需求細分、供應鏈深耕、區(qū)域協(xié)同，中國超市企業(yè)的必答題。

作者：鶴翔

出品：零售商業(yè)財經(jīng) ID：Retail-Finance

當中國超市還在為線上分流、同質(zhì)化競爭焦慮時，日本北海道的超市戰(zhàn)場早已走完了一輪完整的“生死淘汰賽”。

這片地廣人稀、老齡化率突破33%的土地，既誕生了打破區(qū)域價格壟斷的札幌生協(xié)，也成長起靠“八岳連峰”模式整合勢力的ARCS，更見證了永旺通過業(yè)態(tài)調(diào)整扎根市場。

這些企業(yè)的發(fā)展歷程，呈現(xiàn)日本零售業(yè)半個世紀的進化軌跡，或許也能為當前面臨困境的中國零售企業(yè)提供可參考的生存與發(fā)展路徑。

業(yè)態(tài)分化

需求細分“定生死”

日本超市的發(fā)展，始終圍繞“精準匹配需求”展開。

上世紀60年代經(jīng)濟高速期，綜合超市（GMS）憑借“一站式購物”快速崛起，大榮、伊藤洋華堂等企業(yè)以10公里商圈半徑、服務10萬人的規(guī)模，成為當時的零售巨頭。

但到了80年代，消費需求從“滿足基本溫飽”向“追求品質(zhì)消費”轉(zhuǎn)變，綜合超市的經(jīng)營短板逐漸顯現(xiàn)：超過10萬的商品品項數(shù)雖看似豐富，卻導致生鮮食品的鮮度與品項深度難以保障；每周一次的到店頻率，也跟不上消費者對“每日新鮮”的需求。

在此背景下，食品超市（SM）以“聚焦食品、服務社區(qū)”的定位進入市場，逐步填補需求空白。

圖：日本super arcs門店

「零售商業(yè)財經(jīng)」了解到，截至2025年9月末，日本食品超市門店數(shù)量達21328家，是綜合超市（1781家）的12倍。其中，食品超市500至1000米的商圈半徑、每周2至3次的消費者到店頻率，與社區(qū)日常消費場景高度適配。

以北海道本土企業(yè)ARCS旗下的Ralse為例，其賣場面積為300至450坪（約990至1485平方米），其中70%以上空間用于陳列生鮮與熟食商品。

為強化競爭力，Ralse還推出“MIST戰(zhàn)略”，以“低價+品質(zhì)”為核心，超35%商品通過差異化開發(fā)實現(xiàn)價格優(yōu)勢，同時將自有商品銷售占比提升至25%；針對北海道水產(chǎn)資源優(yōu)勢，開發(fā)“海物壽司”等特色商品，使當?shù)厮a(chǎn)銷售額占比達11%；通過“食育專門店”模式拓展熟食價格帶至1000日元，高單價商品占比提升30%，精準覆蓋“一人食”“老年餐”等細分需求。

圖：Ralse東光生鮮流中心

北海道人口密度僅為九州地區(qū)的37%，“大而全”的綜合超市難以覆蓋分散的居民居住點，而“小而?！钡氖称烦袘{借對社區(qū)消費需求的精準響應，成為居民日常采購的核心場所。

這種業(yè)態(tài)分化是消費需求細分到一定階段的必然結(jié)果。顯然，只有貼合日常消費場景的業(yè)態(tài)，才能在市場競爭中占據(jù)主動。

供應鏈深耕

硬實力決定生存權(quán)

北海道超市行業(yè)的競爭已超越單純的價格競爭，進入供應鏈能力比拼的階段。

札幌生協(xié)的發(fā)展歷程就是以“供應鏈深耕”實現(xiàn)突圍的典型案例，其1965年成立之初便以“打破北海道價格壟斷”為目標，通過自建物流網(wǎng)絡實現(xiàn)生鮮產(chǎn)品從產(chǎn)地到門店的直達，將區(qū)域商品溢價幅度壓低15%至20%。

截至2024年，札幌生協(xié)的宅配服務已覆蓋48萬戶家庭，這一成果得益于2012年成立的北海道LogiService物流體系，以及自動揀貨系統(tǒng)AutoStore的引入。

上述舉措不僅使冷凍食品、健康藥品等品類的配送效率提升30%，還將商品損耗率控制在4%以下，顯著提升了供應鏈的穩(wěn)定性。

永旺北海道則通過上游資源整合強化供應鏈話語權(quán)。

2024年，其自有品牌TOPVALU BESTPRICE的商品占比提升至25%，從大米、面粉等基礎食材，到預制菜、調(diào)味品等加工產(chǎn)品，均通過并購生產(chǎn)工廠、與產(chǎn)地合作社直接簽約的方式，實現(xiàn)“從田間到餐桌”的全鏈路掌控。

圖：永旺北海道

此外，永旺北海道將3家食品超市轉(zhuǎn)型為折扣業(yè)態(tài)，借助規(guī)模采購與簡化包裝，使部分生鮮商品價格較常規(guī)門店低10%至15%，在消費緊縮的市場環(huán)境中，仍實現(xiàn)6.3%的營收增長。

ARCS的供應鏈布局同樣值得關注：集團通過CDG資源聯(lián)盟、與“日本超市聯(lián)盟Retail Partners”合作等方式，實現(xiàn)采購成本下降12%；統(tǒng)一啟用e-ARCS訂收貨系統(tǒng)后，商品采購成本再降8%；預包裝食品聯(lián)合配送模式的實施，使配車裝載率從60%提升至85%，進一步壓縮物流成本。

反觀那些被淘汰的小型超市，大多輸在供應鏈的“被動”上。

北海道曾有一家超市因依賴第三方供應商，生鮮損耗率高達12%，比行業(yè)平均的8.4%高出近4個百分點，最終因鮮度不達標、價格沒優(yōu)勢等問題閉店。

在北海道的市場環(huán)境中，供應鏈的“最后一公里”直接決定企業(yè)的生存能力，只有主動掌控供應鏈各環(huán)節(jié)，才能掌握定價主動權(quán)與市場競爭力。

區(qū)域協(xié)同

“八岳連峰”模式異體同心

北海道地廣人稀的特點，決定了“單打獨斗”難成氣候，“區(qū)域協(xié)同”成為企業(yè)突圍的必選項。

ARCS的“八岳連峰”模式，就是區(qū)域整合的典范。

首都經(jīng)濟貿(mào)易大學消費大數(shù)據(jù)研究院執(zhí)行院長陳立平教授對此表示：ARCS的“八岳連峰”模式，解決了擴張中的標準化與本土化的問題，這是真正的價值點。

圖：ARCS活用各類經(jīng)驗資源

該模式與傳統(tǒng)連鎖企業(yè)“富士山式”的集權(quán)管理不同，ARCS作為集團母公司，允許旗下10家子公司保留各自的商號、管理體系與賣場運營風格：札幌的Ralse聚焦城市中型超市業(yè)態(tài)，帶廣的福原專注郊區(qū)折扣店業(yè)態(tài)，同時在信息系統(tǒng)、商品采購、會員體系等核心領域?qū)崿F(xiàn)集團統(tǒng)一整合。

2022年集團合并營收6000億日元，其中Ralse貢獻70%、福原占15%、東光Store占7%，北海道門店占比超75%，在當?shù)谹CR市場份額排名第二，僅次于札幌生協(xié)。

通過“異體同心”的模式，既保留了子公司對區(qū)域需求的敏感度，又靠集團化降低成本：聯(lián)合采購包裝耗材與設備道具，使新開門店初期投入減少12%；每月召開“商品與事業(yè)研討會”，2024年累計召開51次，直接推動銷售增長8%；Ralse子公司225家門店中，50%已實現(xiàn)數(shù)字化改造，坪效提升5%。

據(jù)悉，ARCS目前在北海道擁有377家門店，年度銷售額超6000億日元，利潤率為2.8%，成為北海道本土超市行業(yè)的龍頭。

圖：ARCS旗下品牌門店區(qū)域分布

與之對比，部分全國性連鎖在北海道的“水土不服”更具警示意義。

某外來連鎖超市曾直接復制東京地區(qū)的運營模式，未充分考慮北海道冬季大雪對物流時效的影響、老年消費者對線下服務的偏好等區(qū)域特性，最終門店數(shù)量從20家縮減至8家。

這一案例表明，在北海道這類區(qū)域市場，“標準化復制”的經(jīng)營模式難以立足，只有依托本地化協(xié)同、整合區(qū)域資源，才能在分散的市場中形成競爭合力。

對中國零售的啟示

別迷戀規(guī)模擴張

價值深耕才是長久之道

北海道超市行業(yè)的進化歷程，對當前中國零售企業(yè)具有重要的參考價值。

目前，中國超市行業(yè)面臨線上分流、線下同質(zhì)化的雙重壓力，部分企業(yè)仍以開設新店、擴大規(guī)模作為主要增長方式，卻忽視了品類聚焦、供應鏈優(yōu)化、區(qū)域深耕等核心能力的建設。

從北海道的經(jīng)驗來看，中國超市首先要學會“做減法”，放棄“大而全”的執(zhí)念，把生鮮、熟食作為突破口，可參考ARCS的運營模式。

圖：日本super arcs門店

例如Ralse通過“按周商品生產(chǎn)”“成本改善會議”，目標將生鮮損耗率從8%降至行業(yè)平均5%，人工成本占比從15%降至13%；同時以“一日多配”“現(xiàn)制現(xiàn)售”提升商品鮮度與消費體驗，在有限賣場空間內(nèi)打造品項深度，滿足消費者對高品質(zhì)食材的需求。

其次，要“強供應鏈”。無論是自建物流體系、與產(chǎn)地直接對接采購，還是開發(fā)自有品牌，均需從“被動采購”轉(zhuǎn)向“主動掌控”。札幌生協(xié)通過自建物流打破區(qū)域價格壟斷、ARCS通過聯(lián)盟與數(shù)字化降低供應鏈成本的案例，都證明供應鏈能力是企業(yè)發(fā)展的核心支撐。

最后，要“懂區(qū)域”。中國地域遼闊，不同區(qū)域的消費習慣與需求存在顯著差異，企業(yè)不應盲目復制“全國統(tǒng)一模式”。

圖：日本big house

可借鑒ARCS的“八岳連峰”模式，或其針對中國市場設計的“地域委員會+總部”管理模式，布局“地域特色商品數(shù)據(jù)庫”，推行“CFC模式”（區(qū)域特色商品+門店主提式采購），整合區(qū)域資源打造本地化運營生態(tài)，使超市真正成為服務區(qū)域居民的生活配套設施。

零售業(yè)不存在永恒不變的運營模式，持續(xù)進化是企業(yè)立足市場的關鍵。

北海道超市行業(yè)的競爭實踐表明，企業(yè)的核心競爭力不在于規(guī)模大小，而在于對消費需求的理解深度、對供應鏈的掌控力度以及對區(qū)域市場的扎根程度。

對中國零售企業(yè)而言，與其在規(guī)模擴張的賽道上陷入同質(zhì)化競爭，不如專注價值深耕，只有切實解決消費者的核心需求，才能在各類市場環(huán)境中保持穩(wěn)定發(fā)展。