斗轉(zhuǎn)星移，誰是新一代網(wǎng)紅冰淇淋“人氣王”？

答案不再是哈根達(dá)斯。

不知什么時(shí)候，Gelato（意式手工冰淇淋）開始風(fēng)靡街頭，其中的一款佼佼者——野人先生（Yeah Gelato），毫無預(yù)兆地火出圈了。

● 圖片來源：小紅書@野人先生

野人先生以“當(dāng)天現(xiàn)做，拒絕隔夜”八個(gè)字，精準(zhǔn)切入了高端冰淇淋市場，主打意式冰淇淋，將“新鮮”打造成最惹眼的標(biāo)簽。憑借特別的口感，強(qiáng)勢(shì)“霸屏”了大眾的味蕾。

踩著Gelato走紅的節(jié)奏，野人先生以迅雷不及掩耳之勢(shì)，成為冰淇淋賽道的新晉 “卷王”，風(fēng)頭甚至蓋過哈根達(dá)斯這些老牌。

在北京朝陽京東MALL店，來來往往的顧客駐留在店鋪前，好奇地試吃Gelato。38元的開心果是爆款，28元的五常大米口味經(jīng)常賣斷貨，榛子巧克力等口味也很受歡迎。

● 野人先生價(jià)目表。圖片來源：小紅書@野人先生金華世貿(mào)店

但動(dòng)輒30的價(jià)格，讓人感到有點(diǎn)肉疼，也許“不過夜”的冰淇淋就該這么貴，這個(gè)性價(jià)比，尚在大家可接受的心理預(yù)期內(nèi)。消費(fèi)者寧可“買貴的”，不能“買貴了”，買哈根達(dá)斯“偽貴族”，還不是吃了個(gè)洋噱頭？至少買Gelato，算是吃了個(gè)“真貴族”。

在“悅己”消費(fèi)理念的驅(qū)動(dòng)下，人們?cè)趦r(jià)格和品質(zhì)的平衡中理性選擇。而在哈根達(dá)斯諸多洋品牌遇冷的當(dāng)下，國產(chǎn)品牌野人先生如黑馬般橫空出世，根本擋不住人們蟄伏已久的消費(fèi)熱情。

01 情懷驅(qū)動(dòng)創(chuàng)業(yè)，打造意式冰淇淋頂流

回溯野人先生的發(fā)展歷程，與創(chuàng)始人崔漸為“打造極致冰淇淋”的執(zhí)著情懷分不開。

他相信，一支小小的冰淇淋，內(nèi)里大藏乾坤，不只是簡單的果腹之物，也是傳遞美妙情緒價(jià)值的藝術(shù)杰作。通過一支小小的冰淇淋改變世界，是崔漸為執(zhí)著的夢(mèng)想。

考究崔漸為從陽春白雪到創(chuàng)業(yè)“下里巴人”的蛻變，與他的獨(dú)特職業(yè)經(jīng)歷分不開。他曾在意大利一家投資機(jī)構(gòu)工作過4年，期間曾參與一家意大利Gelato家族企業(yè)的收購交易，這讓他有機(jī)會(huì)接觸到全世界最好的冰淇淋，包括理念、工藝、設(shè)備、人才等等。

● Gelato。圖片來源：攝圖網(wǎng)

耳濡目染之余，崔漸為對(duì)Gelato產(chǎn)生了濃厚的興趣，萌生了最初的創(chuàng)業(yè)想法。

這個(gè)頗顯神秘的Gelato大有來歷，是意大利傳統(tǒng)手工冰淇淋的專有名字，其制作技術(shù)可追溯到16世紀(jì)的西西里島。純天然的原料、傳統(tǒng)精工細(xì)作的工藝流程、嚴(yán)格貫徹?zé)o添加人工色素法則，締造了Gelato獨(dú)一無二的驚艷口感，且健康低脂吃不胖，被譽(yù)為意大利的“藝術(shù)與誘惑”。

作為意大利的飲食文化“非遺”瑰寶，崔漸為不僅本人對(duì)Gelato有深深的了解和喜愛，還初步萌生了將Gelato“引渡”回國的想法，讓更多的中國人知道Gelato冰淇淋，也算是一種“西學(xué)東漸”。

后來，他協(xié)助該意大利企業(yè)進(jìn)入中國市場，在北京三里屯開設(shè)門店，并結(jié)識(shí)了意大利冰淇淋大師安吉羅·貝爾杰拉諾。而與這個(gè)意大利人的友誼，成為崔漸為事業(yè)上的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

安吉羅·貝爾杰拉諾曾在美國生活多年，目睹了意大利咖啡最早被帶到美國的全過程，比如星巴克早期在西雅圖收購了一些他持股的門店，這讓他很有洞察力地預(yù)判——上世紀(jì)七八十年代在美國發(fā)生的事兒，四五十年后一定會(huì)在中國發(fā)生，而冰淇淋將是下一個(gè)機(jī)會(huì)風(fēng)口。

自從迷上Gelato，這個(gè)小伙堅(jiān)信自己就是一個(gè)肩負(fù)著冰淇淋使命的“傳道士”，誓將Gelato這門極具誘惑性的藝術(shù)引入中國本土。于他而言，這種使命感從來與利益無關(guān)，就是一種責(zé)任，非他莫屬。

為了“明志”，他甚至將原名“建維”改為“漸為”，意思是“漸漸地有所作為”。

他著魔般日復(fù)一日地醞釀著，如何標(biāo)新立異，將意式冰淇淋的精髓打造到極致。如何突破古今中外的時(shí)空限制，讓冰淇淋上升到一個(gè)無與倫比的新高度。

崔漸為在思考中仿佛開了竅，如果Gelato這一異域美食嫁接中國傳統(tǒng)食材元素，與博大精深的中國文化接軌，可能會(huì)誕生更具吸引力的冰淇淋新品類，也更符合中國本土化的飲食特征。他預(yù)言Gelato的未來在東方，必將在東西方“融合”中大放異彩。

于是，崔漸為開始躍躍欲試創(chuàng)業(yè)，著手對(duì)中國冰淇淋市場展開調(diào)查。果不其然，市面上司空見慣的都是工業(yè)流水線上的美式Ice Cream，手工作坊的意式Gelato卻鮮為人知，幾乎沒有售賣Gelato的品牌，國內(nèi)這塊市場尚屬真空。當(dāng)時(shí)，哈根達(dá)斯、DQ這些洋品牌正在中國大行其道。

● 崔漸為

從品質(zhì)上較量，意式Gelato的脂肪含量相對(duì)較低，制作工藝和用料更挑剔，比美式Ice Crea品質(zhì)更勝一籌。此外，Gelato一般是當(dāng)天現(xiàn)做，最大程度地保持新鮮感，當(dāng)今倡導(dǎo)健康的飲食風(fēng)尚，消費(fèi)者無疑更青睞后者。

安吉羅·貝爾杰拉諾告訴崔漸為，就像星巴克，美國的消費(fèi)升級(jí)神話將在中國重演，而冰淇淋會(huì)是下一個(gè)機(jī)會(huì)。這片藍(lán)海，讓崔漸為嗅到了巨大的商機(jī)。

02 十年磨一劍，十五年磨一支冰淇淋

2011年，崔漸為辭去工作，在“宇宙中心”北京五道口，開啟了他的創(chuàng)業(yè)之路。

在北京語言大學(xué)一個(gè)15平方米的逼仄角落，第一家冰淇淋店“鮮果會(huì)”誕生了。

● 鮮果會(huì)

崔漸為習(xí)慣每天早上去新發(fā)地裝運(yùn)50箱水果，凡事親力親為，“直接扎到最深處，兩腿都是泥的時(shí)候，這才是真實(shí)的創(chuàng)業(yè)”，崔漸為感慨。

經(jīng)過四年試水，2015年“野人牧坊”成立，崔漸為正式向心中的Gelato夢(mèng)想出發(fā)。然而早期的發(fā)展并非一帆風(fēng)順, 主要是市場不成熟，大家都對(duì)Gelato尚無概念，導(dǎo)致品牌發(fā)育遲緩。

2018年之前基本都是“盲人摸象”，早期的野人先生如同大多數(shù)的餐飲創(chuàng)業(yè)者，在租金、供應(yīng)鏈和客群定位中艱難探索。

最慘的是，2015年試水超市聯(lián)營模式失敗，三個(gè)月連關(guān)兩店；2018年嘗試中央工廠預(yù)制化生產(chǎn)，卻因喪失“現(xiàn)做”靈魂導(dǎo)致復(fù)購率暴跌。2019年，一整年都沒開出一家新店。

● 野人牧坊

創(chuàng)業(yè)十年，這段低谷中的蟄伏期十分難熬，但崔漸為卻咬牙堅(jiān)持了下來。峰回路轉(zhuǎn)，真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2023年。

2023年之前，野人牧坊都是以直營模式為主，北京仍是他的老巢。就這樣不痛不癢地“硬撐”了十年，別人也許早就放棄了，但崔漸為的創(chuàng)業(yè)激情并沒有磨滅，反而越挫越勇，堅(jiān)持探索他的“冰淇淋真理”。

2023年痛定思痛，崔漸為開始全盤思考并重新規(guī)劃他的戰(zhàn)略方向，并做了大刀闊斧調(diào)整。

其中，一個(gè)最關(guān)鍵的扭轉(zhuǎn)局面的調(diào)整，是把直營模式變成了加盟模式。在加盟賦能下，野人先生一下子打開了局面，火力全開。

變則通，這直接導(dǎo)致了野人先生門店數(shù)量呈爆發(fā)式增長——當(dāng)年新增門店63家（超此前三年總和），2024年擴(kuò)張至160家。至此，崔漸為已帶領(lǐng)野人先生走出了低谷期。

2024年，在請(qǐng)商業(yè)智囊梳理品牌符號(hào)后，“野人牧坊”這個(gè)稍拗口的名字，被改為通俗易懂的“野人先生”。改名后的野人先生，從不溫不火突然爆火，似乎找到了某種流行密碼。

● 野人先生

“野”這樣極具張力的超級(jí)符號(hào)，源自崔漸為“野自天然”的精神追求，也迎合了當(dāng)下年輕人的消費(fèi)情緒。后來，還邀請(qǐng)了中國首位UFC綜合格斗世界冠軍張偉麗，代言“冠軍能量杯”，賦予了品牌“野力全開，為熱愛而戰(zhàn)”的內(nèi)涵。

崔漸為相信，消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)是長期確定的，沒有人不喜歡高品質(zhì)的產(chǎn)品。于是，野人先生喊出了“當(dāng)天現(xiàn)做，拒絕隔夜”的口號(hào)，對(duì)“新鮮食材”的極致追求，概括為“四不”——

不用復(fù)原乳，選用專屬牧場出品的新鮮牛奶；
不用果醬，選用應(yīng)季新鮮水果；
不用香精色素，全部真材實(shí)料；
不會(huì)大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)，堅(jiān)持門店手工現(xiàn)做。

那年，中國的冰淇淋市場“變天”了。哈根達(dá)斯加速關(guān)店，鐘薛高陷入破產(chǎn)危機(jī)，在一片哀鴻遍野中，野人先生卻異軍突起了，成為冰淇淋“新貴”。

盡管這些耳熟能詳?shù)钠放仆顺隽恕皻v史舞臺(tái)”，但市場的強(qiáng)勁需求并沒有因此而削弱，反而被大眾的消費(fèi)理性催熟的市場，需要更具競爭力的替代者，而野人先生正是那個(gè)潛伏在草叢里的“殺手”。蟄伏了逾十年之久，崔漸為終于等來了屬于他的千載難逢的機(jī)遇，抓住了這個(gè)“咸魚翻身”的機(jī)會(huì)。

2024年中國冰淇淋市場規(guī)模1835億元，Gelato以10%的增速突破120億元，成為高端市場的新增長點(diǎn)。以Gelato品類為主打特征的野人先生，以最快的速度進(jìn)入公眾視野，成為炙手可熱的市場新寵。

與崔漸為當(dāng)初回國時(shí)的一片市場真空不同，十幾年過去了，茶飲已形成一個(gè)相對(duì)成熟的生態(tài)，冰淇淋品牌一定是站在茶飲品牌的肩膀上擴(kuò)張，2024年是野人先生、波比艾斯以及DQ發(fā)展最快的一年。

崔漸為接住了這“潑天的富貴”，可以說，這個(gè)賽道是他赤手空拳打下來的。在如虎添翼的加盟模式下，野人先生開始強(qiáng)勢(shì)崛起。

● 崔漸為。圖片來源：野人先生

勢(shì)如破竹般開店、開店，還是開店……以上海市場為例，2024年7月才開出首店，2025年上海門店已超百家，全國各地的新店如雨后春筍般冒出。

野人先生的野蠻擴(kuò)張策略很明確：瞄準(zhǔn)一、二線城市的核心商圈，且主要開在商圈B1層。在年輕家長的“遛娃”動(dòng)線上，總能一眼瞥見野人先生醒目的招牌。

進(jìn)入2025年，野人先生更似開掛般一路狂奔，開店速度愈發(fā)迅猛。2025 年僅前5個(gè)月狂開280家，7月初門店數(shù)突破900家。外地開店參考霸王茶姬的模式，先設(shè)立分公司，然后把老人派過去，打爆首店，這樣勢(shì)能就出來了。

目前，野人先生的簽約門店數(shù)量已達(dá)1000家，數(shù)量甚至超過了哈根達(dá)斯。崔漸為在朋友圈表示：“1000家，是里程碑，更是新起點(diǎn)，野人先生將不再定期公布門店數(shù)量。”

從五道口小店起步，到全國千家門店，野人先生完成了從手工作坊到現(xiàn)代連鎖品牌的華麗蛻變。這個(gè)過程他用了整整15年，別人是“10年磨一劍”，崔漸為是“15年磨一支冰淇淋”。

03 解構(gòu)超級(jí)加盟模式背后的商業(yè)邏輯

野人先生崛起的秘訣在哪里？

創(chuàng)業(yè)整整15年，用13年的時(shí)間從零到百店，再用不到2年的時(shí)間沖刺千店?？梢哉f，前13年，野人先生主要做了兩件事：供應(yīng)鏈和單店模型，只為機(jī)會(huì)來臨做準(zhǔn)備。

過去，野人先生用13年的時(shí)間逐漸形成一套相對(duì)成熟的單店模型，內(nèi)部稱為“1357”：選址在購物中心一層的喜茶、霸王茶姬等茶飲品牌隔壁；3小時(shí)原料配送圈；面積50平方米左右；7000元坪效。

早年間，門店使用的是意大利進(jìn)口設(shè)備，一套成本約50萬元，很難做到大規(guī)模開店，全套設(shè)備的國產(chǎn)化替代后，成本降到了五六萬元，是開始的十分之一。

崔漸為表示，野人先生的商業(yè)模式就是“前端喜茶，后端蜜雪冰城”，前端講調(diào)性，講用戶體驗(yàn)，后端做扎實(shí)的供應(yīng)鏈建設(shè)，品牌加供應(yīng)鏈就是壁壘。

夯實(shí)基礎(chǔ)后，如何在高端冰淇淋賽道實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長？起初野人先生的擴(kuò)張節(jié)奏并不快，直到2023年才明顯提速，而真正的爆發(fā)是在2024年。

這樣的增速會(huì)讓很多人想到新式茶飲的擴(kuò)張邏輯，而這背后其實(shí)都是一套高度標(biāo)準(zhǔn)的加盟模式。

2024年，當(dāng)野人先生姍姍來遲的時(shí)候，很多人沒有意識(shí)到——這其實(shí)是一家已存活了十年以上的老公司。之所以把開放加盟的時(shí)間節(jié)點(diǎn)選在2024年，是因?yàn)榭吹搅爽F(xiàn)制冰淇淋爆發(fā)的最佳時(shí)刻。

2024年堪稱中國的冰淇淋元年。據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)，2024年冰淇淋行業(yè)市場規(guī)模1835億，預(yù)計(jì)2030年將進(jìn)一步增長至2334億元。其中，以和路雪等為代表的工業(yè)化冰淇淋占據(jù)了超1500億份額，但這兩年沒有增長，甚至出現(xiàn)明顯下滑。

而這個(gè)正在被慢慢撬動(dòng)的巨大缺口，無疑就是即將來臨的機(jī)遇。

可以說，野人先生是站在茶飲巨人肩膀上起勢(shì)的。無論是高度相似的消費(fèi)場景，還是大眾消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)，新茶飲都功不可沒。但隨著去年茶飲的消費(fèi)熱情慢慢減退，冰淇淋開始接棒了。

崔漸為判斷，2024年這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)剛剛好。早一點(diǎn)，大眾的注意力還在茶飲上，輪不到冰淇淋上陣，晚一點(diǎn)，機(jī)會(huì)稍縱即逝。而那些早已被蜜雪冰城、瑞幸咖啡洗禮和催熟的消費(fèi)者，也將成為意式冰淇淋的主力消費(fèi)大軍。

于是，野人先生決定在2024年開放加盟，僅兩年時(shí)間就達(dá)到了千店規(guī)模。細(xì)究野人先生爆發(fā)式增長背后，正是靠這種“超級(jí)加盟商”策略做支撐——80%以上門店為加盟店。

然而，在冰淇淋高端市場持續(xù)承壓的大環(huán)境下，根基相對(duì)薄弱的野人先生，究竟又是靠什么吸引這些加盟商蜂擁而至，以支撐其門店的瘋狂擴(kuò)張呢？

從逐利角度看，毛利率高達(dá)60%的野人先生無疑是棵搖錢樹。這個(gè)數(shù)字十分可觀，幾乎可以媲美蜜雪冰城。單店回本周期短，平均一年回本，業(yè)績突出的店半年內(nèi)就回本，不同城市的店均展現(xiàn)出驚人的盈利能力。

如此高的毛利率、如此之快的回本周期，無疑成了吸引加盟商的重要籌碼。據(jù)悉，加盟野人先生的門檻并不低，需經(jīng)歷“網(wǎng)篩—履歷審查—100萬驗(yàn)資+創(chuàng)始人面試”的嚴(yán)苛篩選，最終通過率僅50%。

據(jù)說，每一個(gè)加盟商都要通過崔漸為的親自面試，主要聊價(jià)值觀，判斷他們有沒有“服務(wù)型人格”。只有真正理解野人先生的業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營水平過關(guān)的加盟商，才允許繼續(xù)開店?，F(xiàn)在開店最多的加盟商已經(jīng)開了差不多40家，單一加盟商復(fù)購率極高。

野人先生總部提供從選址到數(shù)字化品控的全流程支持。中央工廠預(yù)處理水果、堅(jiān)果至半成品，華北、華東、華南三大區(qū)域倉實(shí)現(xiàn)24小時(shí)配送，保障98個(gè)城市門店補(bǔ)貨需求。

“我們幾乎沒有一家虧損的店，幾乎做到零閉店率”，崔漸為自豪地稱。

品牌效應(yīng)打出來了，再去做加盟是慣常的商業(yè)邏輯，但加盟商的素質(zhì)參差不齊，也會(huì)影響到品牌的美譽(yù)度。

尤其對(duì)食品安全的管控是核心，“一旦爆雷，就是很大的事情，所以加盟是一把雙刃劍”，崔漸為對(duì)此有著比較清醒的認(rèn)識(shí)。因此，在品控方面，野人先生嚴(yán)選加盟商，運(yùn)營好第一家店，才允許開第二家店，踏實(shí)開好每家店。

04 復(fù)盤成功秘笈：野人先生到底做對(duì)了什么？

復(fù)盤野人先生的崛起并非偶然，有其商業(yè)邏輯上的必然性，整體歸納起來有三點(diǎn)。

首先，選對(duì)了賽道，也就成功了一半；其次，打高端牌，市場定位精準(zhǔn)；再次，采取錯(cuò)位競爭，靠差異化競爭策略占領(lǐng)市場。

不得不佩服崔漸為當(dāng)初的眼光精準(zhǔn)，另辟蹊徑切入Gelato這一高端細(xì)分賽道，現(xiàn)在看來，是十分正確的選擇。而選擇往往大于努力，這十分考驗(yàn)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的前瞻性。如果一開始就選錯(cuò)了方向，恐怕就只能一錯(cuò)到底了。

即便選對(duì)了賽道，如果定位錯(cuò)誤也無濟(jì)于事。崔漸為在Gelato這條正確的賽道上，始終保持了用正確的方式狂飆突進(jìn)，沒有打錯(cuò)方向盤。這些年來，野人先生瞄準(zhǔn)冰淇淋高端市場發(fā)力，采取與哈根達(dá)斯不同的錯(cuò)位競爭策略，在差異化競爭優(yōu)勢(shì)中實(shí)現(xiàn)彎道超車。

一個(gè)草根品牌，憑啥能在短短的時(shí)間內(nèi)超越哈根達(dá)斯巨頭？

“我們和哈根達(dá)斯最大的區(qū)別是，它們是配送冰淇淋到門店，我們是配送原材料到門店，在門店用冰淇淋機(jī)完成制作。”崔漸為說。門店現(xiàn)制環(huán)節(jié)是Gelato冰淇淋最關(guān)鍵、投入成本高且難度大的地方，這決定了Gelato意式和Ice Cream美式的本質(zhì)差異。

用巴氏殺菌的鮮牛奶制作成冷凍奶漿，冷鏈配送到店里，每個(gè)門店都要完成緩化解凍，再用水果、堅(jiān)果等配料去制作成冰淇淋，保證了最好的營養(yǎng)價(jià)值和口感。

行業(yè)的一大痛點(diǎn)是，工業(yè)化量產(chǎn)的冰淇淋被送到門店冷凍存放，品質(zhì)也會(huì)隨時(shí)間流逝，隔夜后味道會(huì)大打折扣。

針對(duì)該痛點(diǎn)，野人先生開創(chuàng)了“當(dāng)天現(xiàn)做，拒絕隔夜”的行業(yè)先河，每晚9點(diǎn)之后“買一送一”的營銷策略，幾乎不賣隔夜存貨，當(dāng)天售罄。一旦消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)哪家店有隔夜產(chǎn)品，我們提供1000元獎(jiǎng)勵(lì)。

野人先生在品質(zhì)競爭上做到了精益求精。不同于美式的粗糙，意式的高端品質(zhì)是靠手工打磨出來的，且原材料昂貴。

在強(qiáng)品質(zhì)的要求下，野人先生對(duì)健康指數(shù)的追求是無止境的，例如與中科院合作研發(fā)玉米淀粉杯，做到無毒環(huán)保。

● 野人先生用玉米淀粉制成的環(huán)保杯。圖片來源：小紅書@野人先生

消費(fèi)者購買的不只是冰淇淋，而是一種“健康和即時(shí)”的體驗(yàn)承諾，為了強(qiáng)化這一定位認(rèn)知，野人先生設(shè)置專人試吃崗。不同于茶飲隨機(jī)贈(zèng)飲，野人把試吃做到標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程，當(dāng)成一種獲客手段，一步步將新鮮和真材實(shí)料的品牌定位，植入到消費(fèi)者心智。

通過洞察客戶痛點(diǎn)，野人先生將“食品安全焦慮”轉(zhuǎn)化為確鑿的“品質(zhì)信任”。媽媽們擔(dān)心傳統(tǒng)冰淇淋含添加劑、高糖、影響健康，野人先生店鋪現(xiàn)制現(xiàn)售，讓媽媽們能全程透明地看到制作過程，親眼確認(rèn)“無添加、新鮮”，從而消除焦慮，放心購買給孩子們吃。

這也誕生了野人先生最具標(biāo)志性的賣點(diǎn)——“當(dāng)天現(xiàn)做，拒絕隔夜”。

在這個(gè)過程中，星巴克正被本土冠軍瑞幸咖啡打敗，昔日的冰淇淋頂流哈根達(dá)斯也風(fēng)光不再。目前，高毛利、超暴利的模式已無法匹配目前中國市場的成熟度，而像野人先生這樣，不僅深諳中國本土口味偏好，還極擅長營銷的品牌，正逐步蠶食鯨吞市場份額，輕松掠奪哈根達(dá)斯的客戶。

這些年來，哈根達(dá)斯們?cè)谥袊倘环噶嗽S多錯(cuò)誤，但同時(shí)，野人先生到底又做對(duì)了什么？

一個(gè)做對(duì)的關(guān)鍵點(diǎn)是：能否將“本土化”這件事認(rèn)真進(jìn)行到底。

可以說，星巴克、哈根達(dá)斯皆敗于本土化傲慢，認(rèn)真程度還不夠。這些洋品牌進(jìn)入中國后水土不服，始終未能適應(yīng)真正的本土化，最后搞得半土不洋、潰不成軍。而鐘薛高、野人先生，這些“土草根”品牌兩腳沾泥，想不“土”都難。

相比較哈根達(dá)斯的創(chuàng)新滯后，野人先生的本土化創(chuàng)新舉措頻出。Gelato是異域“舶來品”，來中國后卻沒有忘記“入鄉(xiāng)隨俗”。原材料往往“就地取材”，五常大米、潮汕海石花等地理標(biāo)志食材直采，降低了物流損耗。

在新品研發(fā)方面，野人先生試圖將國家農(nóng)產(chǎn)品地理標(biāo)志產(chǎn)品的食材元素融入Gelato，讓東方風(fēng)物的靈魂賦予了Gelato新內(nèi)涵，并結(jié)合“城市牧場”概念，推出地域限定口味。例如，野人先生新品“靠山甜”獼猴桃Gelato，就是取材于秦嶺寶藏“野自天然”的獼猴桃。

● 圖片來源：小紅書@野人先生

崔漸為透露，未來的新品研發(fā)主線是把中國地理標(biāo)志產(chǎn)品與冰淇淋結(jié)合，賣到全國各地乃至全世界。

05 狂飆背后隱憂乍現(xiàn)，陷入“預(yù)制”風(fēng)波

然而狂飆背后，這種商業(yè)模式背后的隱憂也是不容忽視的。總結(jié)起來主要有三點(diǎn)：

第一，季節(jié)波動(dòng)性明顯。冰淇淋品類天然依賴氣溫，夏季銷售的高峰期，秋冬銷量明顯滑落，這種先天商業(yè)模式的缺陷是無法彌補(bǔ)的。

第二，價(jià)格飽受爭議。野人先生定價(jià)區(qū)間28-38元，有人覺得這個(gè)價(jià)格值，但也有人認(rèn)為并不親民。這個(gè)定價(jià)，與早期進(jìn)入市場的星巴克、喜茶是很接近的，但當(dāng)前的消費(fèi)環(huán)境發(fā)生了很大改變，性價(jià)比成為主流心態(tài)，消費(fèi)者可以接受高價(jià)，但抵觸不值得高價(jià)的東西。如果野人先生的體驗(yàn)和創(chuàng)新未能持續(xù)升級(jí)，很容易陷入不如兩杯奶茶的替代性質(zhì)疑。

● 圖片來源：小紅書

第三，品控與真實(shí)性沖突。隨著加盟店數(shù)量在短時(shí)間內(nèi)呈爆發(fā)式增長，品控難度呈幾何倍數(shù)上升。有消費(fèi)者質(zhì)疑其標(biāo)榜的“現(xiàn)做”疑有“預(yù)制感”，使用工廠預(yù)制的冷凍奶漿進(jìn)行二次加工，與大眾對(duì)“現(xiàn)做”的定位存在認(rèn)知的差距。一旦信任受損，或?qū)⒅苯記_擊品牌定位之根。

野人先生憑借現(xiàn)制冰淇淋的高端定位和這種輕量的加盟模式，短期內(nèi)仍有較大的增長潛力，但長期看仍面臨很多挑戰(zhàn)。而且在當(dāng)前的節(jié)奏之下，若擴(kuò)張重于體驗(yàn)，規(guī)模壓倒品質(zhì)，是否有可能會(huì)重蹈某些新消費(fèi)品牌高開低走的覆轍呢？

例如“雪糕刺客”鐘薛高，2025年年中在破產(chǎn)風(fēng)波中倒下，從高價(jià)網(wǎng)紅到破產(chǎn)清算，這段反轉(zhuǎn)劇情可以說是前車之鑒。坊間對(duì)鐘薛高的爭議主要是，靠網(wǎng)紅神話營銷，玩了很多噱頭，價(jià)格虛高，但實(shí)際產(chǎn)品與其高端定位不符。在虛假宣傳被曝光后，大幅削減了消費(fèi)者對(duì)品牌的信任，這也給同行敲響了警鐘。

而與鐘薛高不同，野人先生并沒有搞噱頭，高定價(jià)背后有其內(nèi)在邏輯，野人先生更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品本身的稀缺感，原料溯源、健康配方，這意味著毛利率背后是有護(hù)城河的市場溢價(jià)，而不是營銷虛火。

野人先生每克冰淇淋只有哈根達(dá)斯二分之一、Venchi三分之一的定價(jià)，但可以做到更高品質(zhì)的原料、售賣周期更短。憑借國產(chǎn)品牌的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，野人先生在同類產(chǎn)品中做到了價(jià)格最低。

經(jīng)過一波波輿論熱炒，野人先生已成為市場關(guān)注的焦點(diǎn)。而在聚光燈效應(yīng)下，一些問題也纖毫畢現(xiàn)。有人指出，其最大的賣點(diǎn)，也可能是最大的隱患。近日，有消費(fèi)者拍到保質(zhì)期長達(dá)6個(gè)月的冷凍奶漿原料包，野人先生也因此陷入“預(yù)制風(fēng)波”。

崔漸為回應(yīng)稱，野人先生的現(xiàn)制模式是“中央工廠預(yù)處理+門店終端制作”的協(xié)同，中央工廠制成冷凍奶漿，通過冷鏈配送至門店，店員通過專用的冰淇淋設(shè)備現(xiàn)制冰淇淋。

冷凍奶漿周轉(zhuǎn)很快，絕大部分都在一個(gè)月內(nèi)就用掉了。

畢竟Gelato和預(yù)制菜不同，對(duì)于整個(gè)冰淇淋生態(tài)圈而言，預(yù)制與現(xiàn)制的邊界該如何厘清，是一個(gè)亟需思考的問題。

無論如何，只有踏踏實(shí)實(shí)做好產(chǎn)品，才能贏得市場的信任。

06 打破魔咒，網(wǎng)紅該如何保持長紅？

2025年8月初，野人先生被曝赴港上市的消息。某招聘平臺(tái)上，野人先生正在招聘財(cái)務(wù)審計(jì)人員，從招聘方向來看，野人先生或計(jì)劃進(jìn)行港股IPO，這一路徑也與近兩年中國新消費(fèi)企業(yè)的上市路徑吻合。

外界紛紛猜測野人先生的下一步動(dòng)作，“野人先生擬港股IPO”“零融資的網(wǎng)紅冰淇淋要IPO了？”“超級(jí)加盟商模式背后是上市前奏，還是曇花一現(xiàn)？”

不過，崔漸為澄清， 野人先生短期內(nèi)沒有上市計(jì)劃。

“上市都需要5000家起步，我們現(xiàn)在距離上市差太遠(yuǎn)了。我們不想制造噱頭，只想努力做好冰淇淋產(chǎn)品。”

過去幾年，新消費(fèi)企業(yè)很多跌落神壇，甚至走向原地解散、申請(qǐng)破產(chǎn)審查的結(jié)局。7月，鐘薛高新增一則破產(chǎn)審查信息，“雪糕界的愛馬仕”隕落；8月，高端冰淇淋“鼻祖”哈根達(dá)斯正被通用磨坊籌劃賣掉，據(jù)悉高盛近期或以150億歐元接盤。

在門店突破千家，甚至傳出赴港上市計(jì)劃的時(shí)候，野人先生能否逃過新消費(fèi)魔咒？是否會(huì)步鐘薛高后塵？

有人直言不諱，包括鐘薛高在內(nèi)的這些品牌，都只是“周期性的試驗(yàn)品”，蹦跶不了多久。這種說法未免陷入“網(wǎng)紅短命”的謬論。但如何跨越短周期、維持“長紅”局面，的確是一個(gè)需要打破的桎梏。

有媒體批評(píng)，鐘薛高在高投入、高負(fù)債的模式下問題頻出，現(xiàn)金鏈斷裂、融資停滯、債務(wù)到期、供應(yīng)商要賬，所有風(fēng)險(xiǎn)都集中爆發(fā)。這種模式被外界批評(píng)更像是賭融資，先燒錢做規(guī)模，再等接盤俠接盤。

鐘薛高踩過的雷，野人先生該如何避免再踩？

崔漸為作為掌舵人，對(duì)擴(kuò)張節(jié)奏的把控方面更克制。為保證品控不盲目擴(kuò)張，區(qū)域市場先驗(yàn)證再逐步擴(kuò)張，讓現(xiàn)金流穩(wěn)健和擴(kuò)張節(jié)奏相匹配，追求自然而然的可持續(xù)發(fā)展。

崔漸為表示，慢一點(diǎn)才好，太快了挺累的。

盡管新茶飲為現(xiàn)制冰淇淋行業(yè)鋪就了一條增長之路，但冰淇淋的普及率仍不如奶茶和咖啡，價(jià)格和季節(jié)因素決定了——冰淇淋很難做成像奶茶和咖啡一樣的超級(jí)巨頭。

可以說，野人先生與其他冰淇淋品牌最大的區(qū)別，在于創(chuàng)業(yè)基因的不同。崔漸為抱著長期主義的不二信仰，篤定一輩子只做冰淇淋這一件事。這份專一和執(zhí)著，也許從根子上就決定了創(chuàng)業(yè)成敗。

從最初的啞火到不溫不火，再到爆火出圈，野人先生的故事闡釋了一個(gè)本土草根品牌“破繭化蝶”的成長歷程。