(zé)任人與時限，無需高管層層簽字，系統(tǒng)自動跟蹤進(jìn)度。

比如一款新的醫(yī)療險產(chǎn)品開發(fā)，以前需要經(jīng)過 “產(chǎn)品部 - 精算部 - 合規(guī)部 - 高管層” 四層審批，耗時 2 個月，現(xiàn)在通過平臺，產(chǎn)品部提交需求后，精算、合規(guī)部門在線同步審核，有分歧的地方在平臺上實時溝通，最終由總經(jīng)理終審，耗時僅 2 周。“高管的工作從‘簽字’變成‘解決分歧’，自然不需要那么多人?！?該 CEO 說。

這種模式下，公司高管團(tuán)隊從 7 人減至 4 人，但決策效率提升了 60%。2025 年上半年，該公司新推出 5 款產(chǎn)品，均實現(xiàn)上線后 3 個月保費(fèi)破千萬，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。

從 “砍人砍網(wǎng)點(diǎn)” 到 “效能革命”，還有哪些空間？

當(dāng)高管、人員、網(wǎng)點(diǎn)的 “顯性成本” 砍得差不多時，保險行業(yè)的降本增效正在進(jìn)入 “深水區(qū)”—— 從 “減法” 轉(zhuǎn)向 “乘法”，通過業(yè)務(wù)重構(gòu)、技術(shù)賦能、生態(tài)整合，挖掘 “隱性效能”。業(yè)內(nèi)人士向巴倫中文網(wǎng)提供了以下四個維度：

一是產(chǎn)品端淘汰低效產(chǎn)品，聚焦高價值賽道。平安人壽產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人透露，“我們今年停售了 30% 的銀保產(chǎn)品，都是那些保費(fèi)高、價值低的‘雞肋產(chǎn)品’”。 這些產(chǎn)品的新業(yè)務(wù)價值率不足 10%，占用了大量銷售資源，停售后將資源集中到新業(yè)務(wù)價值率超 45% 的分紅險、萬能險上，2025 年上半年銀保新業(yè)務(wù)價值同比增長 68.5%。

中小險企則更聚焦 “細(xì)分賽道”。某專注于寵物險的公司，僅保留 3 款核心產(chǎn)品，覆蓋 “寵物醫(yī)療險 + 責(zé)任險 + 意外醫(yī)療險”，通過精準(zhǔn)的場景營銷，2025 年上半年保費(fèi)同比增長 120%，綜合費(fèi)用率控制在 12%?！芭c其做 10 款沒人買的產(chǎn)品，不如做 3 款賣得好的產(chǎn)品，這樣產(chǎn)品開發(fā)、理賠服務(wù)的成本都能降下來?！?該公司總經(jīng)理說。

二是運(yùn)營端全流程智能替代，壓縮 “人力成本”。隨著AI、RPA 等技術(shù)的深度應(yīng)用，正在進(jìn)一步替代傳統(tǒng)的人工崗位。中信保誠人壽的 AI 智能核保系統(tǒng)，不僅實現(xiàn) 88% 的保單自動核保，還能根據(jù)客戶的健康數(shù)據(jù)推薦個性化的承保方案，比如客戶有高血壓，系統(tǒng)會自動推薦 “加費(fèi)承?！?或 “除外責(zé)任承保”，無需核保員人工判斷，核保團(tuán)隊從 50 人減至 20 人。

理賠端的智能化更顯著。暖哇科技為某大型險企打造的 “AI 理賠系統(tǒng)”，能自動識別醫(yī)院發(fā)票、病歷等資料，判斷是否在保障范圍，70% 的案件實現(xiàn) “直通賠付”，無需人工復(fù)核，理賠時效從 3 天縮短至 1 小時，理賠團(tuán)隊規(guī)?？s減 50%。“以前理賠員每天要審核 20 份資料，現(xiàn)在系統(tǒng)審核 2000 份，還不會出錯。” 該險企理賠負(fù)責(zé)人說。

三是渠道端強(qiáng)化線上化和獨(dú)家合作，降低獲客成本。眾安保險渠道負(fù)責(zé)人表示，“我們的線上保費(fèi)占比已達(dá) 78%，獲客成本較傳統(tǒng)渠道低 50%”，其展示的 “社交裂變營銷” 模式，讓線上獲客更高效。通過微信生態(tài)的 “拼團(tuán)投?！保蛻粞埡糜岩黄鹜侗?，可享受保費(fèi)折扣，2025 年上半年通過該模式獲客超 200 萬人，人均獲客成本僅 30 元，遠(yuǎn)低于行業(yè)均值 150 元。

銀保渠道則從 “多渠道合作” 轉(zhuǎn)向 “獨(dú)家合作”。平安人壽與平安銀行深化獨(dú)家代理模式，銀行網(wǎng)點(diǎn)僅銷售平安的保險產(chǎn)品，平安則為銀行提供客戶分層、產(chǎn)品培訓(xùn)等支持，2025 年上半年銀保渠道人均產(chǎn)能提升至傳統(tǒng)銀保渠道的 3 倍?！耙郧昂?10 家銀行合作，每家銀行都不重視，現(xiàn)在獨(dú)家合作，銀行把資源都給我們，效率自然高?！?平安人壽銀保部負(fù)責(zé)人說。

四是資金端優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債匹配，降低 “資金成本”。伴隨利差損風(fēng)險的加劇，倒逼險企在資金端 “精打細(xì)算”。太保壽險加大基建 REITs、私募股權(quán)等另類資產(chǎn)配置，2025 年上半年另類資產(chǎn)占比達(dá) 38%，年化收益率較傳統(tǒng)固收產(chǎn)品高 2.5 個百分點(diǎn)。太保壽險投資部負(fù)責(zé)人表示，“通過拉長資產(chǎn)久期，匹配壽險的長期負(fù)債，不僅能提升收益，還能降低利差損風(fēng)險”。

負(fù)債端則通過 “預(yù)定利率下調(diào)” 控制成本。2025 年普通型人身險預(yù)定利率降至 2.34%，較 2020 年下降 1.66 個百分點(diǎn)，某險企測算，這一調(diào)整可使長期利差損風(fēng)險降低 40%。同時，險企還通過 “減保限制”“交費(fèi)期限優(yōu)化” 等方式，引導(dǎo)客戶選擇更長期的交費(fèi)方式，降低短期現(xiàn)金流壓力。

正如某險企 CEO 所說，“我們砍掉的不是高管崗位，而是層層疊疊的審批流程和無效的溝通成本?！?這或許道出了這場 “瘦身潮” 的本質(zhì)。當(dāng)華匯人壽的三人團(tuán)隊用半小時敲定理賠案，當(dāng)比亞迪財險用 3 人團(tuán)隊實現(xiàn) 6.11% 的綜合費(fèi)用率，保險行業(yè)正在經(jīng)歷的，不僅是管理層的 “數(shù)量減法”，更是管理邏輯的 “價值重構(gòu)”。

對于中小險企而言，未來的生存法則或許不是 “做大做強(qiáng)”，而是 “做精做?！薄?用極簡的架構(gòu)守住風(fēng)險底線，用科技的力量提升運(yùn)營效率，用聚焦的業(yè)務(wù)找到生存空間，而對于整個行業(yè)而言，高管減員潮更值得深思的是：保險行業(yè)的管理價值，究竟該用高管數(shù)量衡量，還是用服務(wù)客戶、控制風(fēng)險的能力來定義？

正如銀保監(jiān)會相關(guān)負(fù)責(zé)人在近期講話中強(qiáng)調(diào)的：“我們支持險企優(yōu)化治理，但反對‘為了精簡而精簡’。真正的好治理，不是看高管有多少人，而是看每個崗位是否創(chuàng)造價值，每個流程是否高效合規(guī)，每個決策是否以客戶為中心。”（本文首發(fā)于巴倫中文網(wǎng)，作者｜李婧瀅，編輯｜蔡鵬程）