我發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：同樣是漂洋過(guò)海的洋快餐，有的能從外來(lái)品牌變成國(guó)民標(biāo)配，有的卻始終停留在小眾選擇的圈子里，這背后到底藏著怎樣的生存邏輯？

為什么肯德基、麥當(dāng)勞能在中國(guó)扎根近40年，門(mén)店數(shù)量分別突破1萬(wàn)家和7000家，而早在上世紀(jì)90年代就進(jìn)入中國(guó)的賽百味，至今門(mén)店數(shù)才剛過(guò)1000家？

先懂中國(guó)人的生活節(jié)奏，再談生意

做餐飲生意，先搞懂消費(fèi)者什么時(shí)候吃、怎么吃，比糾結(jié)味道正不正宗更重要，麥當(dāng)勞在美國(guó)的成功法寶是得來(lái)速模式，顧客駕車通過(guò)專用車道，不用下車就能完成點(diǎn)餐、付款、取餐。

這種模式撐起了美國(guó)市場(chǎng)70%以上的利潤(rùn)，2005年，麥當(dāng)勞把這套成熟模式復(fù)制到中國(guó)，本以為能復(fù)制成功，結(jié)果卻遭遇了水土不服，問(wèn)題出在消費(fèi)場(chǎng)景的錯(cuò)位上。

當(dāng)時(shí)美國(guó)已經(jīng)呈現(xiàn)明顯的郊區(qū)化特征，人們?nèi)粘３鲂幸蕾嚻?，而中?guó)正處于快速城鎮(zhèn)化階段，城市人口高度集中，大家出行更習(xí)慣公共交通。

國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2005年底中國(guó)每千人汽車保有量?jī)H14輛，而美國(guó)同期每千人保有量高達(dá)799輛，得來(lái)速需要獨(dú)立車道和大面積停車場(chǎng)，這在當(dāng)時(shí)的中國(guó)城市里堪稱奢侈。

再加上建設(shè)周期是普通門(mén)店的4-5倍，麥當(dāng)勞的開(kāi)店速度一度被肯德基遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開(kāi)，反觀肯德基，它沒(méi)有盲目復(fù)制海外模式，而是精準(zhǔn)抓住了中國(guó)人的生活節(jié)奏。

中國(guó)人對(duì)早餐的重視刻在骨子里，早上趕時(shí)間上班上學(xué)，就想吃點(diǎn)熱乎、頂飽又方便的食物，2002年，肯德基率先在北上廣門(mén)店推出海鮮蛋花粥、香菇雞肉粥。

把中式熱食搬進(jìn)西式快餐的早餐菜單，這一步直接踩中了國(guó)人的需求痛點(diǎn)，2008年推出的安心油條更是成為爆款，鄭州10家門(mén)店在早餐時(shí)段曾單日賣出1000多根。

麥當(dāng)勞后來(lái)也及時(shí)調(diào)整方向，2013年推出豆?jié){、油條，2016年跟進(jìn)粥類產(chǎn)品，并且兩家都推出了5-10元的低價(jià)早餐套餐，完美契合了中國(guó)人對(duì)早餐的預(yù)算預(yù)期。

更關(guān)鍵的是，它們沒(méi)有止步于通用早餐，還不斷加入武漢熱干面、河南胡辣湯、嵊州發(fā)面小籠包等區(qū)域性產(chǎn)品，讓不同地域的消費(fèi)者都能找到熟悉的味道。

而當(dāng)2015年外賣行業(yè)崛起時(shí)，麥當(dāng)勞果斷加大投入，借助中信資本與順豐的關(guān)聯(lián)優(yōu)勢(shì)，將外賣占比從不足20%快速提升至30%，而且全是增量訂單，沒(méi)有影響到店消費(fèi)。

這就是本土化的第一層邏輯：不是讓消費(fèi)者適應(yīng)品牌，而是品牌主動(dòng)適配消費(fèi)者的生活場(chǎng)景，中國(guó)人習(xí)慣點(diǎn)外賣，就強(qiáng)化外賣服務(wù)，中國(guó)人重視早餐，就深耕早餐賽道。

區(qū)域性口味有差異，就針對(duì)性推出特色產(chǎn)品，順著消費(fèi)者的習(xí)慣做生意，才能越做越順。

真正的本土化

如果說(shuō)場(chǎng)景適配是敲門(mén)磚，那產(chǎn)品深耕就是留住消費(fèi)者的核心，很多洋快餐都做過(guò)本土化嘗試，但大多陷入了獵奇營(yíng)銷的誤區(qū)。

推出油潑辣子新地、香菜冰淇淋、螺螄粉漢堡這類噱頭產(chǎn)品，雖然能短期吸引關(guān)注，但終究是曇花一現(xiàn)，很難形成長(zhǎng)期復(fù)購(gòu)。

肯德基和麥當(dāng)勞的聰明之處，在于它們懂得適配中國(guó)人的味覺(jué)記憶，而不是單純制造話題，2002年麥當(dāng)勞推出的板燒雞腿堡，是完全為中國(guó)市場(chǎng)研發(fā)的產(chǎn)品。

當(dāng)時(shí)洋快餐在國(guó)人心中的印象就是辣味炸雞和油炸肉餅，家長(zhǎng)們總擔(dān)心油炸食品不健康，而板燒雞腿堡跳出了這個(gè)框架，它主打非辣口味，用的是整塊雞腿肉，采用先烤后制的工藝。

既保留了西式漢堡的便捷，又貼合了國(guó)人對(duì)非油炸更健康的認(rèn)知，這款沒(méi)有刻意堆砌中國(guó)元素的漢堡，平均每4秒就能賣出一個(gè)，成為不辣漢堡品類的銷量冠軍。

肯德基在2003年推出的老北京雞肉卷，同樣是產(chǎn)品本土化的典范，它從墨西哥雞肉卷演變而來(lái)，沒(méi)有生硬保留異域風(fēng)味，而是融入了北京烤鴨的經(jīng)典搭配。

黃瓜條、京蔥絲加上甜面醬，包裹著酥脆的雞肉，一口下去全是熟悉的中國(guó)味道，這種改造不是簡(jiǎn)單的食材替換，而是抓住了國(guó)人味覺(jué)的核心需求。

百勝中國(guó)區(qū)總裁蘇定世曾說(shuō)，中國(guó)人有深厚的美食基因，食品工業(yè)化不能丟掉食物本身的味道，這句話點(diǎn)出了產(chǎn)品本土化的精髓：不是把中國(guó)食材生硬塞進(jìn)西式框架。

而是理解國(guó)人的口味偏好和飲食觀念，進(jìn)行深層次的融合創(chuàng)新，就像麥當(dāng)勞沒(méi)有跟風(fēng)做螺螄粉漢堡，而是把酸筍作為風(fēng)味元素，推出了長(zhǎng)期在售的蘇蘇多筍卷。

既迎合了年輕人對(duì)酸辣口味的喜愛(ài)，又不會(huì)讓產(chǎn)品顯得突兀，賽百味的困境恰恰在于此，自 1995年在上海開(kāi)出首家門(mén)店，它的菜單核心一直是冷切肉、酸黃瓜、芝士片這類西式食材。

這些食材在國(guó)外備受歡迎，但在國(guó)內(nèi)卻很難引發(fā)消費(fèi)者的親近感，當(dāng)肯德基、麥當(dāng)勞已經(jīng)用皮蛋瘦肉粥、老北京雞肉卷籠絡(luò)了國(guó)人的胃時(shí)，賽百味才遲遲推出本土化口味菜單，甚至改名賽百味兒，可惜錯(cuò)過(guò)了最佳的市場(chǎng)窗口期。

從外來(lái)品牌到自己人的思維轉(zhuǎn)變

真正的本土化，終究是品牌與消費(fèi)者的認(rèn)知共鳴，這種共鳴，源于品牌放下教育消費(fèi)者的執(zhí)念，轉(zhuǎn)而以融入者的姿態(tài)貼近市場(chǎng)。

麥當(dāng)勞進(jìn)入法國(guó)時(shí)，試圖讓法國(guó)消費(fèi)者適應(yīng)美式餐飲，而蘇定世對(duì)此并不認(rèn)同，他深知中國(guó)人對(duì)美食有自己的堅(jiān)持，西式快餐的工業(yè)化生產(chǎn)不能違背國(guó)人的飲食認(rèn)知。

這種思維轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)在品牌決策的方方面面，肯德基和麥當(dāng)勞都沒(méi)有糾結(jié)于西式快餐必須怎樣，而是不斷調(diào)整自己的定位。

它們知道國(guó)人不會(huì)用高端餐廳的標(biāo)準(zhǔn)要求快餐，也不會(huì)期待漢堡比街頭小吃更有風(fēng)味，消費(fèi)者的核心需求是：在熟悉的口味基礎(chǔ)上，獲得便捷、衛(wèi)生、性價(jià)比高的用餐體驗(yàn)。

所以它們會(huì)在早餐時(shí)段推出低價(jià)套餐，貼合國(guó)人對(duì)早餐的預(yù)算控制，會(huì)根據(jù)地域差異調(diào)整菜單，讓北方消費(fèi)者能吃到胡辣湯，南方消費(fèi)者能嘗到小籠包。

會(huì)在消費(fèi)習(xí)慣變化時(shí)及時(shí)跟進(jìn)，從線下門(mén)店到外賣服務(wù)，始終跟著國(guó)人的生活方式走，這種順勢(shì)而為的思維，讓它們逐漸從外來(lái)的洋快餐變成了身邊的快餐店。

對(duì)比其他洋快餐品牌，必勝客1990年進(jìn)入中國(guó)，漢堡王2005年布局市場(chǎng)，它們進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間并不算晚，但始終沒(méi)能達(dá)到肯德基、麥當(dāng)勞的規(guī)模。

關(guān)鍵就在于沒(méi)有抓住那個(gè)黃金窗口期，當(dāng)國(guó)人生活水平逐漸提高，渴望嘗試新事物，但又需要熟悉感帶來(lái)安全感時(shí)，肯德基、麥當(dāng)勞用熱粥、油條、板燒雞腿堡給出了答案。

而其他品牌要么堅(jiān)守原汁原味，要么陷入獵奇營(yíng)銷，沒(méi)能與消費(fèi)者建立起深層的認(rèn)知共鳴，近40年的市場(chǎng)實(shí)踐證明，洋快餐在中國(guó)的通關(guān)密碼，從來(lái)不是先來(lái)后到，而是懂不懂中國(guó)。

從場(chǎng)景適配到產(chǎn)品深耕，再到認(rèn)知共鳴，本土化從來(lái)不是單一維度的調(diào)整，而是全方位的融入，賽百味的案例提醒我們，任何品牌想要在異國(guó)市場(chǎng)立足，都不能抱著復(fù)制成功的心態(tài)。

而是要放下身段，去理解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的生活節(jié)奏、味覺(jué)記憶和消費(fèi)觀念，如今的賽百味雖然開(kāi)始發(fā)力本土化，但市場(chǎng)格局早已定型。

而肯德基、麥當(dāng)勞的成功，不僅為洋快餐品牌提供了本土化范本，更揭示了一個(gè)簡(jiǎn)單卻深刻的商業(yè)邏輯：無(wú)論來(lái)自哪個(gè)國(guó)家，無(wú)論有多么成熟的海外經(jīng)驗(yàn)，只有真正讀懂消費(fèi)者，才能在市場(chǎng)中長(zhǎng)久立足，這，或許就是所有品牌想要在中國(guó)市場(chǎng)扎根的終極答案。