摘要：為應(yīng)對激烈的市場競爭，星巴克力挽狂瀾，但卻多次陷入“波瀾不驚”甚至“適得其反”的尷尬境地。

鳳凰網(wǎng)科技 出品

作者｜王佩薇

編輯｜董雨晴

繼今年2月裁員1100人后，上任星巴克CEO已滿一年的倪睿安（Brian Niccol），近期又開啟了第二次裁員。

9月25日，星巴克宣布啟動(dòng)一項(xiàng)高達(dá)10億美元的戰(zhàn)略重組計(jì)劃：關(guān)閉北美及歐洲數(shù)百家門店，裁員約900人。消息公布當(dāng)日，星巴克股價(jià)一度下跌1%。據(jù)美聯(lián)社報(bào)道，星巴克關(guān)閉門店的決定立即生效。截至9月底本財(cái)年結(jié)束，星巴克北美門店的數(shù)量將減至18300家，而今年6月底這一數(shù)字是18743。

倪睿安在公開信中坦言，部分門店 “無法達(dá)到顧客和伙伴期待的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)或缺乏盈利潛力”，將面臨關(guān)閉。據(jù)悉，北美地區(qū)是星巴克全球最大的市場，但其銷售額已經(jīng)連續(xù)6個(gè)季度同比下滑。截至今年6月29日，在2025財(cái)年第三季度，星巴克北美地區(qū)銷售額同比下降2%。

幾乎是同一時(shí)間，據(jù)路透社報(bào)道，星巴克CTO Deb Hall Lefevre已宣布辭職，并同時(shí)任命Ningyu Chen為臨時(shí)CTO。2022年，Lefevre由當(dāng)時(shí)回歸的星巴克CEO霍華德·舒爾茨親自招募，也是推出線上點(diǎn)單、drive-through、支付改革的關(guān)鍵人物。

北美裁員不斷的同時(shí)，中國地區(qū)也沒能幸免。

有星巴克上海門店員工向鳳凰網(wǎng)科技透露，自今年七月份起持續(xù)至今，陸續(xù)有全職員工被裁員，而后提供正常社平封頂賠償；另一位員工也同樣透露道，每個(gè)月都會(huì)有全職員工被裁，通過開具警告單的方式讓員工知難而退，“主要是想節(jié)約成本，且不提供任何賠償”。

曾經(jīng)依靠 “第三空間”撐起品牌溢價(jià)的星巴克，正在消費(fèi)新階段與行業(yè)競爭加劇的雙重壓力下，不得不通過精簡成本、優(yōu)化門店布局來緩解經(jīng)營壓力。

北美裁員，中國區(qū)震蕩

值得注意的是，這場全球裁員潮中，中國區(qū)似乎未被直接納入裁員名單，卻早已被卷入更深層的戰(zhàn)略調(diào)整。

最早在2024年11月便有市場消息傳出，星巴克在中國市場競爭激烈、市場份額下滑的境況中，已想到應(yīng)對之舉——考慮出售中國業(yè)務(wù)部分股權(quán)以吸引外部投資。在今年7月末，星巴克現(xiàn)任CEO倪睿安就在財(cái)報(bào)電話會(huì)上透露，正在對20多個(gè)有強(qiáng)烈意愿的機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估，并表示“我們對中國市場的信心與承諾不變，并希望保留中國業(yè)務(wù)相當(dāng)比例的股權(quán)。任何交易必須符合星巴克的利益?！?/p>

圖｜星巴克董事長兼首席執(zhí)行官倪睿安（Brian Niccol）

而“賣身事件”截至2025年9月11日的消息發(fā)出后也接近尾聲——星巴克已將博裕資本、凱雷集團(tuán)、EQT與紅杉中國、春華資本等列為中國業(yè)務(wù)出售的最終候選方。這項(xiàng)收購案已在最后一輪談判階段，將在10月底前敲定結(jié)果。

從全球裁員到中國股權(quán)待售，兩條線索指向同一困境：當(dāng)核心市場增長失速，曾經(jīng)的 “咖啡帝國”不得不通過收縮與借力，為關(guān)鍵戰(zhàn)場爭取喘息空間。而中國市場的真實(shí)處境，遠(yuǎn)比股權(quán)談判桌上的博弈更嚴(yán)峻。

如果說北美市場是 “慢性衰退”，中國市場則上演著 “生死時(shí)速”。這個(gè)擁有 7828家門店（占全球五分之一）的關(guān)鍵戰(zhàn)場，正遭遇本土品牌的集體圍獵。

近年來，中國新茶飲市場蓬勃發(fā)展，蜜雪冰城、喜茶、古茗等本土茶飲品牌不斷崛起，倚靠其獨(dú)特的產(chǎn)品定位、多樣的口味創(chuàng)新和精準(zhǔn)覆蓋的營銷策略，迅速占領(lǐng)市場份額。不僅如此，瑞幸、庫迪等本土的咖啡品牌也投入到價(jià)格戰(zhàn)的斗爭中，2025年第二季度瑞幸的營收高達(dá)123.6億，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)對星巴克中國的全面超越，單季度收入約為星巴克中國的2.2倍，也逐漸把星巴克在中國的市場空間擠壓至邊界。根據(jù)《金融時(shí)報(bào)》的數(shù)據(jù)，星巴克在中國的市場份額已經(jīng)從2017年的42%峰值下滑到2024年的14%?？Х戎鳡I業(yè)務(wù)的斷崖式下降同樣使星巴克陷入困境。

潰敗伴隨著消費(fèi)邏輯的根本轉(zhuǎn)變。隨著咖啡從“社交奢侈品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭粘？煜贰?，中國的消費(fèi)者越來越不愿意為曾經(jīng)星巴克引以為傲的“第三空間”支付溢價(jià)，年輕人從最初追求奢侈品牌早已轉(zhuǎn)而擁抱瑞幸9.9元的“平替”選項(xiàng)。在星巴克門店已覆蓋超1000個(gè)縣級市場的下沉戰(zhàn)場中，一杯30多元的咖啡更顯得格格不入。

星巴克始終跟不上中國的腳步

為應(yīng)對激烈的市場競爭，星巴克力挽狂瀾，但卻多次陷入“波瀾不驚”甚至“適得其反”的尷尬境地。

6月10日起，星巴克啟動(dòng)進(jìn)入中國26年來的首次系統(tǒng)性價(jià)格調(diào)整：對星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵等三大王牌品類的數(shù)十款產(chǎn)品集體降價(jià)，大杯平均降幅在5元左右，最低價(jià)降至23元，試圖通過價(jià)格優(yōu)勢吸引更多消費(fèi)者。然而，這一舉措并未從根本上扭轉(zhuǎn)其在中國市場的頹勢。

有不少消費(fèi)者吐槽，星巴克的茶拿鐵系列品質(zhì)下降明顯。有星巴克員工解釋稱，以前的紅茶拿鐵是用茶包，但現(xiàn)在都是茶粉沖調(diào)，口感大打折扣。也有消費(fèi)者認(rèn)為，即便是降價(jià)后的星巴克，價(jià)格上也并不具備競爭力。

很顯然，面對中國本土品牌對消費(fèi)者喜好的精準(zhǔn)把握和靈活多變的營銷策略，星巴克有些水土不服。

星巴克深知其面臨的生死存亡問題需要的是長期的建立而非短期轉(zhuǎn)化。2025年9月初，星巴克中國與小紅書正式“牽手”合作，將全國1800余家門店改造為寵物、手工、騎行、跑步四大主題的“興趣社區(qū)空間”。很顯然，在“第三空間”逐漸失去吸引力后，重新定位綁定社交場景，或許是星巴克在面臨中國市場巨大生存壓力下想要“喘口氣”的必然選擇。在中國市場，咖啡市場競爭已經(jīng)白熱化，唯有“社交空間”的獨(dú)特定位，才能讓星巴克繼續(xù)擁有溢價(jià)，而“線下場景+線上流量”能攪動(dòng)多大的風(fēng)浪還有待觀察。

除此以外更具戲劇性的是持續(xù)24年之久的“月餅生意”，讓星巴克再敗好感。

為成功實(shí)現(xiàn)本土化改造，星巴克于2001年便開始通過推出中秋月餅的方式融入中國傳統(tǒng)文化。每年星巴克都會(huì)精心打造月餅禮盒，價(jià)格區(qū)間從200多元到600元不等。然而，多年來星巴克月餅雖然在包裝設(shè)計(jì)、食品外觀、口味風(fēng)格等多方面推陳出新，融合諸多的時(shí)尚和文化元素，但其口味卻屢遭消費(fèi)者詬病，“簡直又貴又難吃”“到底是誰在買星巴克月餅”的評價(jià)始終如影隨形。

星巴克店員“墊經(jīng)理和墊員工”的稱號早已“享譽(yù)盛名”。今年9月中旬，“員工被強(qiáng)制推銷月餅”的話題再次在網(wǎng)絡(luò)上引發(fā)熱議，這與星巴克一直以來宣傳提倡的尊重員工與顧客，將員工視為“伙伴”的“以人為本”價(jià)值觀背道而馳。星巴克兼職的大學(xué)生員工在社交平臺上發(fā)帖控訴“賣不出去月餅，被逼著墊了15盒”，自掏腰包花費(fèi)近3000元；多位自稱是星巴克員工的網(wǎng)友涌入討論區(qū)爭相呼應(yīng)，爆料稱這并不是個(gè)例，各個(gè)門店為完成中秋月餅銷售任務(wù)，向店長、員工攤派指標(biāo)，不少員工因無法完成KPI任務(wù)，被威脅“賣不夠不給排三薪班（節(jié)假日三倍工資）”。

星巴克員工早已苦不堪言，直言“重生了，我在星巴克賣月餅。有人來救救我嗎，來一盒也可以。”“來買月餅的都是我的再生父母?！苯招前涂藛T工賣月餅事件持續(xù)發(fā)酵，更甚者，有員工站上了“男色消費(fèi)”的風(fēng)口浪尖，發(fā)自拍照秀起了自己的肌肉：有人身著貼身短袖系上綠圍裙，撐出寬闊堅(jiān)實(shí)的肩膀和緊致的手臂肌肉線條，用月餅盒遮住自己的胸口，并配文“買月餅送老公”。

截至節(jié)日來臨一周前，員工還在為打破“中秋劫噩夢”賣出月餅想法設(shè)法、“各顯神通”，而星巴克卻將銷售壓力轉(zhuǎn)嫁在員工身上，最終只會(huì)落得一個(gè)品牌口碑、員工權(quán)益、商業(yè)利益盡失的下場。

從“賣身事件”到如今“二次裁員”，星巴克現(xiàn)在已經(jīng)被迫站在時(shí)代的十字路口。作為“舊時(shí)代的王者”，星巴克曾用“第三空間”定義咖啡市場，而現(xiàn)在，不僅在中國本土品牌的“性價(jià)比之戰(zhàn)”中被打得節(jié)節(jié)敗退，更在其賴以起家的北美、歐洲核心市場遭遇滑鐵盧。

對于星巴克而言，2025年不知到底是 “浴火之年”，還是“重生之年”。為探索破局之路，星巴克始終試圖通過各種手段尋找新起點(diǎn)。但它需要意識到，中國市場早已不是 “只要把國外模式復(fù)制過來就能成功”的藍(lán)海，而是需要 “以本土消費(fèi)者為中心”的精細(xì)化競爭戰(zhàn)場。

或許，放下對 “高端”的執(zhí)念，深刻反思其在變幻多端的國內(nèi)外市場應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整戰(zhàn)略布局和經(jīng)營策略，才能讓這個(gè)“盛及而衰”的品牌，找到新的生存空間。