2009年，從中南大學(xué)畢業(yè)的趙長江加入比亞迪。彼時(shí)，比亞迪還在燃油車與新能源轉(zhuǎn)型的十字路口徘徊。

十六年后，趙長江以騰勢(shì)（參數(shù)丨圖片）方程豹直營事業(yè)部總經(jīng)理身份宣布離職，留下的是“比亞迪史上最年輕銷售經(jīng)理”和“盤活騰勢(shì)品牌的男人”的故事。

毫無疑問，趙長江是一位不可多得的“破局型干將”。他的離開讓很多人扼腕嘆息，但這并非孤例。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2024年有超50家車企管理層進(jìn)行了調(diào)整，而2025年前三季度，就有13家車企調(diào)整了48位高管崗位，其中10位是品牌一把手。

人事變動(dòng)背后，隱藏著一個(gè)更為根本的問題：優(yōu)秀高管為何頻頻離去？

最親民的比亞迪高管 趙長江的兩次關(guān)鍵戰(zhàn)役

從畢業(yè)入職到成為銷售總經(jīng)理只用了8年時(shí)間，趙長江驚人的升遷速度，與他過硬的工作能力是分不開的。

據(jù)了解，在趙長江擔(dān)任京津地區(qū)營銷總監(jiān)期間，曾做出銷量翻十倍的不俗成績(jī)，使比亞迪新能源車在北京市的市場(chǎng)占有率保持35%以上，北京也成為全球新能源車銷量最大的城市之一。

2017年趙長江以31歲之齡打破紀(jì)錄，成為比亞迪史上最年輕的銷售公司總經(jīng)理，堪稱一方諸侯。任職期間，趙長江深度參與了比亞迪“王朝系列”的搭建與銷售工作，主導(dǎo)了唐、宋、元等重磅車型的市場(chǎng)推廣與渠道建設(shè)，成功將這些車型打造成了細(xì)分市場(chǎng)的爆款。可以說，比亞迪“王朝”基業(yè)的打造，趙長江立下了汗馬功勞。

業(yè)界也普遍認(rèn)為，趙長江是比亞迪從“技術(shù)宅”向“市場(chǎng)強(qiáng)者”轉(zhuǎn)變的重要推動(dòng)者。

2021年趙長江臨危受命主動(dòng)接下了執(zhí)掌騰勢(shì)品牌的重任。彼時(shí)的騰勢(shì)雖然貴為合資高端品牌，但已幾近停擺，完全不被看好。許多人私下認(rèn)為這將會(huì)是趙長江職業(yè)生涯的滑鐵盧。

結(jié)果這反而成為了趙長江職業(yè)生涯的高光時(shí)刻。在他的操盤下，騰勢(shì)首款車型騰勢(shì)D9一炮走紅，上市后長期穩(wěn)居豪華MPV銷量榜榜首，打破了合資品牌在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的長期壟斷，也一舉奠定了比亞迪在高端市場(chǎng)的話語權(quán)，為后續(xù)仰望、方程豹等高端品牌的推出樹立了信心。

雖然，騰勢(shì)后續(xù)的車型受限于各種原因，并未能復(fù)制騰勢(shì)D9的成功。但公正的說，趙長江仍是比亞迪邁向高端和騰勢(shì)起死回生的功臣之一。

尤其是在許多用戶心中，趙長江屬于是最親民的比亞迪高管。有網(wǎng)友就說過，沒有哪家車企的高管會(huì)像趙長江這樣，在深夜十一點(diǎn)還在視頻直播里接受用戶的“拷問”，凌晨時(shí)分還在車主群里回復(fù)車友問題。

2025年7月，趙長江輪崗調(diào)任騰勢(shì)方程豹直營事業(yè)部總經(jīng)理，這一調(diào)整被業(yè)內(nèi)視為是“退場(chǎng)”的信號(hào)。輪崗后，趙長江在公開場(chǎng)合的聲量顯著減少，直到10月份正式發(fā)文確認(rèn)離職。

權(quán)限與資源的束縛 汽車高管的無力感根源

在汽車行業(yè)，類似的情節(jié)其實(shí)每年都在不斷上演，特別是在新能源崛起之后的這些年，許多功成名就的高管選擇了出走，往往不是因?yàn)楹?jiǎn)單的薪酬問題。而是“創(chuàng)業(yè)者”心態(tài)與有限權(quán)限之間的沖突。

權(quán)力與資源的不匹配是高管的普遍困境。一個(gè)成功的高管，往往具備創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)與特質(zhì)。尤其是當(dāng)他們?cè)谠衅脚_(tái)取得顯著成就后，就會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的自主創(chuàng)造欲望，他們不甘心只做局部管理，不滿足于單純執(zhí)行者的角色，而是希望像創(chuàng)始人一樣主導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展方向。

而這恰恰是傳統(tǒng)車企的組織結(jié)構(gòu)難以提供的。在很多汽車企業(yè)，高管被賦予業(yè)務(wù)目標(biāo)，卻未獲得相應(yīng)的決策權(quán)和資源調(diào)配權(quán)。

傳統(tǒng)車企通常采用金字塔式的管理結(jié)構(gòu)，每家車企都有自己的一套組織體系，決策流程長，各個(gè)部門體系之間壁壘森嚴(yán)，各自有各自的一套做事方法。即便是到了總經(jīng)理級(jí)別，面對(duì)這種部門之間的掣肘，也可能大大降低決策效率和創(chuàng)新活力。

Stellantis前CEO唐唯實(shí)以極致的降本和利潤為先的管理理念著稱，但當(dāng)他試圖推動(dòng)更激進(jìn)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時(shí)，卻因與董事會(huì)存在戰(zhàn)略方向上的根本分歧而提前離職。這表明即使是在最高管理層級(jí)，權(quán)限邊界仍然明顯。高管在權(quán)力與資源受限下的無力感，在這種時(shí)候就顯得尤為突出。

通過晉升往往可以獲得更多權(quán)力與資源，但傳統(tǒng)車企的晉升通道相對(duì)狹窄。許多傳統(tǒng)車企的高管職位需要按部就班地根據(jù)工作年限和業(yè)績(jī)緩慢晉升，導(dǎo)致不少有才華的高管在遇到職業(yè)天花板后選擇離開。

一位在傳統(tǒng)車企工作多年的高管就坦言：“傳統(tǒng)車企里面總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理崗位有限，通常會(huì)按部就班地根據(jù)工作年限和業(yè)績(jī)緩慢晉升，越往上走通道越窄。”

當(dāng)企業(yè)給不了更大空間時(shí)，高管自然想要尋找更大的舞臺(tái)。

尤其當(dāng)新勢(shì)力崛起之后，新勢(shì)力企業(yè)往往能夠?yàn)楦吖芴峁┬碌哪繕?biāo)，以及更大的決策自主權(quán)，將高管的利益與企業(yè)的長期發(fā)展深度綁定，讓高管更像創(chuàng)業(yè)者而非單純的職業(yè)經(jīng)理人。這種對(duì)創(chuàng)新和自主性的重視，恰恰滿足了有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)的高管的需求。

汽車企業(yè)培養(yǎng)一名能夠獨(dú)當(dāng)一面的優(yōu)秀人才需要投入大量時(shí)間和資源。而當(dāng)這些人才因?yàn)楦鞣N原因離去或是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走時(shí)，企業(yè)的投入瞬間變?yōu)槌翛]成本。高端人才的流失，甚至?xí)苯記_擊企業(yè)的護(hù)城河。

特別是傳統(tǒng)車企需要反思的是，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅在于擁有多少人才，更在于培養(yǎng)和保有人才的能力。留住高管人才的關(guān)鍵不在于合同約束，而在于給予他們足夠的舞臺(tái)和資源。

企業(yè)規(guī)模與創(chuàng)新靈活性之間存在天然矛盾。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)必然趨于復(fù)雜。這就需要企業(yè)重新思考權(quán)限與資源分配機(jī)制，打破過去組織架構(gòu)所帶來的職能壁壘，讓高管擁有更多自主權(quán)和資源調(diào)配權(quán)，以提升企業(yè)對(duì)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)、市場(chǎng)的響應(yīng)速度和創(chuàng)新能力。

一方面需要建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度以確保運(yùn)營效率；另一方面，優(yōu)秀的高管需要足夠的自由度來實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)愿景和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。這兩者的平衡至關(guān)重要。

在行業(yè)劇變期，車企與高管的關(guān)系正在重構(gòu)，那些能夠提供真正賦權(quán)環(huán)境的企業(yè)，將成為未來競(jìng)爭(zhēng)的最大贏家。（文/優(yōu)視汽車 老炮 ）

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