作者：蔣昌忠

2000年初的湖北省電影發(fā)行放映總公司被行業(yè)預(yù)言為“全國(guó)首批消亡的十家電影公司之一”——在武漢無(wú)一寸銀幕，無(wú)分文票房，暖氣稀薄的辦公樓里彌漫著末路氣息。然而七年后的2007年，其旗下銀興院線以6400萬(wàn)元票房沖至全國(guó)第十，加盟影院遍及五省，資產(chǎn)總額較改革前暴漲12倍。這場(chǎng)從“零銀幕”到“全國(guó)十強(qiáng)”的逆襲，正是國(guó)企改革大潮中一部激蕩人心的生存史詩(shī)。

以上業(yè)績(jī)的取得是省電影總公司前后兩任領(lǐng)導(dǎo)人何國(guó)華和陳敦亮同志領(lǐng)導(dǎo)的一班人思路開(kāi)闊，市場(chǎng)觀念強(qiáng)，目標(biāo)明確，并能緊緊團(tuán)結(jié)廣大干部職工苦干實(shí)干，艱苦奮斗換來(lái)的。

▲湖北省電影總公司總經(jīng)理何國(guó)華接待來(lái)訪的劉德華一行（1993年–2003年任職）

▲2004年11月4日，武漢華納萬(wàn)達(dá)影城加盟湖北銀興院線，湖北省電影總公司總經(jīng)理陳敦亮和華納兄弟國(guó)際電影公司副總裁喬恩·格林二世簽約（2003年–2014年任職）

說(shuō)實(shí)話，那幾年因?yàn)橛信e辦中國(guó)第八屆藝術(shù)節(jié)的重任壓在頭上，加上其他有些單位工作困難重重需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，我們的精力有限。更重要的是我們感到省電影總公司的領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)，想到如果我們有不當(dāng)?shù)母深A(yù)反而會(huì)阻礙他們領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮。對(duì)省電影總公司除了廣泛征求群眾意見(jiàn)，選好用好帶頭人和參加他們的一些重大問(wèn)題的研究以外，就是讓他們盡其所能。自由發(fā)揮。

是這樣想的，也是這么做的，事后我在和陳敦亮發(fā)微信交流時(shí)，就談到過(guò)這一點(diǎn)：

（一）絕境求變，打破“零銀幕”困局

（2000-2002）當(dāng)壟斷地位隨計(jì)劃經(jīng)濟(jì)瓦解，省電影總公司陷入雙重夾擊：對(duì)上需分擔(dān)中影公司的國(guó)產(chǎn)片虧損，對(duì)下遭遇地縣公司片租拖欠，更被新興娛樂(lè)方式?jīng)_擊得潰不成軍。唯一的生路在于向放映端突圍——拋棄“只發(fā)行不放映”的桎梏，以合資模式撕開(kāi)市場(chǎng)。品牌化破冰：1999年與香港亞洲環(huán)藝合資創(chuàng)立武漢世貿(mào)環(huán)藝影城，5廳900座創(chuàng)下單座年收9000元的全國(guó)紀(jì)錄。2002年攜手中影運(yùn)營(yíng)湖北劇院影城，終結(jié)武漢“零銀幕”歷史。

▲ 武漢世貿(mào)環(huán)藝銀興電影城：位于武漢世貿(mào)廣場(chǎng)

星火燎原，所有新建影院均冠名“銀興”。至2002年院線制改革啟動(dòng)時(shí)，已形成10家直屬影院、23家簽約影院的網(wǎng)絡(luò)雛形，為跨省擴(kuò)張埋下伏筆。

啟示錄：壟斷崩塌后的國(guó)企，唯有將觸角扎進(jìn)市場(chǎng)土壤，才能從“行業(yè)管理者”蛻變?yōu)椤笆袌?chǎng)搏擊者”。品牌化與終端掌控是生存的第一塊基石。

▲唐山銀興百老匯影院是湖北省電影發(fā)行放映總公司與香港百老匯戲院有限公司共同投資興建（二）從負(fù)債到盈利的質(zhì)變（2003-2005）

2000年，一場(chǎng)靜默的革命在銀興廣告公司點(diǎn)燃：職工持股40%，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、紅利共享。這一試點(diǎn)如野火蔓延。

數(shù)據(jù)見(jiàn)證裂變：銀興廣告從年虧18.3萬(wàn)元變?yōu)?005年盈利213萬(wàn)元，收入激增46倍；銀興院線改制后票房從2001年不足2000萬(wàn)元飆至2005年5000萬(wàn)元，躍居全國(guó)第九，利潤(rùn)暴增8倍。

資產(chǎn)重構(gòu)奇跡：至2005年，總公司資產(chǎn)總額達(dá)6900萬(wàn)元（改革前12倍），年收入4058萬(wàn)元（3倍），利潤(rùn)310萬(wàn)元（5倍）。股份制徹底重塑了企業(yè)基因：職工從“被管理者”變?yōu)椤捌髽I(yè)主人”，經(jīng)理層向股東而非上級(jí)負(fù)責(zé)；行政隸屬關(guān)系被資本紐帶取代，實(shí)體公司真正實(shí)現(xiàn)“四自”運(yùn)營(yíng)。

啟示錄：產(chǎn)權(quán)改革不是“賣資產(chǎn)”，而是“造主體”。讓職工與企業(yè)血脈相連，方能激活沉睡的創(chuàng)造力。

▲江漢銀興影城是荊州市電影公司與湖北省電影總公司共同投資興建

（三）三位一體，編織全國(guó)放映巨網(wǎng)（2006-2007）

2007年的戰(zhàn)略地圖上，銀興的疆域已東抵上海、西達(dá)青海、南至昆明、北通唐山。這一擴(kuò)張依托于精準(zhǔn)的“三位一體”戰(zhàn)略；大城市多廳影院；上海、長(zhǎng)沙、西寧等15個(gè)星級(jí)影城項(xiàng)目同步推進(jìn)；昆明新西南影城等現(xiàn)代化標(biāo)桿拔地而起；省內(nèi)二級(jí)市場(chǎng)荊州凱樂(lè)、十堰五堰等影院填補(bǔ)中等城市空白，形成“省會(huì)—地市”聯(lián)動(dòng)網(wǎng)絡(luò)；農(nóng)村數(shù)字放映咸寧、黃岡、荊州等地項(xiàng)目以數(shù)字化叩開(kāi)田野市場(chǎng)，搶占農(nóng)村轉(zhuǎn)型先機(jī)。至2007年末，銀興院線已擁有60家加盟影院、115塊銀幕，覆蓋五省，年票房攀升至6400萬(wàn)元。

啟示錄：市場(chǎng)擴(kuò)張如同搭梯登高，梯度布局核心城市、深耕地市、前瞻農(nóng)村，構(gòu)建起疏密有致的全國(guó)網(wǎng)絡(luò)。精準(zhǔn)落子勝過(guò)盲目鋪攤，讓區(qū)域龍頭成長(zhǎng)為全國(guó)性企業(yè)。

▲昆明環(huán)銀國(guó)際電影城由湖北省電影發(fā)行放映總公司和中僑國(guó)際影業(yè)投資有限公司聯(lián)合組建

（四）超越銀幕，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈

電影主業(yè)是心臟，多元產(chǎn)業(yè)是血脈。銀興以影院為軸心，撬動(dòng)全產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值，空間價(jià)值再造。影院物業(yè)租賃與廣告業(yè)務(wù)成為現(xiàn)金流“穩(wěn)壓器”，2007年相關(guān)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)超30%，文化衍生裂變，網(wǎng)吧管理、文藝演出、音像連鎖等延伸領(lǐng)域，形成“觀影+”消費(fèi)生態(tài)，資本活水引入。招商引資辦公室運(yùn)作資金1億元，2005年引進(jìn)香港百老匯3000萬(wàn)建武昌亞貿(mào)興匯影城，開(kāi)創(chuàng)“外資+本土”合資樣板。

▲湖北鑫樂(lè)銀興影城：位于武漢毗鄰濱江公園粵漢碼頭的 “外灘”

（五）人才鑄魂，從“等靠要”到“闖創(chuàng)干”

“以業(yè)績(jī)論英雄”的標(biāo)語(yǔ)懸掛在總公司的走廊，宣告舊體制的終結(jié)。

用人機(jī)制革命：7年提拔14名“75后”青年骨干擔(dān)任中層，占比60%。內(nèi)培與外引結(jié)合：25名內(nèi)部干部與16名社會(huì)人才共筑團(tuán)隊(duì)。

分配機(jī)制激活：各影城“獨(dú)立核算、分灶吃飯“，經(jīng)理薪酬與票房直接掛鉤，徹底打破“大鍋飯”。

能力再造工程：武漢大學(xué)專家駐場(chǎng)講授營(yíng)銷策略，職工從“等片源”變?yōu)椤巴厥袌?chǎng)”的尖兵。

▲武漢亞貿(mào)興匯影城，由湖北省電影總公司與香港百老匯戲院（中國(guó)）有限公司合資新建，位于武昌亞貿(mào)廣場(chǎng)購(gòu)物中心六樓

▲武漢巨幕影城（光谷資本大廈店），位于武漢市洪山區(qū)民院路 1 號(hào)光谷資本大廈 4 層

（六）數(shù)據(jù)見(jiàn)證

七年重生之路，湖北省電影發(fā)行放映總公司核心指標(biāo)蛻變（2000-2007）表：

指標(biāo)：改革初期（約2000年）/ 2005年 /2007年/ 增長(zhǎng)倍數(shù)

資產(chǎn)總額：575萬(wàn)元/ 6900萬(wàn)元/ 7361萬(wàn)元/ 12倍

年?duì)I業(yè)收入：1353萬(wàn)元/ 4058萬(wàn)元/ 5608萬(wàn)元 /4倍

利潤(rùn)：62萬(wàn)元 /310萬(wàn)元 /458萬(wàn)元/ 7倍

院線票房：不足2000萬(wàn)元/ 5000萬(wàn)元（第9位）/ 6400萬(wàn)元（第10位）/ 3.2倍

加盟影院/銀幕：未成體系/ 60家/115塊跨5省運(yùn)營(yíng)/ 從零到全國(guó)十強(qiáng)

▲湖北萬(wàn)影匯影城為湖北長(zhǎng)江電影集團(tuán)有限責(zé)任公司和上海萬(wàn)甸文化創(chuàng)意發(fā)展有限公司在武漢市商業(yè)中心打造又一座高端、現(xiàn)代、綠色的超人氣網(wǎng)紅影城

▲?？阢y興國(guó)際影城（高興里L(fēng)ED店）坐落于海口市瓊山區(qū)府城高興里商業(yè)廣場(chǎng)內(nèi)

（七）“湖北模式”的基因密碼

這段崢嶸歲月凝練出四條生存法則：產(chǎn)權(quán)革命是心臟起搏器；職工持股讓“企業(yè)生死”化為“個(gè)人得失”；股份制重塑了責(zé)任邊界；垂直整合是生命線。從發(fā)行商轉(zhuǎn)型“發(fā)行+放映+衍生”全鏈條運(yùn)營(yíng)商，掌控終端才能掌控命運(yùn)。戰(zhàn)略錨定是航標(biāo)，“三位一體”戰(zhàn)略避免盲目擴(kuò)張，梯度開(kāi)發(fā)大城市、地市、農(nóng)村，織就無(wú)死角市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。人才反哺是永動(dòng)機(jī)，青年骨干扛大旗，業(yè)績(jī)薪酬強(qiáng)綁定，讓企業(yè)從“輸血求生”轉(zhuǎn)為“造血奔跑”。2007年末，隨州銀興影城的霓虹照亮鄂北夜空，此刻的湖北省電影發(fā)行放映總公司已不再是那個(gè)蜷縮于武漢一隅的瀕死企業(yè)，而是一艘載著銀興電影集團(tuán)藍(lán)圖，謀劃上市，構(gòu)建跨省價(jià)值鏈的旗艦。

▲天津銀興樂(lè)天影城是由湖北興樂(lè)影城有限公司投資（該公司是由湖北省電影總公司和韓國(guó)樂(lè)天購(gòu)物株式會(huì)社合資建立的）

▲蘇州銀興樂(lè)天影城（永旺夢(mèng)樂(lè)城店）由湖北興樂(lè)影城有限公司投資（該公司是由湖北省電影總公司和韓國(guó)樂(lè)天購(gòu)物株式會(huì)社合資建立的）

截止2022年底，銀興院線所屬影城154家，銀幕數(shù)998塊，座位數(shù)133467座。形成了以武漢為中心，覆蓋湖北、北京、上海、廣東、重慶等18個(gè)省市的放映網(wǎng)絡(luò)。

▲蘇州銀興樂(lè)天影城（湖東店）由湖北興樂(lè)影城有限公司投資

這七年證明：文化國(guó)企的涅槃，不在政策溫床里，而在市場(chǎng)熔爐中。當(dāng)銀幕亮起時(shí)，光影中躍動(dòng)的不僅是影像，更是一個(gè)時(shí)代向舊體制告別的宣言?。ㄗ髡呦登昂笔∥幕瘡d廳長(zhǎng)）