在“秋分”時節(jié)，福特中國拋出了一張不算意外卻極具分量的牌——“一個福特”，最終來了。

9月23日晚，福特中國宣布成立全資子公司——福特汽車銷售服務(wù)（上海）有限公司，新公司自10月1日起正式運(yùn)營，全面接手福特品牌乘用車與皮卡在華的營銷、銷售與服務(wù)業(yè)務(wù)。

這則公告的出臺，意味著福特在中國市場長達(dá)十余年的渠道分治，終于迎來一次集中統(tǒng)一。更引人注目的是，新公司總裁人選也同步揭曉：資深“福特人”陳曉波履新上任。在這場關(guān)系到效率與未來的變革中，福特給出了它的答案——把分散的聲量收回到同一個麥克風(fēng)之下。

福特在中國：渠道分分合合

事實上，“福特合并”的傳聞，在三個月前就已經(jīng)有所傳言。今年6月18日，有媒體爆料稱，福特在華兩大合資公司——江鈴福特與長安福特正考慮合并，并且合并不僅包括渠道，也將涉及公司層面的全面整合。

福特在中國的渠道故事，幾乎是外資品牌在華發(fā)展的縮影。早年間，長安福特專注于轎車和城市SUV，江鈴福特則深耕皮卡和輕商用車，二者涇渭分明。然而，隨著江鈴逐步介入乘用車領(lǐng)域，這種分工被打破——2015年，江鈴福特推出撼路者（參數(shù)丨圖片），也開始進(jìn)入乘用車市場。

2018年，福特嘗試建立全國分銷服務(wù)機(jī)構(gòu)（NDSD），試圖將長安福特、進(jìn)口福特、江鈴福特整合成為全國一個渠道來管理，但是由于授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)不一，導(dǎo)致江鈴福特經(jīng)銷商抵抗強(qiáng)烈——實力更強(qiáng)的長安福特經(jīng)銷商可以輕易獲得江鈴福特授權(quán)，但江鈴福特經(jīng)銷商想獲得長安福特產(chǎn)品的授權(quán)卻比較難。

2020年6月，江鈴汽車、福特及長安三方重新談判，并在當(dāng)月達(dá)成新的協(xié)議——江鈴福特乘用車正式脫離NDSD。兩年后的2022年1月初，福特宣布與江鈴汽車合資成立江鈴福特汽車科技（上海）有限公司。

在2023年，福特在中國嘗試用輕資產(chǎn)的模式，以更少的投資獲得更多的回報。2023年成都車展，江鈴福特汽車科技發(fā)布了全新渠道品牌“福特縱橫”——對這家新公司，福特可以說是寄予厚望。因此在車型選擇上幾乎都是福特的熱門且高利潤的車型。福特縱橫的目標(biāo)是讓福特成為“用戶心目中認(rèn)可的頂級戶外越野生活方式引領(lǐng)者”，以此應(yīng)對市場的內(nèi)卷。

但顯然，這個目標(biāo)未能實現(xiàn)。福特縱橫的銷量并不亮眼：2022年4.5萬輛，2023年為3.9萬輛，2024年進(jìn)一步下滑至3.5萬輛。作為方盒子鼻祖的福特Bronco烈馬，上市以來最高月銷量1560臺，如今月銷還不足千臺；性價比出色的Ranger游騎俠，也同樣“叫好不叫座”。

現(xiàn)在，新成立的福特銷售服務(wù)公司統(tǒng)領(lǐng)了福特在中國市場的福特品牌乘用車和皮卡車型營銷，這意味著此前成立的福特縱橫已經(jīng)完全被吞并，但林肯、野馬依然保持獨(dú)立。

這一切背景下，新銷售服務(wù)公司的成立并不是偶然，而是一次不得不為的選擇。多頭運(yùn)作帶來的是資源分散、品牌聲音分裂和消費(fèi)者認(rèn)知的模糊。中國車市已進(jìn)入存量競爭與新能源加速的時代，外部環(huán)境要求車企必須更快、更準(zhǔn)地響應(yīng)用戶需求。渠道內(nèi)耗在這樣的市場里幾乎等于自廢武功。福特選擇通過全資公司主導(dǎo)渠道，不僅是修正過去的搖擺，更是把有限資源集中于品牌重塑和電動化轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實考量。

陳曉波履新：挑戰(zhàn)不小

在整合的棋局中，人事安排往往是決定走向的關(guān)鍵。陳曉波的履新，顯然也是一手深思熟慮的布局——曾就職于長安福特、東風(fēng)雷諾的陳曉波已經(jīng)正式入職福特中國，將正式出任新組建的“福特銷售服務(wù)公司”首任總裁。陳曉波將向福特中國及福特國際市場集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官吳勝波匯報。

陳曉波的職業(yè)經(jīng)歷，幾乎是為他的新角色量身定制的：他曾任長安福特全國銷售服務(wù)機(jī)構(gòu)執(zhí)行副總裁，后在長安福特新能源科技有限公司擔(dān)任副總裁兼營銷中心總經(jīng)理，還在雷諾中國、長安汽車等企業(yè)擔(dān)任高層職務(wù)。這讓他既熟悉合資公司的復(fù)雜邏輯，又有跨國與本土雙重經(jīng)驗，能夠在江鈴和長安之間找到平衡點。

更重要的是，陳曉波與福特的關(guān)系足夠深厚。在福特體系內(nèi)的多年任職，使他不僅清楚品牌的內(nèi)在邏輯，還能在實際操作中更快地調(diào)動資源。吳勝波對他評價道：“擁有豐富的合資公司、跨國品牌和本土品牌汽車營銷經(jīng)驗”，這恰好對應(yīng)了福特此刻的需要：在新能源轉(zhuǎn)型與渠道統(tǒng)一的關(guān)鍵時刻，帶隊的人必須既懂規(guī)則，又懂市場。

不過，整合并非一紙任命就能解決。江鈴與長安在生產(chǎn)與銷售上各有既得利益，如何在新的渠道體系中協(xié)調(diào)經(jīng)銷商資源、平衡利益分配，是繞不開的現(xiàn)實考題。經(jīng)銷商是福特渠道的根基，他們的積極性決定了改革能否順利落地。如果新公司無法在過渡期提供清晰的激勵與補(bǔ)償機(jī)制，就可能在短期內(nèi)引發(fā)波動——陳曉波的擔(dān)子，不會太輕松。

渠道整合最大的意義，不僅是品牌重塑

渠道整合最大的意義，或許不是在內(nèi)部效率，而在于外部認(rèn)知。過去幾年，消費(fèi)者常常對福特的形象感到困惑：長安福特主推家用SUV，江鈴福特大力宣傳硬派越野，后來的福特縱橫則試圖打造“戶外生活方式”。多重聲音同時存在，最終削弱了品牌整體力。

如今，隨著新公司的成立，福特有機(jī)會重新用一個聲音對話市場。官方提出的“福特縱橫”生活體系并未被丟棄，而是被納入更大框架：經(jīng)銷商門店將不僅是產(chǎn)品展示與銷售的場所，還要成為組織體驗活動、提供個性化裝備和改裝服務(wù)的生活中心。售后與道路救援也不再是被動的服務(wù)，而是升級為貫穿全生命周期的守護(hù)。

這樣的轉(zhuǎn)變，標(biāo)志著福特試圖轉(zhuǎn)型為“用戶生活方式的運(yùn)營者”。在新能源和智能化高度同質(zhì)化的背景下，品牌差異化越來越難靠參數(shù)堆疊來實現(xiàn)，真正能建立長期競爭壁壘的，是與用戶關(guān)系的深度綁定。

過去兩年，福特縱橫手握F-150猛禽、Bronco烈馬、Ranger游騎俠等明星車型，卻依舊未能打開市場，銷量長期徘徊在低位。這說明生態(tài)玩法必須建立在強(qiáng)產(chǎn)品力的基礎(chǔ)之上，否則理念再美好也只是空中樓閣。新公司的首要任務(wù)，就是用像智趣烈馬這樣的新產(chǎn)品來檢驗渠道整合的承載力。如果新品能在統(tǒng)一渠道實現(xiàn)突破，那才算真正打下堅實的第一步。

對經(jīng)銷商而言，這場改革帶來了機(jī)會。全系車型進(jìn)入同一展廳意味著到店客戶選擇更多，成交概率更高，也能在售后與服務(wù)環(huán)節(jié)創(chuàng)造更多收益。但與此同時，門店改造、人員培訓(xùn)和服務(wù)升級都需要額外投入，短期壓力不可避免。福特若希望這一輪調(diào)整不至于“掉鏈子”，必須在資金和政策層面給予伙伴切實支持。江鈴方面以增資清償債務(wù)、為過渡鋪路的舉措，正是降低風(fēng)險的現(xiàn)實體現(xiàn)。

對福特而言，新成立的銷售服務(wù)公司將承接福特恢復(fù)中國市場銷量的核心目標(biāo)，隨著合并完成，福特在電動化上可以有更多的行動，也無須再分散資源在兩個福特上，這有利于其集中力量打造產(chǎn)品。整體來說，此次調(diào)整，應(yīng)該說是積極的，大概率將收獲正面回饋。

大合并，合資品牌在華新趨勢？

福特銷售服務(wù)公司的成立，讓“一個福特”最終落地，也是對未來的一次豪賭。

行業(yè)經(jīng)驗告訴我們，外資品牌在中國的合資模式正進(jìn)入精細(xì)化運(yùn)營的新階段。大眾、豐田都在調(diào)整在華管理層級與渠道架構(gòu)，以強(qiáng)化主導(dǎo)權(quán)和決策效率。福特的選擇，與其說是孤立行動，不如說是大勢所趨。區(qū)別在于，它更加主動地強(qiáng)調(diào)用戶生態(tài)與品牌調(diào)性，這也是在激烈競爭環(huán)境下尋找差異化的必由之路。

值得注意的是，除了福特在中國重新合并，其他合資公司也有了類似的趨勢。比如早年已經(jīng)完成整合的長安馬自達(dá)與一汽馬自達(dá)，比如幾度分分合合、最終“合三為一”的東風(fēng)日產(chǎn)、啟辰與英菲尼迪。

近期，據(jù)稱豐田中國也正在試點一項銷售渠道調(diào)整措施。在部分“單城單店”區(qū)域（一個城市僅余一家豐田合資品牌4S 店），該門店將被授權(quán)同時銷售廣汽豐田與一汽豐田的全系車型。據(jù)稱，該舉措旨在解決部分城市中服務(wù)空白問題，由豐田中國牽頭推動，于今年夏天開始實施，目前在約10個城市試點。

實際上，今年年初還有消息稱，豐田計劃對中國區(qū)的同平臺“雙生車型”進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，如卡羅拉與雷凌、亞洲龍與凱美瑞，根據(jù)初步方案，部分“雙生車型”將被整合，未來可能只保留其中一款進(jìn)行市場推廣和銷售。

面對中國車市的新競爭格局，合資車企顯然需要作出更多變化。生產(chǎn)或銷售層面的“合并”，或許將成為更多品牌的選擇。

結(jié)語

當(dāng)然，挑戰(zhàn)不容忽視。如何真正平衡長安與江鈴的利益？如何避免縱橫的失利再次重演？如何在新能源浪潮中加速布局，同時確保盈利？這些問題都沒有現(xiàn)成答案。成敗最終取決于執(zhí)行力，而執(zhí)行的關(guān)鍵，落在陳曉波和他的團(tuán)隊肩上。

積極的一面在于：福特終于擁有了清晰的組織架構(gòu)和統(tǒng)一的品牌聲音，經(jīng)銷商也有望因此獲得“定心丸”。在一個競爭異常激烈的市場，敢于重啟、愿意承擔(dān)成本，本身就是一種勇氣。

如果說過去的福特在中國市場有些“心有余而力不足”，那么這一次，它至少站在了一個可以再次出發(fā)的起點上。未來能否兌現(xiàn)承諾，還要由市場檢驗。但無論如何，這場整合已為福特在中國的故事翻開了新的篇章。