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在藍(lán)白交織的科技感會(huì)場(chǎng)中，彼得·霍金斯與吳彥群女士的思維碰撞點(diǎn)燃了整場(chǎng)活動(dòng)。當(dāng)《超越高績(jī)效團(tuán)隊(duì)教練》簽名本被讀者捧在掌心時(shí)，書(shū)頁(yè)間流淌的不僅是全球團(tuán)隊(duì)教練鼻祖的智慧，更是一份關(guān)于組織未來(lái)的承諾。

在當(dāng)今復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)早已不是 “1+1=2” 的簡(jiǎn)單疊加。無(wú)論是面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，還是在快速迭代中掙扎的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，幾乎所有管理者都在被同一個(gè)問(wèn)題困擾：如何讓團(tuán)隊(duì)跳出 “低水平重復(fù)” 的怪圈，從 “完成任務(wù)” 的高績(jī)效，邁向 “創(chuàng)造增量” 的高價(jià)值？

如果你也在為團(tuán)隊(duì)凝聚力不足、創(chuàng)新乏力、領(lǐng)導(dǎo)者角色錯(cuò)位等問(wèn)題焦慮，那么今天推薦的這套《超越高績(jī)效團(tuán)隊(duì)教練》系列 —— 理論篇（第 4 版）與實(shí)戰(zhàn)篇（第 3 版），或許能為你提供破局的鑰匙。作為團(tuán)隊(duì)教練領(lǐng)域的權(quán)威之作，兩本書(shū)一理論一實(shí)踐，如同 “左腦與右腦”，既為你搭建系統(tǒng)的認(rèn)知框架，又帶你落地真實(shí)的解決方案，堪稱(chēng)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的 “百科全書(shū)”。

理論篇：搭建團(tuán)隊(duì)教練的 “底層邏輯”，從認(rèn)知上突破高績(jī)效陷阱

提到 “高績(jī)效團(tuán)隊(duì)”，很多人的第一反應(yīng)是 “高效完成 KPI”“超額達(dá)成目標(biāo)”。但《超越高績(jī)效團(tuán)隊(duì)教練（第 4 版）》理論篇卻一針見(jiàn)血地指出：只追求 “高績(jī)效” 的團(tuán)隊(duì)，終將陷入 “績(jī)效透支” 的困境。當(dāng)團(tuán)隊(duì)把所有精力都放在短期目標(biāo)上，會(huì)忽略成員成長(zhǎng)、文化建設(shè)與生態(tài)協(xié)同，最終在復(fù)雜環(huán)境中失去競(jìng)爭(zhēng)力。

這本書(shū)的核心價(jià)值，就在于為讀者構(gòu)建了一套 “從高績(jī)效到高價(jià)值” 的理論體系，讓團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)有章可循。其中最經(jīng)典的，莫過(guò)于作為全書(shū)框架的 “5C 模型”—— 核心學(xué)習(xí)（Core Learning）、委任（Commission）、明確（Clarity）、共創(chuàng)（Co-creation）、聯(lián)結(jié)（Connection）。這五項(xiàng)關(guān)鍵修煉，并非孤立的步驟，而是環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)：從明確團(tuán)隊(duì)的核心目標(biāo)，到授權(quán)成員發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，再到通過(guò)共創(chuàng)解決問(wèn)題、用聯(lián)結(jié)凝聚人心，最后以持續(xù)學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)迭代。無(wú)論是初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)還是成熟組織，都能通過(guò) 5C 模型找到自己的 “短板”，比如很多團(tuán)隊(duì)卡在 “共創(chuàng)” 環(huán)節(jié) —— 管理者習(xí)慣 “一言堂”，成員缺乏表達(dá)意愿，最終導(dǎo)致方案片面，執(zhí)行受阻。此時(shí)，5C 模型就像一面鏡子，讓問(wèn)題無(wú)所遁形。

除了 5C 模型，理論篇還深入拆解了 “系統(tǒng)性團(tuán)隊(duì)教練” 的實(shí)踐流程。書(shū)中提出的 “CID-CLEAR 模型”，針對(duì)不同類(lèi)型的團(tuán)隊(duì)（如敏捷團(tuán)隊(duì)、傳統(tǒng)職能團(tuán)隊(duì)）給出了差異化的教練重點(diǎn)：對(duì)于追求快速響應(yīng)的敏捷團(tuán)隊(duì)，教練需側(cè)重 “共創(chuàng)” 與 “靈活調(diào)整”；對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定輸出的職能團(tuán)隊(duì)，則要強(qiáng)化 “明確” 與 “責(zé)任落地”。這種 “因材施教” 的思路，打破了傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)管理 “一刀切” 的誤區(qū)，讓教練工作更具針對(duì)性。

值得一提的是，新版理論篇特別加入了 “數(shù)字化與 AI” 的內(nèi)容。在遠(yuǎn)程協(xié)作成為常態(tài)的今天，如何用數(shù)字化工具提升團(tuán)隊(duì)溝通效率？如何借助 AI 分析團(tuán)隊(duì)行為數(shù)據(jù)，提前識(shí)別沖突風(fēng)險(xiǎn)？這些前沿話(huà)題的加入，讓這本書(shū)不僅是 “理論指南”，更是 “應(yīng)對(duì)未來(lái)的工具箱”。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，理論篇最具啟發(fā)意義的，莫過(guò)于 “教練型領(lǐng)導(dǎo)者” 的角色轉(zhuǎn)型。書(shū)中強(qiáng)調(diào)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不是 “指揮者”，而是 “賦能者”，需要掌握 “傾聽(tīng) - 提問(wèn) - 反饋 - 賦能” 的核心能力。比如在團(tuán)隊(duì)遇到問(wèn)題時(shí)，“指揮型領(lǐng)導(dǎo)者” 會(huì)直接給出解決方案，而 “教練型領(lǐng)導(dǎo)者” 會(huì)通過(guò)提問(wèn)引導(dǎo)成員思考：“我們的核心目標(biāo)是什么？當(dāng)前最大的阻礙在哪里？你有哪些可行的思路？” 這種方式不僅能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，更能培養(yǎng)成員的責(zé)任感，讓團(tuán)隊(duì)從 “依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)者” 走向 “自主成長(zhǎng)”。

實(shí)戰(zhàn)篇：用全球 30 + 案例驗(yàn)證理論，讓團(tuán)隊(duì)教練 “落地?zé)o難度”

如果說(shuō)理論篇是 “地圖”，那么《超越高績(jī)效團(tuán)隊(duì)教練實(shí)戰(zhàn)篇（第 3 版）》就是 “指南針”。這本書(shū)以 5C 模型為載體，收錄了來(lái)自全球數(shù)十個(gè)國(guó)家、不同行業(yè)的經(jīng)典案例，從日本豐田汽車(chē)的家族企業(yè)傳承，到加拿大皮爾警察局的文化變革；從英國(guó)德勤的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)，到南非空美航空的危機(jī)應(yīng)對(duì)，每一個(gè)案例都像一面 “鏡子”，讓讀者能從中看到自己團(tuán)隊(duì)的影子，找到可復(fù)用的解決方案。

案例 1：豐田汽車(chē) —— 家族企業(yè)如何用 “5C 模型” 實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)轉(zhuǎn)型

日本京都豐田汽車(chē)曾面臨一個(gè)典型難題：家族第三代繼承人接手企業(yè)后，如何平衡 “傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)” 與 “創(chuàng)新變革”，避免因管理層動(dòng)蕩導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)渙散？

在教練團(tuán)隊(duì)的介入下，豐田汽車(chē)以 5C 模型為框架推進(jìn)轉(zhuǎn)型：首先通過(guò) “核心學(xué)習(xí)”，組織新老管理層共同回顧企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，明確 “傳承不是守舊，而是在傳統(tǒng)基礎(chǔ)上創(chuàng)新”；其次通過(guò) “委任”，將創(chuàng)新項(xiàng)目授權(quán)給年輕團(tuán)隊(duì)，同時(shí)讓老員工擔(dān)任 “顧問(wèn)”，既尊重了傳統(tǒng)，又激發(fā)了新活力；最后通過(guò) “聯(lián)結(jié)”，定期組織跨部門(mén)溝通會(huì)，打破 “新老對(duì)立” 的壁壘。最終，豐田汽車(chē)不僅實(shí)現(xiàn)了管理層的平穩(wěn)過(guò)渡，還推出了多款符合年輕消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品，營(yíng)收同比增長(zhǎng) 15%。

這個(gè)案例讓我們看到，5C 模型并非 “空中樓閣”，而是能解決企業(yè) “傳承難題” 的實(shí)用工具。對(duì)于面臨股權(quán)變更、管理層換屆的團(tuán)隊(duì)，完全可以借鑒豐田的思路：先統(tǒng)一認(rèn)知，再明確分工，最后通過(guò)聯(lián)結(jié)凝聚人心。

案例 2：加拿大皮爾警察局 —— 用 “文化變革” 賦能組織轉(zhuǎn)型

對(duì)于政府機(jī)構(gòu)而言，“官僚主義” 往往是團(tuán)隊(duì)效率的天敵。加拿大皮爾警察局曾面臨員工敬業(yè)度低、公眾滿(mǎn)意度下滑的問(wèn)題：基層警察抱怨 “上級(jí)只看指標(biāo)，不關(guān)心實(shí)際困難”，管理層則焦慮 “政策落地難，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力差”。

教練團(tuán)隊(duì)以 5C 模型中的 “明確” 與 “共創(chuàng)” 為核心，推動(dòng)了一場(chǎng)文化變革：首先，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和焦點(diǎn)小組，明確團(tuán)隊(duì)的核心矛盾 ——“目標(biāo)脫節(jié)”（管理層關(guān)注 KPI，基層關(guān)注實(shí)際工作難度）；其次，組織 “警民共創(chuàng)會(huì)”，讓警察、社區(qū)居民、管理層共同討論 “如何提升治安效率”，基層警察提出的 “社區(qū)巡邏網(wǎng)格化” 方案被采納，管理層則承諾 “減少不必要的報(bào)表，讓警察把時(shí)間用在一線(xiàn)”。

變革實(shí)施半年后，皮爾警察局的員工敬業(yè)度提升了 28%，公眾滿(mǎn)意度從 65 分升至 82 分。這個(gè)案例證明，即便是層級(jí)森嚴(yán)的組織，也能通過(guò) “明確目標(biāo) + 共創(chuàng)解決方案” 打破壁壘，讓團(tuán)隊(duì)從 “被動(dòng)執(zhí)行” 走向 “主動(dòng)創(chuàng)造”。

除了這些大型組織的案例，實(shí)戰(zhàn)篇還特別關(guān)注 “新晉教練常遇到的問(wèn)題”。比如 “如何在遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)中使用具身化技術(shù)？”“如何構(gòu)建‘團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)’文化？”（即多個(gè)小團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)，避免各自為營(yíng)）。書(shū)中給出的解決方案既具體又可操作：比如遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)可以通過(guò) “視頻會(huì)議中的肢體語(yǔ)言訓(xùn)練” 提升溝通默契；構(gòu)建 “團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)” 時(shí)，可以設(shè)定 “跨團(tuán)隊(duì)共享目標(biāo)”，定期組織 “成果互通會(huì)”，讓每個(gè)小團(tuán)隊(duì)都明白 “自己的工作如何影響整體目標(biāo)”。

編輯推薦中提出的幾個(gè)核心問(wèn)題 ——“如何讓團(tuán)隊(duì)持續(xù)學(xué)習(xí)？”“如何讓成員獲得遠(yuǎn)超各自為營(yíng)的成就？”“什么樣的團(tuán)隊(duì)符合未來(lái)生態(tài)發(fā)展？”—— 在實(shí)戰(zhàn)篇的案例中都能找到答案。這些案例的共同點(diǎn)在于：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)不是 “天生的”，而是 “教練出來(lái)的”。無(wú)論是首席執(zhí)行官、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，還是外部教練，都能從這些案例中找到適配自己場(chǎng)景的方法。

為什么推薦你同時(shí)閱讀這兩本書(shū)？

在團(tuán)隊(duì)管理領(lǐng)域，“理論脫離實(shí)踐” 是常見(jiàn)的痛點(diǎn)：有人讀完厚厚的理論書(shū)，卻不知道如何落地；有人沉迷于碎片化的案例，卻缺乏系統(tǒng)的認(rèn)知，遇到新問(wèn)題就束手無(wú)策。而《超越高績(jī)效團(tuán)隊(duì)教練》系列的最大優(yōu)勢(shì)，就在于 “理論與實(shí)踐的深度融合”。

如果你是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，理論篇能幫你搭建 “教練型領(lǐng)導(dǎo)” 的認(rèn)知框架，讓你明白 “為什么要轉(zhuǎn)型”；實(shí)戰(zhàn)篇的案例能讓你看到 “如何轉(zhuǎn)型”，比如豐田汽車(chē)的傳承經(jīng)驗(yàn)、德勤的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)方法，都能直接借鑒到自己的團(tuán)隊(duì)管理中。

如果你是內(nèi)部 / 外部教練，理論篇的 5C 模型和 CID-CLEAR 模型能成為你開(kāi)展工作的 “工具包”，確保教練過(guò)程有邏輯、有方法；實(shí)戰(zhàn)篇的案例則能幫你拓寬視野，應(yīng)對(duì)不同行業(yè)、不同類(lèi)型團(tuán)隊(duì)的需求 —— 比如面對(duì)政府機(jī)構(gòu)時(shí)，可參考皮爾警察局的文化變革思路；面對(duì)快速變化的企業(yè)時(shí)，可借鑒南非空美航空的危機(jī)應(yīng)對(duì)策略。

如果你是組織發(fā)展從業(yè)者，這兩本書(shū)能幫你從 “全局視角” 看待團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)：理論篇強(qiáng)調(diào)的 “生態(tài)系統(tǒng)性團(tuán)隊(duì)教練”，讓你明白團(tuán)隊(duì)不是孤立的，需要與組織生態(tài)協(xié)同進(jìn)化；實(shí)戰(zhàn)篇中不同行業(yè)的案例，則能為你提供 “跨行業(yè)借鑒” 的靈感，比如將醫(yī)療行業(yè)的 “協(xié)作文化” 引入金融科技公司。

在這個(gè) “個(gè)體價(jià)值覺(jué)醒” 與 “組織復(fù)雜度提升” 的時(shí)代，團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力早已不是 “個(gè)體能力的總和”，而是 “系統(tǒng)協(xié)同的能力”。《超越高績(jī)效團(tuán)隊(duì)教練》理論篇（第 4 版）與實(shí)戰(zhàn)篇（第 3 版），就像兩把鑰匙：一把幫你打開(kāi) “認(rèn)知之門(mén)”，明白團(tuán)隊(duì)從高績(jī)效到高價(jià)值的底層邏輯；另一把幫你打開(kāi) “行動(dòng)之門(mén)”，用真實(shí)案例驗(yàn)證方法，讓團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)不再 “紙上談兵”。

如果你想讓自己的團(tuán)隊(duì)跳出 “內(nèi)卷”，在復(fù)雜環(huán)境中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)，那么這套書(shū)，值得你反復(fù)閱讀、實(shí)踐、復(fù)盤(pán)。畢竟，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)不是天生的，而是 “教練” 出來(lái)的 —— 而你的第一步，就是從掌握正確的方法開(kāi)始。

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