文 ｜ 闌夕

周期和組織，是研究公司的兩大標準。

周期是外部性的，也被理解為所謂的大環(huán)境，用古話來說就是「時也勢也」，時勢既可以造英雄，也能摧枯拉朽，因此，穿越周期幾乎是所有公司的必修課，也越來越頻繁的被財經媒體拿去用作選題。

組織是內部性的，也是影響公司在周期面前究竟是被卷走還是踏浪而行的關鍵變量，就像一條看不見的龍骨，在風平浪靜時容易被忽視，一旦浪頭高過船舷，龍骨是否結實就立刻決定船體會不會從中折斷。

如果把周期和組織分別設為橫縱兩條軸線，然后可以得到一張經典的「四象限圖表」，在每一個象限里，都能填進去一些代表性的公司，整體來看，就是一幅震蕩時代的商業(yè)百景圖。

這也是很有意思的思維實驗，雖然是在從后視鏡里觀測，但是就像德魯克說的，過去做了什么，決定了讓未來會如何發(fā)生，不了解過去，就無從定義未來。

以這十年的大消費市場為尺度，我們可以梳理出這么四個象限的代表公司：

• 周期上行 + 組織進化 = 蜜雪冰城、泡泡瑪特

這個象限的特點，是積聚了行業(yè)紅利期、戰(zhàn)略準確度和高效執(zhí)行力，俗稱「天時地利人和」，打的就是順風局。

因為適合總結復盤，位于此處的公司通常也是媒體寵幸的焦點，不過，在「做什么都對」的表象背后，真正重要的依然是「做了什么才對」。

蜜雪冰城的成功之處，很多時候被理解為滿足了消費下沉市場的低價，結論固然沒錯，但憑什么能做到這么便宜，以及如何解釋便宜和利潤率之間的背離曲線，都是很值得推敲的地方。

眾所周知，蜜雪冰城的商業(yè)模式，是賣原材料而非賺加盟費，在所有連鎖品牌里，蜜雪冰城的開店成本是最低的，同時還實現了核心原料100%自產自銷的供應鏈。

低價本身不難，難的是在沒有價格補貼策略的情況下，還能常態(tài)化的提供低價，基于今年上半年的業(yè)績披露，蜜雪冰城的毛利率和凈利率在新茶飲行業(yè)均是坐二望一的位置，僅次于高溢價的霸王茶姬。

這就是組織的力量，前端都是在賣飲品，但因為在后端重新發(fā)明了一遍商業(yè)模式，蜜雪冰城就能在經營效率上碾壓同行，收入相當于同賽道2-4名的總和，因為賺錢模型完全不同。

泡泡瑪特有點像蜜雪冰城的反面，押中了「K型分化」偏上的那根線條，而且是用出海而非下沉去做擴張，由此形成全球化的組織力，用公司去適應市場。

比如泡泡瑪特的創(chuàng)始人王寧說這家公司是典型的「想做A，但做成了B，后來在C上成功，有可能在D上變得偉大」，這其實也是對情緒化市場的精妙理解，所以泡泡瑪特可以在某個時期淡出視野，但只要它回來，就一定帶著拉布布這樣的王炸。

「零售娛樂化」的本質就是，娛樂是有潮汐效應的，強如迪士尼也不可能部部電影都是爆款，所以公司的組織更新，就是要確定能夠始終留在牌桌上，并保留抽中好牌的機會。

• 周期下行 + 組織進化 = 瓶子星球、美的

這個象限的特點，是對「強者從不抱怨環(huán)境」的絕佳詮釋，或者用一句老話來說——自救者天救，自棄者天棄。

瓶子星球這家公司，可能聽起來還會有一些陌生感，但提起它旗下的一個品牌，幾乎可以說是人盡皆知，江小白。

江小白曾經親手推翻了「年輕人不喝白酒了」的定論，成為一個現象級的新興白酒品牌，然而這個新酒飲開創(chuàng)者生不逢時，依然迎來了白酒以及整個傳統(tǒng)酒業(yè)大盤都在萎縮的趨勢，這才有了瓶子星球第二曲線重新出發(fā)的開始。

在意識到公司戰(zhàn)略與組織協(xié)同率低下這個根本矛盾——年輕、悅己、低度化和白酒場景的沖突——瓶子星球在2019年錨定了「新酒飲」戰(zhàn)略，不斷在果酒、燒酒以及混飲品類推出新品，將公司重新拉回了規(guī)?；鲩L的向上軌道。

在以梅見和果立方為代表的新酒飲業(yè)務成為「第二曲線」之后，瓶子星球的戰(zhàn)略糾結才告一段落，這場革新并非從一開始就全無顧慮，事實上，正是考慮到內外部的阻礙之大，瓶子星球從2022年開始學習丹納赫DBS模式，這套運營改善體系被作為第二次創(chuàng)業(yè)的核心運營平臺，在內部叫JOS工程。

外界不一定注意到，這家以叛逆形象登場的公司其實也十多年了，各種規(guī)矩、傳統(tǒng)、慣性，都堆積成了這輛泥頭車前的綠化帶。因此jos工程不是一次簡單的內部調整，而是一場貫穿產品、戰(zhàn)略、組織、運營、人才與文化的系統(tǒng)性再造。

最終，增速漸高的業(yè)績，證明了「治本」的價值，曾經陷入增長困境的瓶子星球破繭重生，截至到2025年9月，已經連續(xù)增長了21個月。而回顧這場5年的靜默革命，做得事情其實很簡單，就是通過企業(yè)的運營流程改善，形成一整套做事的方法，讓戰(zhàn)略和組織執(zhí)行要一致，簡單講，就是讓一群人知行合一。

「知行合一」之所以不多見，是因為世事從來都「知易行難」。

美的也是丹納赫DBS模式的中國學徒之一，但這家公司原本拿的差點是娃哈哈的劇本，但創(chuàng)始人很早就將董事長的位置交給了經過檢驗的職業(yè)經理人方洪波，安排兒子只繼承股權。

十年來，美的公司的市值漲了5倍，從不足千億暴增到5000億以上，被業(yè)內視為「去家族化」最干凈的案例之一，同時因為信奉組織大于個人的理念，一步步的將美的改造為科技生態(tài)公司，擺脫了家電生產商的單一角色。

相比之下，格力在十年前還和美的在同一身位，時至今日市值已經不足美的一半，營收更是只有美的的40%，也依然只是一家賣空調的公司，興衰皆系于董明珠一人。

• 周期上行 + 組織退化 = 娃哈哈、李寧

這個象限的特點，屬于「給你機會你不中用」，在天胡開局里的一手好牌打廢了。

娃哈哈的接班鬧劇已經比短劇還要夸張了，要知道，瓶裝水是一個能產出首富的低調行業(yè)，背靠龐大的經銷商體系，有時候不做什么就是最大的作為，但這一切依然被「大女主」人設上頭的繼承者弄砸了。

雖說這本質上是個人凌駕于組織的例子，但事實是，足夠優(yōu)秀的組織是能兜住二代們的肆意妄為的，比如李錦記在138年來先后經歷了3次分家危機，但每次都能靠外法和內制解決內斗的擴散化。

娃哈哈的問題在于，以「老廠長」為運轉中心的組織，在失去了「老廠長」之后，無法像一家現代企業(yè)那樣，制度化的移交管理權，舊時的代碼能跑起來，不意味著新的設備也能安裝，娃哈哈浪費了太多的時間，沒有做出對于現在出現的最壞結果的準備。

只能說欲戴王冠，必承其重。

李寧則常被用來和安踏對比，后者通過多品牌矩陣和DTC轉型，成功抓住了新一輪戶外消費周期的上升窗口，而李寧的市值已經較2021年的高點縮水了80%以上，也是本土四大運動品牌里下滑最快的一家。

自從2010年開啟品牌重塑戰(zhàn)略以來，李寧做的幾乎所有判斷，最后都被證明為不對勁，從死綁90后的重塑年輕化方案，到全面轉向400元以上區(qū)間的定價，以及堅持單品牌走到死的僵化路線，都顯示出組織失靈的跡象。

從創(chuàng)始者李寧本人的頻繁復出也能看出，用人的勤奮去克服系統(tǒng)的懶惰，樂觀的說，是任重道遠，不那么客氣的說，是事倍功半。

• 周期下行 + 組織退化 = 康師傅、三只松鼠

這個象限的特點，是「屋漏偏逢連夜雨」，對外長期承壓，對內管理失焦，屬于debuff拉滿了，看起來像在擺爛，實際上是越努力越慘痛。

康師傅面對的周期其實是「非己之過」，繁榮的外賣市場直接平替掉了方便面需求，外賣產值每增長1%，方便面商品的銷量就會下降0.05%，最近幾年更是以年均10億份的減少量斷崖滑落。

與此同時，高鐵的普及也削弱了方便面在長途出行中的剛需場景，進一步壓縮其食用率。

但康師傅的三板斧——「用漲價換利潤、用老產品守市場、用收縮保成本」——還是暴露了公司打不來逆風局的缺陷，在底線城市被今麥郎、白象等品牌反超。

如果說康師傅敗在守舊，那么作為「淘品牌」出身的三只松鼠，就是眼睜睜的看著自己從新變舊，來不急適應互聯網流量見頂的新周期，被遍布大街小巷的休閑零食以古典的開店方式「圍剿」。

販賣消費者需要吃進肚子里的商品，十年未變的代工輕資產模式，成了困擾三只松鼠的魔咒，不但品控風險過高——2022年喜提315后，直接被打掉了25億營收——即使到了修復階段也難免「增收不增利」，將中國零食第一股讓位給了鹽津鋪子。

不過話說回來，正是因為逆周期這件事情如此之難，才會顯得上面的對照組尤為稀缺。

最后，拆解這四個象限，實際上只為把包裝剖開，就會發(fā)現周期只是試金石，真正決定公司成色的，是組織在高壓下的「晶體結構」是被壓得更致密，還是被一下擊碎。

畢竟，周期永遠在那里，就像四季輪替。

而組織，才是決定一家公司能否活到下一個春天的答案。