前言

上世紀(jì)80年代末，富士康在改革開(kāi)放的浪潮中落戶(hù)深圳，憑借郭臺(tái)銘鐵腕式的成本管控與訂單驅(qū)動(dòng)策略，迅速成長(zhǎng)為全球電子制造代工領(lǐng)域的霸主。

誰(shuí)也沒(méi)想到，這家龐大帝國(guó)的一名普通女工——王來(lái)春，在十年流水線生涯后悄然轉(zhuǎn)身，創(chuàng)辦了立訊精密，最終成長(zhǎng)為能與昔日“母體”正面交鋒的行業(yè)新貴。

如今的立訊精密年?duì)I收突破千億元大關(guān)，凈利潤(rùn)穩(wěn)超百億元，員工總數(shù)擴(kuò)張至24萬(wàn)人以上，業(yè)務(wù)版圖橫跨消費(fèi)電子、智能穿戴、汽車(chē)零部件等多個(gè)高增長(zhǎng)領(lǐng)域，直接挑戰(zhàn)富士康的市場(chǎng)地位。

當(dāng)年郭臺(tái)銘曾自豪宣稱(chēng)自己為內(nèi)地帶來(lái)了“飯碗”，可未曾料到，這飯碗不僅養(yǎng)活了工人，也孕育出一個(gè)足以撼動(dòng)其產(chǎn)業(yè)根基的競(jìng)爭(zhēng)者。

被郭臺(tái)銘 “喂大” 的對(duì)手

1988年，年僅18歲的王來(lái)春提著簡(jiǎn)陋行李從廣東農(nóng)村來(lái)到深圳，成為富士康首批大陸籍女工之一，負(fù)責(zé)連接器組裝工作。

彼時(shí)的富士康正處于起步階段，郭臺(tái)銘正以極致的成本壓縮和快速接單能力打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)。

車(chē)間里清一色的年輕人中，王來(lái)春并不起眼，但她做事沉穩(wěn)、學(xué)習(xí)力強(qiáng)，總能在休息時(shí)間研究工藝流程，眼中透著一股不服輸?shù)膱?zhí)著。

在富士康的十年間，她從最基層的操作員一步步晉升為管理上千人的課長(zhǎng)，是當(dāng)時(shí)少有的大陸籍高層管理者。

這段經(jīng)歷讓她深度掌握了富士康的核心運(yùn)營(yíng)機(jī)制：從產(chǎn)線排布、物料流轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈協(xié)同，“零件就近配套”的高效邏輯被她內(nèi)化為日后創(chuàng)業(yè)的底層思維。

她的表現(xiàn)甚至贏得了郭臺(tái)銘本人的認(rèn)可，多次在公開(kāi)場(chǎng)合受到表?yè)P(yáng)。王來(lái)春也曾坦言：“郭先生是我職業(yè)生涯的引路人，那十年所學(xué)，勝過(guò)任何一所商學(xué)院?！?/p>

1999年，31歲的王來(lái)春做出人生重大抉擇：聯(lián)合哥哥王來(lái)勝動(dòng)用全部積蓄，并申請(qǐng)銀行貸款，收購(gòu)了香港一家名為立訊的殼公司，正式開(kāi)啟自主創(chuàng)業(yè)之路。

業(yè)內(nèi)一直流傳著一種說(shuō)法：立訊初期的發(fā)展離不開(kāi)富士康的暗中扶持。事實(shí)上，在企業(yè)草創(chuàng)期，立訊確實(shí)承接到了部分來(lái)自富士康轉(zhuǎn)移的小額訂單。

更關(guān)鍵的是，郭臺(tái)銘并未阻止這個(gè)“徒弟”獨(dú)立發(fā)展，反而在立訊上市前出資4000萬(wàn)元購(gòu)入3.08%股份，試圖通過(guò)資本紐帶將其納入鴻海體系之中。

但王來(lái)春心中早已種下自立門(mén)戶(hù)的信念。立訊起步雖沿襲富士康模式，專(zhuān)注連接器代工，但她悄然實(shí)施兩項(xiàng)戰(zhàn)略調(diào)整：其一是打破人才壁壘，大力引進(jìn)技術(shù)型骨干；其二是主動(dòng)開(kāi)拓華為、小米等新興客戶(hù)，避免過(guò)度依賴(lài)單一渠道。

2010年，立訊成功登陸A股市場(chǎng)，全年?duì)I收突破10億元，逐步撕掉“小富士康”的標(biāo)簽。此時(shí)，郭臺(tái)銘才意識(shí)到，自己親手培養(yǎng)的“學(xué)生”，正在成長(zhǎng)為真正的對(duì)手。

24 萬(wàn)員工撐起的 “逆襲局”

2017年，一則消息震動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈：立訊精密成功拿下蘋(píng)果AirPods整機(jī)代工訂單，首次從富士康手中分走核心產(chǎn)品蛋糕。

要知道，蘋(píng)果供應(yīng)鏈長(zhǎng)期由富士康主導(dǎo)，尤其是整機(jī)組裝環(huán)節(jié)幾乎形成壟斷格局，而王來(lái)春卻憑實(shí)力打破了這一堅(jiān)冰。

為滿(mǎn)足蘋(píng)果嚴(yán)苛的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，立訊在昆山投入逾20億元建設(shè)智能化生產(chǎn)基地，全面引入自動(dòng)化檢測(cè)系統(tǒng)，將產(chǎn)品不良率控制在0.01%以?xún)?nèi)，精度甚至超越富士康原有水平。

拿下AirPods只是起點(diǎn)。早在2011年，立訊便通過(guò)并購(gòu)昆山聯(lián)滔電子切入蘋(píng)果供應(yīng)鏈體系，并迅速成為Apple Watch無(wú)線充電模組的獨(dú)家供應(yīng)商，邁出脫離富士康生態(tài)的關(guān)鍵一步。

到了2020年，蘋(píng)果CEO蒂姆·庫(kù)克親臨立訊位于江西吉安的工廠考察，站在高度自動(dòng)化的生產(chǎn)線上，對(duì)智能制造水平給予高度評(píng)價(jià)，當(dāng)場(chǎng)拍板將部分iPhone組裝任務(wù)交予立訊，標(biāo)志著其正式躋身蘋(píng)果核心代工商行列。

這一系列動(dòng)作讓郭臺(tái)銘再也無(wú)法淡定。鴻海隨即成立專(zhuān)項(xiàng)“防御小組”，意圖遏制立訊擴(kuò)張，可惜時(shí)機(jī)已晚。

立訊員工規(guī)模從2017年的8萬(wàn)人猛增至2025年的24萬(wàn)人，全球建成30多個(gè)現(xiàn)代化生產(chǎn)基地，其中僅江西吉安園區(qū)就容納6萬(wàn)名員工，廠區(qū)規(guī)模直逼富士康鄭州“iPhone城”。

更令人矚目的是盈利能力：2025年前三季度，立訊實(shí)現(xiàn)營(yíng)收2209億元，凈利潤(rùn)達(dá)115億元，全年預(yù)計(jì)利潤(rùn)區(qū)間為165億至171億元之間。

相較之下，富士康歷史最高凈利率僅為5%左右，而立訊依托高附加值項(xiàng)目，將利潤(rùn)率穩(wěn)定維持在8%以上，展現(xiàn)出更強(qiáng)的盈利韌性。

支撐這場(chǎng)擴(kuò)張奇跡的背后，是立訊對(duì)傳統(tǒng)代工模式的系統(tǒng)性升級(jí)。

不同于富士康依賴(lài)“人力密集+低薪控本”的路徑，立訊推行“智能生產(chǎn)+人文關(guān)懷”雙輪驅(qū)動(dòng)。

在吉安工廠，自動(dòng)化覆蓋率已達(dá)60%，一條耳機(jī)組裝線僅需5名工人操作，較富士康同類(lèi)產(chǎn)線減少三分之二人力；同時(shí)，員工平均月薪高出當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)20%，并配套建設(shè)員工公寓、幼兒園、醫(yī)務(wù)室等生活設(shè)施。

這種兼顧效率與溫度的管理模式，使立訊在近年“招工難”背景下仍能持續(xù)吸引勞動(dòng)力流入，保障產(chǎn)能穩(wěn)定輸出。

立訊的崛起，不僅是產(chǎn)能替代，更是組織文化與運(yùn)營(yíng)理念的全面進(jìn)化。

和富士康 “分道揚(yáng)鑣”

外界常稱(chēng)立訊為“第二個(gè)富士康”，但從本質(zhì)上看，兩者早已走向截然不同的發(fā)展軌道。

郭臺(tái)銘善于捕捉商機(jī)，像獵手般靈活切換賽道，而王來(lái)春則如匠人般專(zhuān)注于深耕主業(yè)，把每個(gè)環(huán)節(jié)做到極致。

這種差異體現(xiàn)在研發(fā)強(qiáng)度、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與人才機(jī)制三大維度。

在研發(fā)投入上，立訊遙遙領(lǐng)先。富士康每年研發(fā)支出不足營(yíng)收的2%，主要用于產(chǎn)線優(yōu)化；而立訊在2024年研發(fā)投入高達(dá)85.6億元，占總營(yíng)收比重達(dá)6%，重點(diǎn)布局射頻天線、高速互聯(lián)、無(wú)線充電等領(lǐng)域，累計(jì)獲得核心技術(shù)專(zhuān)利超3000項(xiàng)，構(gòu)筑起堅(jiān)實(shí)的技術(shù)護(hù)城河。

在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面，立訊擺脫了“蘋(píng)果依賴(lài)癥”。富士康約80%收入源自消費(fèi)電子代工，一旦大客戶(hù)訂單波動(dòng)便面臨巨大壓力。

而立訊早在數(shù)年前就開(kāi)始布局汽車(chē)電子板塊，2024年該業(yè)務(wù)營(yíng)收占比已達(dá)9%，成為僅次于消費(fèi)電子的第二大增長(zhǎng)引擎，特斯拉、蔚來(lái)、小鵬等新能源車(chē)企均采用其車(chē)載連接系統(tǒng)。

在人才戰(zhàn)略上，立訊徹底重構(gòu)了晉升機(jī)制。富士康高管團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期由臺(tái)灣籍人士主導(dǎo)，大陸員工晉升通道受限。

而立訊堅(jiān)持“能者居上”，大量提拔有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)骨干，許多從富士康跳槽而來(lái)的工程師在這里獲得了前所未有的發(fā)展空間與薪酬待遇。

王來(lái)春還通過(guò)股權(quán)激勵(lì)綁定核心人才，截至2024年已有超過(guò)1000名員工通過(guò)持股計(jì)劃實(shí)現(xiàn)財(cái)富躍遷，這在富士康體制內(nèi)幾乎不可想象。

合作模式上，富士康更多扮演“執(zhí)行者”角色，按圖紙生產(chǎn)；而立訊則深度參與產(chǎn)品定義階段，與品牌方共同開(kāi)發(fā)。

例如在AirPods項(xiàng)目中，立訊不僅承擔(dān)制造任務(wù)，還主導(dǎo)聲學(xué)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與電路優(yōu)化，真正實(shí)現(xiàn)了從“代工”向“共研”的躍遷，建立起難以復(fù)制的合作粘性。

由此可見(jiàn)，立訊早已跳出富士康的影子，走出一條融合技術(shù)創(chuàng)新、多元布局與人才激活的新型制造之路。

結(jié)語(yǔ)

人們習(xí)慣稱(chēng)立訊為“第二個(gè)富士康”，但實(shí)際上，它更像是“反向鏡像版”的存在。

同樣是代工出身，立訊卻靠技術(shù)研發(fā)掌握話(huà)語(yǔ)權(quán)；同樣是勞動(dòng)密集型企業(yè)，立訊卻用人才紅利激發(fā)創(chuàng)新動(dòng)能；同樣是服務(wù)大客戶(hù)，立訊卻通過(guò)多維布局分散風(fēng)險(xiǎn)。

王來(lái)春用二十多年時(shí)間證明，中國(guó)制造不應(yīng)止步于“廉價(jià)勞動(dòng)力+規(guī)模化復(fù)制”的舊范式，唯有構(gòu)建“技術(shù)+管理+生態(tài)”三位一體的能力體系，才能在全球價(jià)值鏈中實(shí)現(xiàn)突圍。

郭臺(tái)銘或許從未預(yù)料，當(dāng)年流水線上默默無(wú)聞的女工，會(huì)成為顛覆行業(yè)秩序的關(guān)鍵人物。

但這并非偶然的個(gè)人傳奇，而是時(shí)代轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。

隨著人口紅利逐漸消退，全球制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重心轉(zhuǎn)向技術(shù)密度與組織效能，過(guò)去依靠“規(guī)模取勝”的粗放模式終將遭遇天花板。

而立訊所代表的“價(jià)值創(chuàng)造型制造”，正是新時(shí)代中國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的真實(shí)寫(xiě)照。

參考信源

日照新聞

財(cái)聯(lián)社

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