9 月中旬，始祖鳥在喜馬拉雅高原搞了一場“藝術(shù)秀”。

本來是請來大藝術(shù)家放煙花，想拍個(gè)震撼宣傳片，結(jié)果沒想到畫面一出，立刻成了輿論風(fēng)暴。

雪山被炸得滿天煙火，本應(yīng)是敬畏自然的品牌，卻被罵成了破壞自然的反面教材。

當(dāng)始祖鳥陷入爭議時(shí)，它的“平替?zhèn)儭眳s悄悄崛起。

500 元的國產(chǎn)沖鋒衣，同樣能在朋友圈合影里撐起戶外氛圍，同樣能讓中產(chǎn)感到體面。

最典型的就是伯希和（Pelliot），一個(gè)安徽小縣城起家的品牌。

短短三年，營收翻了近五倍，去年賣了 17 億，還要沖擊 IPO。

更魔幻的是，就在它準(zhǔn)備上市的前一個(gè)月，騰訊拿出3億元投資，成了最大機(jī)構(gòu)股東。

但問題是：17 億的生意，到底是長久的消費(fèi)升級，還是短暫的風(fēng)口幻覺？

01

伯希和的成立時(shí)間并不算早，2012 年才在安徽亳州注冊公司，創(chuàng)始人是一對 70 后夫妻。

起點(diǎn)看起來普通，但他們踩準(zhǔn)了一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：2010 年前后，中國的電商平臺正全面爆發(fā)，淘寶和天貓成為年輕人購物的第一入口。

當(dāng)時(shí)，戶外服飾在國內(nèi)還是小眾市場，探路者、北面、始祖鳥太過昂貴，伯希和看到了缺口：把沖鋒衣做便宜一點(diǎn)。

于是，“三合一沖鋒衣”成了他們的殺手锏。

一個(gè)外殼加一個(gè)抓絨內(nèi)膽，既能春秋穿外殼、冬天套起來，又能滿足城市通勤與戶外需求。最關(guān)鍵的是，售價(jià)只有 500 元出頭，不到始祖鳥的十分之一。

這種打法，精準(zhǔn)擊中了中產(chǎn)心理。很多人第一次買沖鋒衣，不會直接沖五六千的鳥，而是愿意先從幾百元的國產(chǎn)牌子試試。

伯希和的銷量，就在一次次“雙十一”里被推高。

中產(chǎn)為什么會心甘情愿買“平替”？

始祖鳥代表的是專業(yè)、戶外、品質(zhì)感，但五六千的定價(jià)，并不是人人都能接受。

對絕大多數(shù)不是專業(yè)登山的用戶來說，衣服的防水等級、防風(fēng)指數(shù)可能根本沒有實(shí)感，但穿上去的版型、胸口的 Logo、朋友圈曬照的效果，卻能帶來即時(shí)滿足。

在營銷話術(shù)上，伯希和也反復(fù)強(qiáng)調(diào)“高性能”“專業(yè)級面料”，哪怕核心技術(shù)依賴代工廠，也足夠支撐消費(fèi)者的心理暗示。

2023 年，伯希和完成 A 輪融資；2024 年，又拿到啟明創(chuàng)投數(shù)億元 B 輪融資。僅僅過了幾個(gè)月，就在2025年4月底，向港交所遞交招股書，沖刺中國高性能戶外生活方式第一股。

資本的加入，是品牌加速器。

尤其是騰訊 3 億元投資，占股 10.7%，直接成為最大機(jī)構(gòu)股東。這背后傳遞的信號很明確：資本市場看好“平替”的規(guī)?；瘽摿?。

一個(gè)淘寶起家的小品牌，突然成了資本寵兒，這本身就是中國消費(fèi)市場最真實(shí)的縮影。

02

從招股書來看，伯希和的盈利能力超乎想象。

2024 年?duì)I收 17.66 億元，同比增長 94.5%；凈利潤 2.83 億元，同比增長 86%。更重要的是，整體毛利率達(dá)到59.6%，凈利率 16%。

這意味著，賣一件平均售價(jià)710元的沖鋒衣，公司可以拿到420元毛利，凈賺約110 元。對比服裝行業(yè)普遍 5%–8% 的凈利率，伯希和的利潤堪稱奢侈品水準(zhǔn)。

但看清背后邏輯，就會發(fā)現(xiàn)這是一種營銷驅(qū)動型利潤。

2022–2024 年，伯希和廣告及推廣費(fèi)用累計(jì)高達(dá) 7.45 億元，而同期研發(fā)投入不到 6500 萬。公司員工中，40 人在研發(fā)，475 人在銷售與市場，銷售團(tuán)隊(duì)超過總?cè)藬?shù)的一半。

這意味著，伯希和更像是會講故事的銷售公司，代言人、直播帶貨、短視頻種草，是它的真正增長引擎。

高速增長的另一面，是庫存壓力。

2024 年，伯希和存貨飆升至 5.95 億元，同比增長 150%，其中制成品占 5.64 億，遠(yuǎn)超原材料。

與此同時(shí)，周轉(zhuǎn)天數(shù)也從 189 天拉長到 213 天。

意味著產(chǎn)品賣得越來越慢。如果戶外風(fēng)口退潮，庫存可能會成為壓在公司頭上的石頭。

03

伯希和并不滿足于平替，它曾推出售價(jià) 2000 元以上的北極星系列，想要沖擊高端，但現(xiàn)實(shí)是，線上線下普遍打 6–7 折促銷，消費(fèi)者的熱情并不高。

如今，沖鋒衣市場的競爭者越來越多：高端有始祖鳥、猛犸象，中端有探路者、駱駝，低端甚至美特斯邦威都推出幾十元的“沖鋒衣”。

伯希和如果真想甩掉平替的標(biāo)簽，未來必須給自己開幾條新路。

首先，它得跳出沖鋒衣單一品類的舒適區(qū)，鞋履、輕羽絨，甚至通勤場景下的科技服，才是真正能把用戶黏住的品類延展。

其次，是補(bǔ)上技術(shù)短板。

伯希和這些年更多靠代工廠撐產(chǎn)能，但真正的戶外品牌，拼的還是面料和工藝。

始祖鳥能賣到五六千，是因?yàn)樗谘邪l(fā)上砸了幾十年。

伯希和如果想讓消費(fèi)者認(rèn)可國貨戶外的身份，就得敢在自有面料、自研工藝上加大投入，擺脫貼牌廠的影子。

再往前走，就是品牌升級。

消費(fèi)者提起伯希和，第一反應(yīng)還是便宜的平替。這在增長初期是優(yōu)勢，但要往上走，就必須講出自己的故事，比如“國貨戶外第一股”，比如“中國研發(fā)”，把平價(jià)標(biāo)簽逐漸轉(zhuǎn)化為“新國貨”的價(jià)值認(rèn)同。

最后，品牌一定要靠線下。旗艦店、體驗(yàn)館，甚至城市里的戶外生活方式空間，都是讓消費(fèi)者“沉浸式感受”的舞臺。

說到底，這幾條路不僅決定伯希和能賣多少件衣服，更決定它能不能在資本市場站穩(wěn)腳跟。因?yàn)樯鲜幸院螅适乱v給的不只是消費(fèi)者，還有投資人。

17 億是風(fēng)口上的高光，也是檢驗(yàn)的起點(diǎn)。

伯希和能否從“始祖鳥平替”真正變成國貨戶外代表，不只是中產(chǎn)的錢包在投票，更是時(shí)間在做選擇。

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