零售江湖又起波瀾。這一次，京東的棋下在了廚房。

據(jù)雷峰網(wǎng)報道，京東零售近期正式成立了“預(yù)制食品業(yè)務(wù)部”，與3C數(shù)碼事業(yè)群、家居家電事業(yè)群、大商超事業(yè)群等事業(yè)群并列成為C1級部門平級。負(fù)責(zé)人Andy Tian直接向京東集團(tuán)CEO許冉匯報。

從組織架構(gòu)上看，這不是小打小鬧，而是一場“押注級”的變動。

“京東布局預(yù)制菜并非新鮮事，只是沒想到這次戰(zhàn)略層級這么高。” 一位接近京東的業(yè)內(nèi)人士如此表示。

回頭去看，京東在這個領(lǐng)域其實早已悄悄布局了八年。

2017年，京東生鮮就已經(jīng)設(shè)立運(yùn)營團(tuán)隊試水預(yù)制菜；2019年與眉州東坡、西貝等餐飲品牌合作；2020年組建“餐飲零售發(fā)展聯(lián)盟”；2022年直接跳到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定層面，主導(dǎo)制定“佛跳墻預(yù)制菜標(biāo)準(zhǔn)”；2023年，更是定下了三年孵化20個億級品牌、5個五億級品牌的目標(biāo)。

而如今，隨著獨立C1部門的設(shè)立，京東對預(yù)制菜的認(rèn)知，正在從“機(jī)會品類”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略支點”。

自有品牌，是京東真正想打的“自留地”

這次京東的真正意圖，其實在“京東零售招聘”公眾號8月15日發(fā)布的一則社招消息透露了出來：“聚焦自有品牌商品開發(fā)”。過去幾年，京東做預(yù)制菜的重心主要是品類運(yùn)營和品牌引入，而這一次，則是徹底轉(zhuǎn)向了“自己造飯”。

如果說之前京東是讓眉州東坡、西貝等品牌在自己家平臺上開餐館，那么現(xiàn)在它要自己蓋廚房、買食材、定菜單，京東要做的是從0到1的新品牌。

在家居數(shù)碼品類，京東已經(jīng)通過“京造”成功跑出路徑；在產(chǎn)業(yè)帶拼價領(lǐng)域，它也有“京喜”在底層支撐。這些都是京東擅長的：圍繞采銷做深度垂直整合，利用強(qiáng)控供應(yīng)鏈優(yōu)勢將產(chǎn)品打磨到極致，再借助平臺完成渠道閉環(huán)。換句話說，從“選品”到“定品”，京東玩的是底層結(jié)構(gòu)重寫，而不是流量生意。

如今，這一套方法論正在被搬到預(yù)制菜領(lǐng)域。

預(yù)制菜，剛好是最適合京東重運(yùn)營、自有品牌、冷鏈體系的品類之一，有標(biāo)準(zhǔn)化潛力，有高毛利，有復(fù)購需求，能疊加線下場景，還有B端+C端雙向通道。尤其是30%以上的毛利率，對于一向靠標(biāo)品盈利、靠生鮮引流的電商平臺來說，無異于發(fā)現(xiàn)了一片新大陸。

很多人還沒意識到，這場局并不只是為了C端的幾道菜。

企事界管理有限公司對我們分析到：新部門雖然掛在“零售”體系，但背后連接的是整個京東的“餐飲鏈條”：上游對接肉類養(yǎng)殖場、蔬果果園、原材料工廠；中游靠京東自建工廠深度加工，打上京東自有品牌的Logo；下游則通過七鮮超市、華冠折扣店、七鮮小廚等多個零售終端同步出貨，不僅賣給消費者，也供給B端商戶。甚至，未來京東健康、京東養(yǎng)老等業(yè)務(wù)，也可能成為需求端的一部分。

也就是說，這一次京東不再是做“中間商”，而是打算通吃供應(yīng)、品牌、渠道、服務(wù)這整條鏈路。生鮮是引流，但預(yù)制菜可以變現(xiàn)。而一旦自有品牌做成，這套模型具備極強(qiáng)的復(fù)制彈性。

更關(guān)鍵的是，京東的冷鏈早已準(zhǔn)備好了。數(shù)據(jù)顯示，截至2025年6月，京東物流已經(jīng)在全國運(yùn)營60個溫控冷鏈倉，總面積40萬平米。京東物流員工章駿表示：“今年布局自營七鮮小廚、成立預(yù)制食品業(yè)務(wù)部，既對京東冷鏈的系統(tǒng)、技術(shù)和成本控制提出了更高要求，也成為了倒逼京東冷鏈加速升級的絕佳契機(jī)?！?/p>

回到京東零售的核心基因，采銷體系+冷鏈物流+產(chǎn)業(yè)帶直連，這幾樣正好是發(fā)展預(yù)制菜最難的那幾關(guān)。

不僅如此，整個預(yù)制菜行業(yè)也正處于窗口期。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2024年中國預(yù)制菜市場已達(dá)4850億元，2026年或?qū)⑼黄?490億元。C端需求正在加速崛起。盒馬早就成立了3R部門，推出“盒馬工坊”；叮咚買菜創(chuàng)立“拳擊蝦”、“叮咚大滿冠”、“蔡長青”等自有預(yù)制菜品牌帶動了GMV大漲；美團(tuán)旗下 “象大廚”也跑步入場。

而在京東這一側(cè)，隨著組織架構(gòu)升格、核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向、供應(yīng)鏈對接成型，它已經(jīng)搭好了一張跨越C/B兩端的產(chǎn)品+渠道雙輪驅(qū)動體系。

這是一盤長期棋，也是一盤硬棋。不是那種靠補(bǔ)貼換用戶的燒錢戰(zhàn)，而是一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)啃下來的經(jīng)營戰(zhàn)。它不是高舉高打的資本故事，但有韌性、有利潤、有潛力。

劉強(qiáng)東反復(fù)強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略原則：“京東集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)，只圍繞著‘供應(yīng)鏈’展開，如果跟供應(yīng)鏈無關(guān)的事情，京東從來不碰。預(yù)制菜，也許就是這么一個看起來不起眼、實則結(jié)構(gòu)確定的機(jī)會。

你可以說它冷門、不性感、不時髦，但它的標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、高毛利、全渠道屬性，正好契合了京東最擅長的能力模型。

所以問題來了：過去十年，中國家庭的廚房被外賣改造；而未來十年，會不會是被京東的冷鏈和預(yù)制菜重新統(tǒng)治？

至少這一次，京東不是在做平臺的生意，而是做品牌的生意。而品牌，才是穿越周期的唯一底牌。