六個核桃，困于“六個”核桃。

作者|王鐵梅

編輯|文昌龍

“自從知道‘六個核桃’只是個商標(biāo)，一罐里的核桃含量頂多只有一個，我就不再給我媽買了。”消費者陳韻表示。作為聽著“經(jīng)常用腦，多喝六個核桃”廣告語長大的90后，她曾對該產(chǎn)品的“補腦”功效深信不疑，并長期購買以表孝心。

然而，隨著信息日益透明，越來越多的消費者開始認(rèn)清事實：據(jù)營養(yǎng)專家依據(jù)產(chǎn)品成分表推算，一罐240毫升的“六個核桃”蛋白質(zhì)含量約1.44克，而一個中等大小的核桃的蛋白質(zhì)含量約為0.77克。換言之，若按蛋白質(zhì)含量推算，其一罐飲品所含核桃數(shù)為1.87個。另有消費者根據(jù)公司年報與招股書測算，其結(jié)果更低，約為0.36個核桃。

這種宣傳與實際的巨大落差，使得眾多信賴其功能的消費者感到被誤導(dǎo)，養(yǎng)元飲品也因此多次因涉嫌虛假宣傳被推上被告席。

但正是這款深陷爭議、產(chǎn)品理念明顯滯后的飲品，至今仍是養(yǎng)元飲品占比近九成的支柱。在植物蛋白飲料市場整體承壓、消費者需求加速迭代的今天，養(yǎng)元卻仍死死抱住這棵“老樹”，在產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)上未見真正有魄力的動作。

那么，養(yǎng)元的精力究竟投向何方？答案出人意料，卻又有跡可循：投資。

01“智商稅”風(fēng)波

“經(jīng)常用腦，多喝六個核桃”——這句曾家喻戶曉的廣告語，讓六個核桃成功崛起。在電視媒體的黃金時代，憑借鋪天蓋地的廣告投放與對益智類節(jié)目的精準(zhǔn)冠名，品牌成功將“補腦”概念植入消費者心智，迅速奠定了市場地位。

然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)信息透明化，其宣稱的“補腦”功效開始面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。越來越多消費者開始追問：一罐“六個核桃”里究竟含有幾個核桃？其補腦功效究竟有幾分科學(xué)依據(jù)？

營養(yǎng)專家通過成分換算給出了答案：一罐240毫升的“六個核桃”所含有的蛋白質(zhì)、脂肪含量分別為1.44克、4.8克。若以蛋白質(zhì)含量推算，其所含核桃數(shù)為1.87個；若以脂肪含量推算，僅含有1.58個核桃。

若想達(dá)到品牌名稱暗示的“六個核桃”營養(yǎng)，消費者需一次性飲用10瓶；而要達(dá)到實證研究中所指的“補腦”效果，則需連續(xù)飲用720瓶，其攝入的核桃仁才等同于直接食用30克核桃連續(xù)6個月的效果。

面對質(zhì)疑，養(yǎng)元飲品澄清“六個核桃”為注冊商標(biāo)，并非實質(zhì)含量。其招股書進一步揭示了產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)：在原材料成本中，易拉罐占比高達(dá)52.18%，而核桃仁僅占23.3%。換算可知，一罐產(chǎn)品的核桃仁成本僅約0.23元，尚不及包裝罐的一半。這種“包裝比內(nèi)容物更值錢”的成本配置，與其高端營養(yǎng)飲品的市場定位形成鮮明反差。

市場的回應(yīng)是殘酷的。2019至2024年間，養(yǎng)元飲品營收與凈利潤已出現(xiàn)四次下滑，核心產(chǎn)品銷量從2018年的85.68萬噸萎縮至2024年的56.53萬噸。更值得警惕的是，2024年在公司主動減產(chǎn)3.77%的背景下，成品庫存反而大幅增加33.56%，顯然，六個核桃賣不動了。

這一方面源于長期困擾品牌的“智商稅”輿論漩渦，另一方面則折射出植物蛋白飲料行業(yè)的根本性變革：消費需求已從模糊的功能概念與節(jié)慶禮品屬性，轉(zhuǎn)向基于成分科學(xué)的日�；�、功能化健康選擇。

在品牌形象上，養(yǎng)元仍頑固地錨定在“健腦”與“禮贈”的陳舊標(biāo)簽上，當(dāng)代主力消費群體主要是年輕人，與其價值觀和生活方式出現(xiàn)了嚴(yán)重脫節(jié)。其營銷敘事仍停留在“補腦”功能與節(jié)日送禮的場景，而新一代消費者追求的，是成分的透明可信、口感的低糖健康、飲用的便捷即時以及品牌帶來的社交貨幣價值。

這種系統(tǒng)性的脫節(jié)可以在行業(yè)整體變化中窺見，同為植物蛋白飲料的燕麥奶憑借簡約設(shè)計和咖啡茶飲聯(lián)名成為都市白領(lǐng)的“社交符號”，無數(shù)新老品牌也試圖開辟營銷新路徑，通過小紅書、抖音等內(nèi)容平臺與年輕人建立情感連接，六個核桃卻依然深度綁定傳統(tǒng)媒體與線下禮品渠道，其包裝設(shè)計和品牌話語體系流露出強烈的“年代感”，在年輕人主導(dǎo)的消費語境中顯得格格不入。

這導(dǎo)致了品牌最終被孤立在主流消費場景之外——它既無法出現(xiàn)在年輕人的健身、辦公或午后休閑時刻，也難以成為他們樂于在社交媒體分享的“時尚選擇”。本質(zhì)上，這不是單一營銷戰(zhàn)役的失敗，而是其核心品牌資產(chǎn)正在加速“老化”與“貶值” 。

此外，養(yǎng)元飲品在新品研發(fā)上表現(xiàn)出的創(chuàng)新乏力尤為突出。其所謂的產(chǎn)品創(chuàng)新仍困守在核桃乳的固有框架內(nèi)，僅進行隔靴搔癢的微幅調(diào)整，例如推出“無糖+高鈣”產(chǎn)品，僅作單一營養(yǎng)素添加；或推出“新鮮裝”，僅作包裝形式更新。這類淺層改良既未突破原料使用的邊界，也未拓展新的消費場景，導(dǎo)致市場反響冷淡。包括核桃大豆乳、核桃花生露在內(nèi)的延伸產(chǎn)品，均未能打開局面，形成規(guī)模收入。

與此形成鮮明對比的是，行業(yè)競爭者卻總能精準(zhǔn)卡位新興賽道。旺旺、六養(yǎng)等品牌通過推出更符合健康趨勢的低糖燕麥乳，成功吸引年輕消費群體。而農(nóng)夫山泉、東鵬飲料等巨頭更是憑借東方樹葉、東鵬補水啦、果之茶等爆款產(chǎn)品，實現(xiàn)了成功的品類跨界，持續(xù)擴大市場份額。

當(dāng)年輕一代追求低糖、多元，當(dāng)中老年群體轉(zhuǎn)向成分明確的產(chǎn)品，六個核桃既未能像OATLY燕麥奶那樣切入B端現(xiàn)制茶飲供應(yīng)鏈，又未能推出真正觸動新一代消費者的創(chuàng)新產(chǎn)品，其市場邊緣化趨勢已難以逆轉(zhuǎn)。

02新品研發(fā)與渠道管理相繼折戟

養(yǎng)元并非沒有進行過新品嘗試。自上市以來，其先后推出養(yǎng)元紅枸杞型飲料、核桃咖啡乳、植物酸奶等多款產(chǎn)品，然而這些新品均未能打開市場局面，相繼折戟。

2018年，養(yǎng)元推出跨品類新品“養(yǎng)元紅枸杞飲品”，意圖順應(yīng)健康養(yǎng)生潮流；2019年，又推出核桃咖啡乳、核桃發(fā)酵乳等，聲稱旨在滿足多元化消費需求。然而市場并未買單，這幾款產(chǎn)品表現(xiàn)黯淡——2019年，養(yǎng)元紅枸杞型飲料與六個核桃植物酸奶的合計銷售收入不足600萬元。

于是，到2020年，養(yǎng)元對主營業(yè)務(wù)收入構(gòu)成進行重新劃分，歸類為“核桃乳”“功能性飲料”和“其他植物飲料”三大類，其官網(wǎng)所展示的產(chǎn)品也僅�！傲鶄�核桃”系列核桃乳、“2430”系列及“養(yǎng)元植物奶”。本質(zhì)上，養(yǎng)元已退回單一品類的舒適區(qū)。

據(jù)其2025年半年報所述，公司業(yè)務(wù)仍高度聚焦于“以核桃仁為原料的植物蛋白飲料”。盡管在投資者平臺上，多人建議其推出線下茶飲、開展品牌授權(quán)或開發(fā)瓶裝多口味飲料，但這些建議均被管理層擱置或否決。在2025年6月的業(yè)績說明會上，管理層明確表示，目前暫無推出功能飲料、植物氨基酸奶等新品或收購新品牌的計劃。

現(xiàn)實是，養(yǎng)元已推出的新品反響平淡，而企業(yè)的研發(fā)費用竟連年收縮。近十一年來，其銷售費用累計超過98億元，而研發(fā)投入累計僅3.21億元。與此同時，銷售人員平均薪酬遠(yuǎn)高于研發(fā)人員，研發(fā)團隊中超七成人員學(xué)歷為大專及以下，超三成為高中及以下。在創(chuàng)新投入持續(xù)減弱、戰(zhàn)略方向仍未明晰的背景下，市場難以看到其第二增長曲線的希望。

在渠道上，養(yǎng)元長期依賴“流通+商超”傳統(tǒng)渠道體系。據(jù)報道，2025年上半年其新增經(jīng)銷商126家，華中、西南地區(qū)增加較多。截至報告期末，公司經(jīng)銷商總數(shù)已達(dá)2727家。而該體系在今年遭遇嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。上半年經(jīng)銷商渠道收入同比下滑18.52%至22.27億元。盡管直銷渠道同比增長8.81%至2.1億元，但增量規(guī)模有限，遠(yuǎn)不能彌補傳統(tǒng)渠道的下滑。

這意味著養(yǎng)元的渠道擴張并未帶來效率提升，傳統(tǒng)渠道動能正在衰減。與此同時，其電商等新興渠道也未能有效接棒。截至2024年，養(yǎng)元電商收入仍不足2億元，營收貢獻占比低于4%。

2023年底，養(yǎng)元被曝出經(jīng)銷商跑路、卷款上千萬元的事件，暴露出公司在渠道風(fēng)控與管理方面的短板，極大損害了品牌信譽與市場信心。此外，大量山寨版“六個核桃”在市場上流通銷售，也進一步反映出公司在渠道治理與市場維護上的力不從心。

財報顯示，為應(yīng)對渠道分化趨勢，養(yǎng)元制定了所謂“差異化渠道策略”，包括鞏固傳統(tǒng)流通與商超渠道、挖掘電商增量、按優(yōu)先級拓展“社群、折扣、即時零售”等新興渠道。然而，報告中并未披露任何新興渠道的具體收入占比、核心合作平臺或?qū)ｍ椡度虢痤~等關(guān)鍵成效數(shù)據(jù)，僅以“按優(yōu)先級拓展”“初具規(guī)�！钡饶：硎鰩н^，策略的落地效果存疑。

相比之下，其他頭部飲品企業(yè)已通過攜手主流直播平臺，實現(xiàn)單場銷售破千萬元，甚至達(dá)成“30分鐘送達(dá)”覆蓋80%以上核心城市的履約能力。養(yǎng)元在渠道現(xiàn)代化與消費者觸達(dá)效率上的滯后，已十分明顯。

03投資押中風(fēng)口了嗎？

養(yǎng)元飲品今年以來股價上漲33.27%，這輪資本市場的熱度背后，揭示的并非其飲料主業(yè)的復(fù)蘇，而是一場在投資領(lǐng)域的長期布局。

實際上，養(yǎng)元早已是投資界的“資深玩家”。2021年5月，公司發(fā)起設(shè)立泉泓投資基金，規(guī)模達(dá)30億元；2025年10月再度增資10億元，養(yǎng)元認(rèn)繳比例高達(dá)99.925%，相當(dāng)于將2023-2024兩年凈利潤悉數(shù)押注。

然而，這筆巨額資金并未反哺其日漸式微的飲品業(yè)務(wù)，而是投向了長江存儲、瑞浦蘭鈞等硬科技企業(yè)，涉足半導(dǎo)體、新能源等完全陌生的領(lǐng)域。

這場跨界豪賭的開局并不樂觀。2023至2024年，養(yǎng)元對“中冀投資”項目的投資虧損分別為1.95億元與1.75億元，加上2022年約1億元的虧損，三年累計虧損達(dá)4.83億元，2025年上半年仍未見好轉(zhuǎn)。

問題根源在于典型的“跟風(fēng)式投資”策略，熱衷于投資熱門行業(yè)，從新能源到人工智能再到半導(dǎo)體，卻并不具備專業(yè)投資機構(gòu)的行業(yè)研判能力。在2024年資本寒冬中，超八成專業(yè)機構(gòu)選擇謹(jǐn)慎觀望，養(yǎng)元卻逆勢加碼，這種“外行闖內(nèi)行”的盲目操作，在硬科技領(lǐng)域長周期、高風(fēng)險的特性面前顯得尤為危險。

唯一的期待寄托在長江存儲的IPO進程上。養(yǎng)元對其16億元的投資占2024年凈利潤的93%，若這家國內(nèi)存儲芯片領(lǐng)軍企業(yè)成功上市，或可帶來可觀回報。但0.99%的持股比例能帶來多少實際收益仍是未知數(shù)，更何況硬科技投資普遍需要5-10年的回報周期，在此期間主業(yè)能否持續(xù)支撐更是個巨大問號。

諷刺的是，在跨界投資屢戰(zhàn)屢敗的同時，養(yǎng)元對股東分紅卻異�？犊Ｗ�2018年上市以來，公司幾乎每年實施分紅，且多次超出當(dāng)期凈利潤。2024年再度派發(fā)現(xiàn)金紅利17.14億元，八年累計分紅總額高達(dá)158.32億元。

這種“重理財、重分紅，輕主業(yè)、輕創(chuàng)新”的資源配置模式，暴露了養(yǎng)元最根本的戰(zhàn)略失誤：對核心主業(yè)的系統(tǒng)性忽視與對第二增長曲線的投入不足。

作為飲料企業(yè)，養(yǎng)元將巨額資金投向與主業(yè)零協(xié)同的硬科技領(lǐng)域，無異于一場以主業(yè)現(xiàn)金流為賭注的豪賭。這不僅導(dǎo)致管理層注意力與資源從渠道、品牌與供應(yīng)鏈中抽離，也暴露出其團隊缺乏甄別與管控科技項目的能力。

更嚴(yán)峻的是財務(wù)風(fēng)險：把穩(wěn)健的“現(xiàn)金�！崩麧櫷度腴L周期、高風(fēng)險的“吞金獸”項目，一旦失敗將直接沖擊企業(yè)利潤，甚至拖累集團財務(wù)。這種追逐風(fēng)口的零協(xié)同投資，本質(zhì)是管理層面對增長瓶頸的戰(zhàn)略投機。它不僅無法構(gòu)建第二曲線，反而會加速主業(yè)衰落，使企業(yè)陷入“主業(yè)停滯、投資巨虧”的雙重困境。

快消行業(yè)的核心始終在于產(chǎn)品與品牌。當(dāng)養(yǎng)元將兩年凈利潤投向陌生領(lǐng)域時，已偏離了真正的破局之路。

本文為《市象》原創(chuàng)文章

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