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文/思言

來(lái)源/萬(wàn)點(diǎn)研究

11月9日，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布10月份居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)，10月國(guó)內(nèi)CPI同比、環(huán)比雙雙轉(zhuǎn)正。在擴(kuò)內(nèi)需政策與超長(zhǎng)黃金周的雙重驅(qū)動(dòng)下，除了服務(wù)消費(fèi)價(jià)格指數(shù)如期火熱，日常食品價(jià)格也以0.3%的漲幅，展現(xiàn)出超越市場(chǎng)預(yù)期的復(fù)蘇韌性。

在這縷復(fù)蘇的暖風(fēng)吹拂之下，中國(guó)零售江湖卻上演著看似“違和”的一幕：年末之際，京東、美團(tuán)、淘寶等電商巨頭非但沒有在線上沖刺，反而集體轉(zhuǎn)身，在線下掀起了一場(chǎng)轟轟烈烈的“硬折扣超市”大戰(zhàn)。

一邊是整體消費(fèi)價(jià)格溫和回升，另一邊卻是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們?cè)延肯颉皹O致性價(jià)比”的折扣賽道?？此泼艿谋澈笃渖顚舆壿嬍牵诮?jīng)歷過(guò)了社區(qū)團(tuán)購(gòu)偃旗息鼓之后，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們基于十年數(shù)字化積淀，再次發(fā)起的一場(chǎng)線下“效率革命”。

不難看出，零售行業(yè)新一輪“折扣大戰(zhàn)”的哨聲已經(jīng)響起。零售業(yè)態(tài)未來(lái)的勝負(fù)手，不再取決于創(chuàng)造消費(fèi)欲望的能力，而在于誰(shuí)能以極致效率和成本，服務(wù)好大眾既講品質(zhì)、又重性價(jià)比的“精明”消費(fèi)常態(tài)。

北上“探路”：美團(tuán)折扣零售的關(guān)鍵落子

隨著互聯(lián)網(wǎng)電商市場(chǎng)增長(zhǎng)從“流量”轉(zhuǎn)向“留量”，電商發(fā)展核心邏輯正從如何賣出“更貴”的商品，轉(zhuǎn)向如何更高效地提供“更省”的體驗(yàn)。當(dāng)“更省”成為新的消費(fèi)共識(shí)，這場(chǎng)效率革命的主戰(zhàn)場(chǎng)，便不再局限于手機(jī)屏幕之內(nèi)。

10月17日，美團(tuán)自營(yíng)折扣超市品牌“快樂猴”北方首店在河北三河燕郊富鼎中心正式開業(yè)，為全國(guó)布局的第4家門店，前3家均位于杭州。

10月26日，“快樂猴”在北京市門頭溝區(qū)開設(shè)北方第二家門店，為全國(guó)第5家。該店位于門頭溝大峪中路商投廣場(chǎng)。美團(tuán)自營(yíng)折扣超市品牌“快樂猴”的北上布局，正是這一趨勢(shì)下的關(guān)鍵落子。

從美團(tuán)自營(yíng)折扣超市品牌“快樂猴”開店路線來(lái)看，在杭州地區(qū)，快樂猴選擇核心城區(qū)快速開店。北京地區(qū)，快樂猴則選擇在五環(huán)外開店，北京與杭州地區(qū)的顯著差異背后，房租成本或是主要原因。

這一選址差異的背后，高昂的房租成本無(wú)疑是首要考量。對(duì)于毛利率本就不高的折扣業(yè)態(tài)而言，成本控制是生命線。美團(tuán)在北京市場(chǎng)主動(dòng)采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，意在避開核心商圈的白熱化競(jìng)爭(zhēng)與租金壓力，率先在尚存藍(lán)海的下沉市場(chǎng)積累勢(shì)能，構(gòu)建起穩(wěn)固的成本優(yōu)勢(shì)與區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力。

與美團(tuán)旗下主打即時(shí)配送的“小象超市”不同，“快樂猴”更側(cè)重于打造線下沉浸式的性價(jià)比體驗(yàn)。其單店擁有超過(guò)1000個(gè)SKU，其中自有品牌超過(guò)300種，覆蓋生鮮、米面糧油、熟食等日常高頻剛需品類。

具體來(lái)看，一瓶礦泉水售價(jià)不到0.7元、30枚雞蛋僅售11.5元、一只現(xiàn)烤奧爾良風(fēng)味烤雞低至16.9元、23.9元一箱的純牛奶、5.9元4枚現(xiàn)烤厚酥蛋撻......這些具有極強(qiáng)感知度的商品,在價(jià)格敏感型消費(fèi)者心中迅速建立起“這里真便宜”的強(qiáng)烈認(rèn)知，成功塑造了快樂猴“極致實(shí)惠”的核心記憶點(diǎn)。

除了成本，北京市場(chǎng)更為復(fù)雜的消費(fèi)格局對(duì)快樂猴提出了更高要求。這里呈現(xiàn)出“品質(zhì)剛需與價(jià)格敏感并存”的獨(dú)特局面,這意味著僅靠低價(jià)不足以制勝，強(qiáng)大的自有品牌本地化商品開發(fā)能力將成為關(guān)鍵。例如，研發(fā)更貼合北方口味的餐食產(chǎn)品、推出適合家庭消費(fèi)的大規(guī)格包裝等，都是精準(zhǔn)匹配本地需求、構(gòu)建深層競(jìng)爭(zhēng)力的必然要求。

巨頭的任何動(dòng)向都非孤立事件，而是行業(yè)趨勢(shì)的先行指標(biāo)。美團(tuán)“快樂猴”的北上探路，不僅是一次簡(jiǎn)單的區(qū)域擴(kuò)張，更是一次對(duì)折扣模型在不同市場(chǎng)水域適應(yīng)性的壓力測(cè)試。

當(dāng)線上的流量紅利漸趨見頂，這場(chǎng)圍繞“省”與“效”的零售革命，正深入至線下的每一條街道、每一個(gè)社區(qū)，其戰(zhàn)果將取決于誰(shuí)能為消費(fèi)者持續(xù)創(chuàng)造“品質(zhì)”與“價(jià)格”的最佳平衡。

阿里“超盒算NB”：積淀下的試錯(cuò)優(yōu)勢(shì)

相比于美團(tuán)的后知后覺，早在2022年便已經(jīng)開始布局折扣賽道的盒馬，已經(jīng)取得了一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

8月29日，盒馬旗下平價(jià)社區(qū)超市盒馬NB宣布品牌升級(jí)，更名為“超盒算NB”。截至8月末，超盒算NB整體門店數(shù)已接近300家，其中自有品牌商品銷售占比近60%。門店分布主要集中在江浙滬地區(qū)的下沉市場(chǎng)。

提起線下市場(chǎng)，近年來(lái)阿里的新零售戰(zhàn)略布局并不容易。2025年1月2日，阿里清空高鑫零售，該筆投資歷時(shí)7年，阿里凈虧接近370億港元。除此之外，阿里投資蘇寧與銀泰百貨分別虧損超250億元與接近95億元。盡管面臨巨大的虧損壓力，阿里對(duì)線下商業(yè)業(yè)態(tài)的探索卻始終未曾止步。

作為其新零售自營(yíng)業(yè)務(wù)的核心品牌，盒馬在過(guò)去數(shù)年間進(jìn)行了一系列密集的模式創(chuàng)新與業(yè)態(tài)迭代：從貼近社區(qū)的“盒馬mini”、改造傳統(tǒng)菜場(chǎng)的“盒馬菜市”，到探索前置倉(cāng)的“盒馬小站”以及2021年順應(yīng)風(fēng)口出現(xiàn)的“鄰里自提”。這一長(zhǎng)串名字串聯(lián)起來(lái)，清晰勾勒出盒馬在不斷試錯(cuò)中尋找更穩(wěn)健模型，更為持續(xù)的新零售業(yè)態(tài)模式探索最優(yōu)解。

筆者認(rèn)為，相比于阿里一擲千金的并購(gòu)?fù)顿Y，盒馬上述一系列轉(zhuǎn)型，看似分散的嘗試，但并非毫無(wú)意義的折返跑。近十年的深耕，為盒馬積累了深厚的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)與成熟的數(shù)字化能力，而這些能力正成為其向“硬折扣”賽道延伸的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

在此背景下誕生的“超盒算NB”，正是這一能力體系上的一次戰(zhàn)略聚焦與效率升維，它不再僅僅是眾多業(yè)態(tài)中的一員，而是盒馬將過(guò)往試錯(cuò)中沉淀的經(jīng)驗(yàn)集中應(yīng)用于當(dāng)前最核心戰(zhàn)場(chǎng)的關(guān)鍵產(chǎn)物。

與“快樂猴”類似，超盒算NB在選品策略上同樣注重與盒馬鮮生形成差異化，避免無(wú)意義的重疊。超盒算NB聚焦于社區(qū)生鮮，圍繞務(wù)實(shí)家庭的一日三餐與日常所需，精選約1500個(gè)SKU，覆蓋烘焙、百貨、酒水等核心品類，并采取“寬類窄品”策略，重點(diǎn)布局高復(fù)購(gòu)率產(chǎn)品，精準(zhǔn)滿足家庭高頻、剛需的消費(fèi)場(chǎng)景。

超盒算NB篩選高復(fù)購(gòu)產(chǎn)品高度依賴數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，基于消費(fèi)行為分析識(shí)別需求，評(píng)估市場(chǎng)規(guī)模，最終精準(zhǔn)鎖定單品。每一個(gè)爆款產(chǎn)品背后，都離不開“省錢、省時(shí)、省心”。

具體來(lái)看，省錢是指通過(guò)規(guī)模化采購(gòu)與源頭直供，砍掉中間環(huán)節(jié)，壓縮品牌溢價(jià)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定低價(jià)；省時(shí)是指大幅精簡(jiǎn)SKU，縮短消費(fèi)者決策路；省心則是依靠建立從源頭到終端的品質(zhì)管控與全鏈路溯源體系，堵住消費(fèi)漏洞，讓消費(fèi)者無(wú)憂購(gòu)買。

通過(guò)三省原則，超盒算NB在有效控制庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，持續(xù)推動(dòng)消費(fèi)體驗(yàn)煥新。通過(guò)極窄的SKU結(jié)構(gòu)、高占比的自有品牌與強(qiáng)供應(yīng)鏈控制，超盒算NB在“少而精”的框架中，成功構(gòu)建起兼具效率與價(jià)格優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

隨著線下規(guī)模壁壘的鞏固，超盒算NB正規(guī)劃線上配送服務(wù)，這不僅是簡(jiǎn)單的服務(wù)延伸，更是一場(chǎng)“線下反哺線上”的戰(zhàn)略反攻，也是阿里在夯實(shí)線上、線下業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之后對(duì)新零售業(yè)態(tài)的又一次嘗試。

超盒算NB的本質(zhì)遠(yuǎn)不止于一個(gè)折扣超市，它更是阿里以生態(tài)供應(yīng)鏈為基石，與互聯(lián)網(wǎng)電商各頭部平臺(tái)展開正面效率競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略實(shí)體。其穩(wěn)步推進(jìn)的線上線下一體化，強(qiáng)有力地宣告，阿里探索新零售的決心，從未動(dòng)搖。

京東、奧樂齊兩種路線下的相同競(jìng)爭(zhēng)

美團(tuán)、阿里動(dòng)作頻頻，京東也不愿失去這一藍(lán)海賽道。

8月30日，京東折扣超市作為全國(guó)首個(gè)大型折扣超市業(yè)態(tài)，繼河北涿州首店開業(yè)后，在宿遷同步開出4家新店，分別落址于宿遷經(jīng)開區(qū)希望城、沭陽(yáng)中央商場(chǎng)、泗洪吾悅廣場(chǎng)及泗陽(yáng)陽(yáng)光里。

與美團(tuán)、阿里的同行不同，京東折扣超市選擇了“大店模式”，單店面積達(dá)5000平米級(jí)別，SKU超過(guò)5000個(gè)。其定位更接近于山姆會(huì)員店或沃爾瑪?shù)摹俺稻x”路線，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)與差異化供給。

京東折扣超市核心優(yōu)勢(shì)在于依托京東強(qiáng)大的物流體系與用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)選品，并通過(guò)產(chǎn)地直采、品牌聯(lián)合定制等方式持續(xù)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。京東并不追求快速鋪店，而是旨在通過(guò)標(biāo)桿門店樹立“好貨低價(jià)”的品牌心智，強(qiáng)化線上線下協(xié)同效應(yīng)。

美團(tuán)、阿里、京東齊聚背后，是中國(guó)硬折扣市場(chǎng)展現(xiàn)巨大增長(zhǎng)潛力的宏觀背景。據(jù)《2025中國(guó)零售行業(yè)展望》數(shù)據(jù)顯示，2024年中國(guó)硬折扣市場(chǎng)規(guī)模已突破2000億元，但滲透率僅為8%，遠(yuǎn)低于德國(guó)（42%）和日本（31%）的成熟市場(chǎng)水平。這一廣闊前景，正吸引著越來(lái)越多玩家加速入局。

在這一背景下，折扣賽道的競(jìng)爭(zhēng)并非國(guó)內(nèi)企業(yè)的“獨(dú)舞”。作為全球折扣超市概念的鼻祖，德國(guó)零售巨頭奧樂齊已在10余個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)1萬(wàn)家門店。自2019年6月進(jìn)入中國(guó)并在上海開設(shè)首批門店以來(lái)，目前全國(guó)門店總數(shù)已達(dá)79家，其中71家位于上海，8家位于江蘇。從布局來(lái)看，奧樂齊與“超盒算NB”類似，目前均集中于江浙滬地區(qū)。

奧樂齊初入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，其偏重進(jìn)口商品的定位一度導(dǎo)致“水土不服”。經(jīng)過(guò)五年的戰(zhàn)略調(diào)整與深度轉(zhuǎn)型，公司已成功擺脫“進(jìn)口商品集合店”的初期形象，轉(zhuǎn)向更貼近本地需求的“平價(jià)社區(qū)超市”。

在這一轉(zhuǎn)身過(guò)程中，奧樂齊憑借深入的本地化市場(chǎng)調(diào)研，公司大幅提升自有品牌占比、持續(xù)精簡(jiǎn)SKU、系統(tǒng)性優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。目前，其門店中9.9元商品的占比已穩(wěn)定在四分之一左右，形成具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格體系，逐步構(gòu)建起堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

奧樂齊這一商業(yè)模式，已獲得市場(chǎng)驗(yàn)證。2024年，奧樂齊在門店數(shù)量?jī)H凈增5家的情況下，實(shí)現(xiàn)全年銷售規(guī)模20億元，銷售額同比激增100%，充分印證了其高質(zhì)量增長(zhǎng)能力與中國(guó)硬折扣賽道的巨大潛力。

巨大的增長(zhǎng)機(jī)遇下，國(guó)內(nèi)本土傳統(tǒng)商超也在積極布局折扣賽道。如物美集團(tuán)，其推出的“物美超值”硬折扣店，將SKU壓縮至1300種、自有品牌占比提升至60%，力求在效率與成本控制上與眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。

上海是奧樂齊在華的戰(zhàn)略根基。未來(lái)，奧樂齊將繼續(xù)加密在上海的店鋪網(wǎng)絡(luò)，重點(diǎn)布局居民區(qū)與客流密集區(qū)域。同時(shí)，基于在上海市場(chǎng)積累的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)與供應(yīng)鏈資源，奧樂齊計(jì)劃以長(zhǎng)三角為核心，穩(wěn)步拓展華東其他城市。

縱觀國(guó)內(nèi)折扣零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局，無(wú)論是京東憑借其物流與采銷體系發(fā)力“大店模式”，還是奧樂齊憑借超高自有品牌占比樹立行業(yè)標(biāo)桿，兩家品牌的戰(zhàn)略本質(zhì)都是在成本與體驗(yàn)之間尋求心中的答案。

結(jié)語(yǔ)：讀懂巨頭集體轉(zhuǎn)身背后的時(shí)代信號(hào)

巨頭集體布局折扣賽道，本質(zhì)上是零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯已經(jīng)改變。后疫情時(shí)代，大眾消費(fèi)觀念日趨理性，“消費(fèi)分級(jí)”、“理性消費(fèi)”成為明確趨勢(shì)。消費(fèi)者不再盲目追隨品牌溢價(jià)，而是更看重商品的實(shí)際價(jià)值。

趙一鳴、零食很忙、蜜雪冰城等品牌的成功充分證明：砍掉中間環(huán)節(jié)與過(guò)度營(yíng)銷，將真正的價(jià)值讓利給消費(fèi)者的品牌，能夠獲得長(zhǎng)足發(fā)展。

品牌方集體讓利的同時(shí)，政策層面也釋放出積極信號(hào)。2025年商務(wù)部《零售業(yè)提質(zhì)增效行動(dòng)方案》中明確提出“優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、降低流通成本”，與硬折扣的運(yùn)營(yíng)理念高度契合，為其發(fā)展提供了有利的政策土壤。

上述巨頭涉及的折扣賽道并非簡(jiǎn)單的低價(jià)促銷，而是一種可持續(xù)的低價(jià)系統(tǒng)。其核心在于通過(guò)全球直采、發(fā)展自有品牌、精簡(jiǎn)SKU、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)、簡(jiǎn)化裝修與自助服務(wù)等方式，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)性降本，這是一種“效率驅(qū)動(dòng)”的良性模式。

依賴尾貨、臨期品的促銷型低價(jià)，本質(zhì)上難以構(gòu)建穩(wěn)定的供應(yīng)鏈與持續(xù)的顧客信任。正因如此，對(duì)于美團(tuán)、阿里、京東等巨頭而言，其戰(zhàn)略布局的核心便落在了如何同時(shí)駕馭“成本控制”與“品質(zhì)把控”這雙重挑戰(zhàn)上。

如何在極致壓縮成本的同時(shí)，保障生鮮度與產(chǎn)品穩(wěn)定性，也是所有玩家必須跨越的第一道門檻。一旦出現(xiàn)食安問(wèn)題或質(zhì)量投訴，將對(duì)以“性價(jià)比”為核心的品牌造成毀滅性打擊。隨著賽道升溫，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)難以避免。如何針對(duì)不同區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行商品組合與策略調(diào)整，也必將成為破局重點(diǎn)。

展望未來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛入局折扣零售賽道，標(biāo)志著國(guó)內(nèi)零售業(yè)從“流量競(jìng)爭(zhēng)”的上半場(chǎng)，邁入“效率競(jìng)爭(zhēng)”的下半場(chǎng)?！翱鞓泛铩钡纳鐓^(qū)卡位、“超盒算NB”的先發(fā)優(yōu)勢(shì)、“京東折扣店”的供應(yīng)鏈輸出，以及奧樂齊的生態(tài)賦能，本質(zhì)上都是在以不同路徑解答同一道效率命題。

這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最終勝者，必然是那些能真正打通供應(yīng)鏈、以數(shù)字化賦能傳統(tǒng)環(huán)節(jié)、并為消費(fèi)者提供穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)、高性價(jià)比商品與服務(wù)的企業(yè)。這不僅是一場(chǎng)關(guān)于價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，更是對(duì)中國(guó)未來(lái)商業(yè)效率與邏輯的深度重塑。

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