內(nèi)容來源：李江、胡賽雄直播對談，經(jīng)本人審核授權發(fā)布。 分享嘉賓：李江，“華友匯”管理咨詢品牌創(chuàng)始人、《銷售的力量》作者；胡賽雄，華為“藍血十杰”之一、《管理的力量》作者。 責編 | 柒 排版 | 拾零 第 9194 篇深度好文：3585 字 | 9 分鐘 閱讀

組織管理

筆記君說：

在經(jīng)濟周期波動加劇、市場競爭白熱化的當下，“全員銷售”“全員營銷”成為眾多企業(yè)應對生存壓力的重要選擇。

然而，實踐中多數(shù)企業(yè)陷入“形式化執(zhí)行”的困境——員工被動轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈卻無有效轉(zhuǎn)化，部門間為爭奪客戶資源內(nèi)耗，短期業(yè)績壓力擠壓長期能力建設空間。

本文從全員銷售的本質(zhì)認知、核心能力建設、組織協(xié)同邏輯、分層執(zhí)行策略四個維度，剖析企業(yè)如何穿透短期生存迷霧，在全員銷售浪潮中構建長效增長能力，實現(xiàn)穿越經(jīng)濟周期的可持續(xù)發(fā)展。

一、穿透形式迷霧，聚焦真實需求與價值創(chuàng)造

“全員銷售”并非經(jīng)濟下行期的應急噱頭，其本質(zhì)是企業(yè)應對流量短缺、客戶需求升級的系統(tǒng)性策略，但需先破除認知誤區(qū)，避免陷入“形式內(nèi)卷”，回歸“以客戶價值為核心”的本質(zhì)。

1.警惕“癥狀解”：全員銷售不是焦慮的“遮羞布”

許多企業(yè)推行全員銷售，源于高層對業(yè)績下滑的焦慮。

當外部市場競爭加劇、客戶決策愈發(fā)謹慎（如To B客戶采購周期延長、預算縮減），部分企業(yè)便寄望通過“全員發(fā)朋友圈”“全員拓客”緩解流量壓力，卻未深究“流量短缺”的根本原因——是產(chǎn)品競爭力不足，還是客戶需求挖掘不深？

李江以某30億規(guī)模的行業(yè)頭部企業(yè)為例，該企業(yè)曾要求審計部、人力資源部、供應鏈部等職能部門負責人帶隊做銷售，甚至背負1-2億的銷售指標，導致同一客戶項目被多個部門同時報備，內(nèi)部陷入“宮斗式爭奪”，反而消耗組織精力，錯失成交時機。

這種“全員皆兵”的做法，本質(zhì)是用“動作熱鬧”掩蓋“戰(zhàn)略模糊”，屬于典型的“癥狀解”，無法解決核心問題。

2.回歸價值導向：從“推銷產(chǎn)品”到“解決問題”

有效的全員銷售需從“形式導向”轉(zhuǎn)向“價值導向”。華為30年前產(chǎn)品力有限（如通信設備穩(wěn)定性不足），卻能在市場中突圍，關鍵在于跳出“單純賣產(chǎn)品”的思維，轉(zhuǎn)向“為客戶解決問題”，也就是華為一直強調(diào)的“以客戶為中心”。

例如，針對海外運營商客戶對3G網(wǎng)絡建設的困惑，華為組建“客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家”的鐵三角團隊，不僅提供設備，還全程參與網(wǎng)絡規(guī)劃、施工指導、后期運維，甚至為客戶培訓技術人員。

這種“顧問式銷售”讓客戶感知到“超越產(chǎn)品本身的價值”，即便早期產(chǎn)品存在瑕疵，仍能贏得長期信任。

反觀部分企業(yè)，要求員工每日轉(zhuǎn)發(fā)產(chǎn)品廣告，卻未提供客戶需求分析工具、解決方案模板，導致員工淪為“移動廣告牌”，難以觸達客戶真實痛點。

3.區(qū)分場景適配：避免“一刀切”的執(zhí)行誤區(qū)

全員銷售并非適用于所有業(yè)務場景，需結合行業(yè)屬性與客戶類型差異化落地。

胡賽雄指出，To B企業(yè)（如設備制造、軟件服務）因客戶需求復雜、決策鏈長，需聚焦“復雜銷售場景”的全員協(xié)同——例如研發(fā)人員參與客戶需求調(diào)研，幫助銷售精準傳遞技術優(yōu)勢。

而To C企業(yè)（如快消、零售）則需強化“終端獲客與轉(zhuǎn)化”的輕量化動作，如門店員工引導顧客加入會員社群、客服人員挖掘復購需求。

二、構建可復制的銷售戰(zhàn)斗力

經(jīng)濟周期下，企業(yè)需通過能力建設，將銷售團隊轉(zhuǎn)化為“正規(guī)軍”的戰(zhàn)斗力，核心在于“銷售能力標準化”“知識管理沉淀”與“客戶思維培養(yǎng)”，避免“有動作無結果”。

1.能力標準化：打造“人人能用”的銷售方法論

李江提出，優(yōu)秀的銷售團隊需兼具“態(tài)度”與“能力”，而能力的核心是“可復制的方法論”。華為的“銷售三板斧”（技術交流、參觀考察、高層拜訪）便是標準化能力的典范：

① 技術交流

華為要求銷售人員與技術人員提前聯(lián)動，根據(jù)客戶行業(yè)特性、痛點定制PPT，甚至在交流前一晚修改至凌晨，確保內(nèi)容貼合客戶需求。

例如，針對金融行業(yè)客戶，重點講解“設備穩(wěn)定性與數(shù)據(jù)安全”；針對互聯(lián)網(wǎng)客戶，聚焦“高并發(fā)場景下的性能優(yōu)化”。

這種“定制化而非通用化”的技術交流，能讓客戶感受到“被重視”與“專業(yè)度”。

② 參觀考察

華為將客戶接待視為“價值傳遞的關鍵環(huán)節(jié)”，從客戶下飛機的奔馳車隊接送、廠區(qū)門禁免檢查，到參觀后1小時內(nèi)交付定制合影相框，每個細節(jié)都圍繞“增強客戶信任”設計。

華為深圳總部的參觀客戶簽單率超過80%，正是通過精細化服務強化“企業(yè)實力”認知。

③ 高層拜訪

當客戶高層不便到訪時，華為會協(xié)調(diào)區(qū)域總裁、產(chǎn)品線負責人主動上門，通過“高層對高層”的溝通打破決策壁壘。

3.知識管理：讓優(yōu)秀經(jīng)驗成為全員能力

知識管理則是能力復制的關鍵。華為通過案例庫、最佳實踐萃取，將優(yōu)秀銷售人員的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為全員可學的標準化流程，讓新員工快速上手。

知識管理需避免“教條主義”，企業(yè)應在自身業(yè)務實踐中總結經(jīng)驗，而非盲目照搬外部案例。

例如，To B企業(yè)需聚焦“復雜銷售場景”的能力沉淀，To C企業(yè)則需強化“終端獲客與轉(zhuǎn)化”的技巧，確保能力建設與業(yè)務屬性匹配，才能實現(xiàn)“全員銷售”從“游擊隊式摸索”到“正規(guī)軍式高效”的蛻變。

三、打破部門壁壘，

構建“以客戶為中心”的價值共生體系

全員銷售的有效落地，需突破“部門割裂”困境，讓銷售、技術、研發(fā)、供應鏈等部門形成“目標一致、利益綁定”的協(xié)同體系，而非各自為戰(zhàn)。

1.華為鐵三角模式：跨部門協(xié)同的標桿

華為的“鐵三角”模式是組織協(xié)同的典范，尤其適用于To B復雜銷售場景。

其核心邏輯是：針對單個客戶項目，組建由“客戶經(jīng)理（對接需求）、解決方案經(jīng)理（技術支持）、交付經(jīng)理（落地保障）”組成的跨部門團隊，實現(xiàn)“端到端服務”。

鐵三角團隊的業(yè)績與項目簽單、交付質(zhì)量、客戶滿意度直接掛鉤，避免“銷售只管簽單、交付不管體驗”的脫節(jié)問題。

鐵三角團隊擁有“前線呼喚炮火”的權限——當客戶提出緊急需求時，可直接調(diào)動中臺資源，無需層層審批。

胡賽雄指出，鐵三角模式的本質(zhì)是“將組織界面前置到客戶場景”，而非“在后端拼湊資源”。

許多企業(yè)模仿鐵三角卻失敗，關鍵在于未打破“部門墻”——例如，要求銷售團隊對接客戶需求，卻不賦予其調(diào)動研發(fā)資源的權限，導致方案響應滯后，錯失商機。

2.包容灰色地帶：讓協(xié)同從“職責內(nèi)”延伸到“價值內(nèi)”

企業(yè)中存在大量“職責模糊的灰色地帶”，多數(shù)管理者將其視為“管理漏洞”，實則這些領域是“價值增量點”。

針對這一問題，企業(yè)需建立“免責機制”與“價值激勵”。

一方面，明確員工在跨部門協(xié)作中“主動補位”不承擔額外責任，例如技術人員參與客戶需求挖掘，即便未達成成交，也不影響績效考核。

另一方面，將協(xié)同成果納入團隊考核，例如技術人員提出的客戶需求轉(zhuǎn)化為訂單后，其所在團隊可獲得額外獎金。

四、分層執(zhí)行策略：

兵將帥各司其職，平衡短期業(yè)績與長期增長

全員銷售并非“全員一刀切”，需根據(jù)“兵（基層員工）”“將（部門管理者）”“帥（企業(yè)高管）”的不同定位，明確分層職責，既保障短期業(yè)績，也布局長期增長，避免“全員陷短期、無人顧長期”的失衡。

基層員工（兵）的核心職責是“基礎獲客與品牌傳播”。

例如，通過朋友圈分享產(chǎn)品案例、參與客戶社群互動等輕量化動作，為企業(yè)引流。同時需具備“客戶思維”，避免“自賣自夸”。

部門管理者（將）需聚焦“商機轉(zhuǎn)化與經(jīng)營結果”。

一方面，需組織團隊承接基層引流的商機，通過標準化流程推進訂單落地，例如建立“商機分級管理機制”，優(yōu)先跟進高意向客戶。

另一方面，需關注“毛利與盈利”，避免為沖業(yè)績盲目低價成交。只有保障合理毛利，才能維持客戶長期粘性，實現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營。

企業(yè)高管（帥）則需統(tǒng)籌“長期戰(zhàn)略與組織能力”。

短期需協(xié)調(diào)研發(fā)、供應鏈等部門，保障產(chǎn)品與服務能匹配客戶需求，例如針對全員銷售獲取的新需求，快速調(diào)整產(chǎn)品研發(fā)方向。

長期則需布局核心能力建設，如華為高管會投入資源建設“計算+連接”的底層能力，既能支撐當前業(yè)務，也能適配未來智能汽車、智駕等新賽道。

此外，高管需避免“短期考核綁架長期決策”，如華為對高層不設置短期業(yè)績KPI，而是要求其聚焦“戰(zhàn)略投入”與“組織建設”，確保企業(yè)在應對短期生存壓力的同時，不喪失長期增長潛力。

結語

在經(jīng)濟周期的波動中，全員銷售不是“臨時救急的權宜之計”，而是企業(yè)構建“客戶導向、能力驅(qū)動、協(xié)同高效”增長體系的契機。

企業(yè)需穿透“形式化執(zhí)行”的迷霧，回歸“價值創(chuàng)造”本質(zhì)，通過能力標準化、組織協(xié)同化、執(zhí)行分層化，將全員銷售轉(zhuǎn)化為“穿越周期的競爭力”。

真正的全員銷售，是讓每個崗位都能為客戶創(chuàng)造價值，讓每個員工都能在價值創(chuàng)造中成長。唯有如此，企業(yè)才能在困境中尋機遇，在增長中筑根基，實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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