巨輪轉舵，風浪里見筋骨！

過去幾年，中國車市正經(jīng)歷著格局的重塑：新能源滲透率超過50%，價格戰(zhàn)此起彼伏，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大舉進入汽車領域……面對如此劇烈的調整，對上汽集團這樣年銷數(shù)百萬輛的超大型車企而言，能在短時間完成掉頭轉型以應對全新的趨勢么？

這看上去是個“不可能完成的“任務，然而上汽集團用實際的銷量數(shù)字給出了答案：8月上汽集團整車銷售36.3萬輛，同比增長41%，環(huán)比增長7.7%，今年以來單月銷量已經(jīng)實現(xiàn)同比“八連漲”；1-8月累計實現(xiàn)整車批售275.3萬輛，同比增長17.9%，終端零售交付達到294.3萬輛，同比增長5.2%！

商場如戰(zhàn)場，這樣的表現(xiàn)絕非一時的“好運”，而是來自于上汽基于體系力的反攻。數(shù)字背后是一套“組織—產(chǎn)品—財務”的閉環(huán)被重新點亮：架構重構、節(jié)奏提速、資源優(yōu)化、執(zhí)行落地，然后，是銷量與利潤的顯著回升。

組織如何把慢變量調快，產(chǎn)品如何把想法變成訂單，財務如何從量變跨到質變，以及在更險峻的全球賽道上，上汽如何把不確定性納入治理半徑——上汽集團的新閉環(huán)，究竟是怎樣形成的？

組織重構｜把“慢變量”調快

大企業(yè)的困境常常不在“不會做”，而在“做不快”。上汽在今年5月份通過組織架構變革，以“大乘用車/大商用車”雙板塊為骨架，疊加“執(zhí)管會”跨條線統(tǒng)籌；推進組織架構向扁平化、一體化、數(shù)字化轉型；把研發(fā)、采購、制造、銷售、海外等關鍵環(huán)節(jié)拉到同一張桌子上解決問題?！靶畔⒌揭话氪蝻h、決策在路上變形”的損耗被持續(xù)壓縮。

這種組織層面的“手術刀”并不是口號，而是落在每天的節(jié)奏里。新車定義更靠前，研發(fā)與營銷前置共創(chuàng)，試制驗證與供應鏈協(xié)同并行推進；價格體系、渠道心智、用戶內容在同一周期內聯(lián)動。從管理學語言翻譯成市場語言，就是“從立項到上路更短、更準、更穩(wěn)”。

觀察幾個可感知的“微變化”：其一，產(chǎn)品節(jié)奏在提速。以今年的新品周期為例，上汽在榮威、智己、MG等品牌上形成“長續(xù)航×高價值×快上量”的聯(lián)合打法，單品窗口盡量壓縮到“90天內完成熱度引爆+渠道滲透”。其二，營銷從后端走到前端。用戶共創(chuàng)、渠道試運營與媒體口碑發(fā)酵并行推進，把“上市即交付、交付即口碑”的閉環(huán)做實。其三，成本結構更透明。從平臺化、模組化到供應生態(tài)的柔性切換，組合拳的效率正在穿透到終端售價與利潤兩頭。

“把慢變量調快”的價值，在于它不直接制造銷量，卻能成倍提升銷量形成的概率。在傳統(tǒng)意義上的淡季8月，上汽依然實現(xiàn)了整車銷售36.3萬輛，同比增長高達驚人的41%。這波增速既有行業(yè)回暖的貢獻，自然更有上汽組織與產(chǎn)品協(xié)同帶來的“額外推力”。

產(chǎn)品節(jié)奏與執(zhí)行力｜從戰(zhàn)略到上路

戰(zhàn)略只有在車輪碾上柏油路時才有意義。以“尚界”為例，這個由上汽與華為共建的全新品牌，幾乎把“組織提速”這件事演示了一遍：從雙方宣布深化合作，到H5車型預訂開啟，節(jié)奏干凈利落——預訂開啟1小時即2.5萬、18小時突破5萬的數(shù)字，說明“從想法到訂單”的路徑被壓縮到了用戶能感知的時間尺度里。市場理解為“智能化能力+整車制造能力”的互相補位，本質上還是組織與執(zhí)行力的合力。

再看“多路徑并行”的產(chǎn)品棋盤。上汽在純電高壓平臺、混動DMH、增程技術上同時推進；合資端，上汽大眾與上汽奧迪的中高端新品承接品牌勢能，自主端，榮威、MG與智己分別覆蓋高價值家庭、全球主流與高端智能細分。在這半年多里人們看到：上汽的新品密度更大、上量更快、穩(wěn)定期更長，這三件在過去很難同時發(fā)生的事，此刻卻在同一周期里被拉齊。

重要的是，節(jié)奏感帶來了“主題明確”的產(chǎn)品敘事——這半年多里，上汽帶來一個又一個極具競爭力的好價格。不是為了技術而技術，而是“技術往前一步，價格往回一步”，把智能與價值的邊界重新畫給用戶看。

財務V型反轉｜銷量回升≠堆量，質量指標在共振

如果把上汽組織和產(chǎn)品的故事落進財務報表，那么這條向上的線段會更清晰。

2025年上半年，上汽合并營收2995.9億元，同比增長5.2%；整車批售205.3萬輛，同比增長約12%；歸母凈利潤60.2億元，扣非歸母凈利54.3億元，同比大幅增長；經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額210.4億元，同比提升85.9%。這些指標并不是單點跳動，而是一起抬頭——收入、銷量、利潤、現(xiàn)金流的共振，才稱得上“質量型反彈”。

“現(xiàn)金流”這項尤其關鍵。它是把“好看”變成“好用”的那個環(huán)節(jié)：有了充裕的經(jīng)營現(xiàn)金，上汽可以繼續(xù)加大研發(fā)、產(chǎn)能結構調整與品牌建設的投入，而不用被“價格戰(zhàn)”的短期噪音牽著走。對比很多新創(chuàng)車企“增收不增利”甚至“高增速低質量”的案例，上汽這一輪反彈的罕見之處在于：量價結構在優(yōu)化，費用結構在理順，資金效率在改善。這，才是健康的。

放在更長的時間軸上看，2025年《財富》世界500強榜單里，上汽連續(xù)第21次上榜——以2024年度合并報表872.2億美元的營業(yè)收入名列世界500強第138位。長期的體量與韌性，為短期的提速提供了承壓殼；而短期的提速，又在刷新體量的質量。

風險與對沖｜把不確定性納入治理半徑

現(xiàn)實從不會給車企只贏不輸?shù)馁惓?。價格戰(zhàn)還在繼續(xù)，海外市場的政策摩擦還會出現(xiàn)，技術路線在未來一段時間也難言“終局”。這就要求組織不僅“能快”，還要“會穩(wěn)”。

上汽的對沖思路其實很容易概括：其一，“銷地化/本地化”加速落地。歐洲、東盟、美洲等重點區(qū)域，推進從“產(chǎn)地銷”到“銷地產(chǎn)”，把供應、制造、渠道的本地協(xié)同搭起來，弱化跨境不確定性的沖擊強度。其二，“多路線技術預研”。純電、混動、增程并舉，電池路線從三元、磷酸鐵鋰向半固態(tài)/全固態(tài)切換，智駕層面自研與生態(tài)協(xié)同并跑，既保持性能上限，又守住安全與合規(guī)底線。其三，“風險前置識別、快速應對”的機制化。通過“執(zhí)管會”實現(xiàn)跨條線協(xié)同，打破部門壁壘，建立橫向聯(lián)動機制，形成“早看見、早處理、少代價”的節(jié)奏。

這種治理觀念，在智能化賽道上已經(jīng)給出實證：2025年世界人工智能大會（WAIC）上，智己汽車與上汽友道智途同時拿到上海首批L4級自動駕駛示范運營牌照，上汽成為行業(yè)唯一覆蓋乘用與商用兩端的“雙牌照”企業(yè)。要知道，示范運營不只是“技術會”，更是“組織會”：法規(guī)溝通、場景選擇、運維保障、風控模型，一個都不能少——上汽的“又快又穩(wěn)”，由此可見一斑。

結語

復盤這一年多，上汽做成的是一件“看似簡單、實則極難”的事：先把組織理順，再把節(jié)奏拉直，然后讓產(chǎn)品與財務把結果寫在市場里。你能在報表上看到它的回彈，也能在街頭巷尾看到越來越多的來自上汽的新車。

在產(chǎn)業(yè)轉型的迷霧中，方向往往比速度更重要；但到執(zhí)行層面，速度又決定了方向能否抵達。上汽這輪復興，給傳統(tǒng)巨頭提供了一份可操作的樣本：把慢變量調快，把復雜事做簡——架構輕一點，協(xié)同前一點，節(jié)奏快一點。技術繼續(xù)向前、品牌繼續(xù)做厚、全球繼續(xù)鋪開，才是下一程“確定性的來源”。