向下扎根，向上生長(zhǎng)。

雞，餐飲行業(yè)里的沉默股東。

在中國(guó)人均肉類消費(fèi)量中，雞肉僅次于豬肉，平均每人每年吃掉10公斤雞肉。原材料表里它占著不小的比例，產(chǎn)品線里它出鏡頻率最高，可在大部分商業(yè)故事里，它只是一筆被一帶而過(guò)的成本項(xiàng)。

真正有意思的是，當(dāng)你開(kāi)始追問(wèn)一只雞的去向時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：這不是廚房里的小事，是一個(gè)公司底層能力的鏡子。

胸肉去了哪、翅尖去了哪、骨架和雞爪又被誰(shuí)用掉......雞的每一部分都值得被計(jì)算。甚至在某個(gè)瘋狂的星期四，當(dāng)你走進(jìn)KFC，會(huì)發(fā)現(xiàn)“烹雞專家”居然連雞毛都不肯放過(guò)，童年噩夢(mèng)雞毛撣子成為了最瘋狂的產(chǎn)品搭子。

實(shí)際上，對(duì)于以雞肉為主要原料的餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，一只雞能否用好，不僅是廚藝問(wèn)題，更是組織、供應(yīng)鏈、食品創(chuàng)新、數(shù)字化乃至人力系統(tǒng)能不能協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)的問(wèn)題。

如何用好一只雞，不僅自己省錢還給消費(fèi)者更好的產(chǎn)品，更低的價(jià)格？ 讓我們看看肯德基母公司百勝中國(guó)在昨日投資者日上給出的答案：

第一張圖來(lái)自百勝中國(guó)首席執(zhí)行官屈翠容的演講內(nèi)容，自2016年以來(lái)，中國(guó)消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)(CPI)上漲了13%，但百勝中國(guó)并未將此成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。

“有人問(wèn)過(guò)我，我們保持領(lǐng)先地位、韌性并實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)的秘訣是什么？其實(shí)，重要的不僅是我們做了什么，還有我們沒(méi)做什么。比如，我們沒(méi)有隨行就市地漲價(jià)，這并非一個(gè)容易的決定。我們決定聚焦大眾市場(chǎng)，因?yàn)轭A(yù)見(jiàn)到了消費(fèi)者會(huì)越來(lái)越注重性價(jià)比?！鼻淙荼硎?。

第二張圖則來(lái)自于首席供應(yīng)鏈官黃多多對(duì)于有效的價(jià)格管理的拆解?？梢钥吹娇系禄信飘a(chǎn)品“吮指原味雞”的核心原料九塊雞，行情走勢(shì)始終優(yōu)于市場(chǎng)趨勢(shì)。

而提升供應(yīng)鏈效率的戰(zhàn)略也很簡(jiǎn)單 —— “拼出一只雞”。這樣看似詼諧的戰(zhàn)略背后，是百勝中國(guó)供應(yīng)鏈的靈活的采購(gòu)政策，多元的供應(yīng)商構(gòu)成以及以消費(fèi)者為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制。

再進(jìn)一步看，百勝中國(guó)不僅在”拼出一只雞”，還通過(guò)KPRO，肯悅和肯德基靈活組合來(lái)“拼出新模式”，通過(guò)AI“拼出數(shù)字員工”，強(qiáng)大的后端協(xié)同效應(yīng)，讓百勝中國(guó)的每個(gè)模塊都像樂(lè)高積木一樣，可以通過(guò)靈活組合展現(xiàn)出強(qiáng)大的活力。

增長(zhǎng)的桎梏不在需求

在“底盤”

中國(guó)的餐飲市場(chǎng)一貫很熱鬧。

街邊品牌膨脹、SKU爆炸、各種“新品大戰(zhàn)”此起彼伏。從消費(fèi)者視角看，這種視覺(jué)密度會(huì)形成一種“似乎沒(méi)有空間”的錯(cuò)覺(jué)。

但我們看到的，可能只是一種商業(yè)上的“視覺(jué)飽和”，而不是代表行業(yè)沒(méi)有增長(zhǎng)空間。只要把視角拉高，另一幅圖像逐漸清晰起來(lái)：需求在漲，場(chǎng)景在擴(kuò)，觸頂?shù)闹皇悄切┲豢壳岸擞餐频脑鲩L(zhǎng)方式。

百勝中國(guó)在投資日現(xiàn)場(chǎng)公布了幾組很有意思的數(shù)據(jù)。從商業(yè)化角度來(lái)說(shuō)，中國(guó)餐飲連鎖化率只有20%左右，遠(yuǎn)低于動(dòng)輒50%以上的歐美成熟市場(chǎng)；從消費(fèi)結(jié)構(gòu)角度來(lái)說(shuō)，到2030年，國(guó)內(nèi)外出就餐頻次預(yù)計(jì)從3.5次提升到5.5次，用戶需求還在上升。

再加上低線城市、新消費(fèi)場(chǎng)景的持續(xù)擴(kuò)張，餐飲行業(yè)還稱得上一句大有可為。真正桎梏餐飲企業(yè)往前走的，應(yīng)該是那些街上看不到的部分，供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駢蛎艚?、門店操作是否夠輕、單店人力是否夠穩(wěn)、新品研發(fā)是否能以更低成本跑得更快……這些關(guān)于效率和創(chuàng)新的底盤。

這些能力只有在規(guī)模化的連鎖體系里才能顯出差距。一旦形成，就不是靠一兩次爆品能夠抹平的。

這幾年的動(dòng)作里，百勝中國(guó)沒(méi)有去靠漲價(jià)維持盈利，也沒(méi)有通過(guò)無(wú)限擴(kuò)品類來(lái)制造“新品繁榮”的假象，更沒(méi)有把增長(zhǎng)寄托在短期的營(yíng)銷堆量上。

百勝中國(guó)首席執(zhí)行官屈翠容(Joey Wat)將這種策略總結(jié)為“定價(jià)即經(jīng)營(yíng)，定價(jià)定生死”。

同樣的原材料，在百勝中國(guó)手里有了更高的利用率、更豐富的產(chǎn)品命運(yùn)。

比如通過(guò)給雞肉做“按摩”和獨(dú)特的調(diào)味，做出了美味多汁且價(jià)格親民的“黃金SPA雞排堡”；又比如通過(guò)創(chuàng)新方法，重新挖掘翅根的分割，挖掘出了“超級(jí)單品”熱辣香骨雞，如今卻成長(zhǎng)為年銷量超過(guò)20億的支柱SKU。通過(guò)食品創(chuàng)新與供應(yīng)鏈協(xié)同，滿足理性的消費(fèi)者需求。

這背后是百勝中國(guó)對(duì)“價(jià)值感”的深刻理解：消費(fèi)者要的是物超所值，而企業(yè)要的是用底盤能力守住價(jià)值感。

同樣的一只雞，百勝能拆成多個(gè)SKU去支持多個(gè)品牌；同樣的加盟模式，別人當(dāng)輕資產(chǎn)，百勝當(dāng)成后端能力外溢的接口。那些能被底盤能力托起、從而被放大的生意，或許才是現(xiàn)階段增長(zhǎng)的解法。

現(xiàn)在看來(lái)，百勝中國(guó)的判斷是明確的，一個(gè)能把“一只雞的完整性”處理好、系統(tǒng)效率拉到行業(yè)上限的企業(yè)，自然就有更長(zhǎng)的增長(zhǎng)坡道。一旦后端變厚，前端的多品牌、多場(chǎng)景、多渠道才不是冒險(xiǎn)，而是順勢(shì)開(kāi)枝散葉。

那些看不見(jiàn)的土壤

才決定竹子能長(zhǎng)多高

要理解為什么百勝中國(guó)的策略能夠落地，得先把視角從“店與品牌”挪到地下。

“竹子生長(zhǎng)速度驚人，但也能承受風(fēng)雨，過(guò)去38年，我們的業(yè)務(wù)正如竹子一樣快速增長(zhǎng)并在周期中保持韌性?！鼻淙菰谕顿Y日現(xiàn)場(chǎng)將百勝中國(guó)形容為一片竹林?！罢嬲拿孛茉诘叵拢涸谄仆林?，竹子要花3-5年扎根，形成龐大互聯(lián)的根系；根系穩(wěn)固之后，竹子才能日長(zhǎng)一米?！?/p>

百勝中國(guó)的根系，就是一片互相咬合的網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈、數(shù)字與會(huì)員體系、食品創(chuàng)新、組織與人才。這些能力縱橫交錯(cuò)，像根系一樣成為企業(yè)的底座。

以供應(yīng)鏈為例，公司通過(guò)精簡(jiǎn)不斷提升供應(yīng)鏈效能。然而，“精簡(jiǎn)”不是把菜單做薄，而是把“對(duì)體系無(wú)意義的復(fù)雜度”刪掉。不追求越多越好，追求把能放大規(guī)模效應(yīng)的大單品留下，并通過(guò)不斷創(chuàng)新讓每一塊原材料都能以最高效的方式被使用。

肯德基核心品類雞翅，除了年銷售額達(dá)到40億的香辣雞翅，今年新上市的“薄脆金沙雞翅”這款中式風(fēng)味雞翅，與烤雞翅的受歡迎程度不相上下，展現(xiàn)了創(chuàng)新對(duì)于核心品類帶動(dòng)銷售的放大作用。

而季節(jié)性極強(qiáng)的小龍蝦產(chǎn)品，百勝則是利用數(shù)字技術(shù)實(shí)時(shí)價(jià)格監(jiān)測(cè)，以采購(gòu)帶動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)，讓原本單線式的研發(fā)，如今變成了多邊聯(lián)動(dòng)，讓雞的每一個(gè)部位都能找到自己的“爆款命運(yùn)”。

這反而讓百勝中國(guó)的供應(yīng)鏈可以托住更多品牌和SKU。結(jié)果就是，門店規(guī)模越大，風(fēng)險(xiǎn)越低；有效SKU越多，定價(jià)波動(dòng)越小。在過(guò)去的三年里百勝中國(guó)共計(jì)推出超過(guò)1600個(gè)創(chuàng)新或者升級(jí)產(chǎn)品，百勝中國(guó)所有產(chǎn)品中有超過(guò)100個(gè)年銷售額超一億元。

竹子的根之所以能在地下長(zhǎng)成網(wǎng)絡(luò)，是因?yàn)樗鼈兡堋肮蚕怼薄?/p>

在百勝，“共享”的基礎(chǔ)設(shè)施是數(shù)字化基建，即利用各種前沿技術(shù)讓前線變得更輕。AI訂補(bǔ)貨、智慧庫(kù)存與預(yù)測(cè)模型、門店運(yùn)營(yíng)數(shù)字化、會(huì)員體系等等能力被匯總成了一個(gè)大腦。區(qū)域之間、門店之間乃至員工之間差異通過(guò)數(shù)據(jù)不斷縮小，試錯(cuò)成本急劇下降，門店在執(zhí)行層面的壓力也被卸掉。

竹子的根不會(huì)亂長(zhǎng)，它會(huì)根據(jù)水、光、土壤的變化自己調(diào)整方向。食品創(chuàng)新，是這張根系的延展方向。百勝中國(guó)的食品創(chuàng)新策略，決策核心是新品能否被供應(yīng)鏈消化、被數(shù)字系統(tǒng)讀懂、被會(huì)員體系驗(yàn)證。這也是為什么它能在新品上保持極高命中率。

近四十年沉淀的地下根系，決定了今天百勝中國(guó)的速度與韌性。

這片竹林里最關(guān)鍵的根

在這套“竹林”的敘事里，最容易被忽視的，其實(shí)是“人”。

竹林真正的力量從來(lái)不是哪一根竹子的高度，是竹鞭如何把根與莖連接成系統(tǒng)。對(duì)百勝中國(guó)而言，這根“竹鞭”，就是站在前線的RGM——它讓地下根系的判斷力、供應(yīng)鏈的穩(wěn)度、食品創(chuàng)新的速度，都能在前端被轉(zhuǎn)化成穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

在百勝中國(guó)內(nèi)部，餐廳經(jīng)理被叫作RGM（Restaurant General Manager）。值得一提的是，長(zhǎng)期堅(jiān)持的價(jià)值觀就是“RGM No.1（餐廳經(jīng)理第一）”。

R.G.M作為企業(yè)戰(zhàn)略的命名，與RGM作為崗位名稱的重合，本身就是一種信號(hào)。此前，其已完成了從韌性轉(zhuǎn)向增長(zhǎng)的變化?，F(xiàn)在，百勝不再把韌性和增長(zhǎng)當(dāng)成取舍題，而是要求在同一個(gè)體系里，同時(shí)兼顧抗波動(dòng)、要增量、建護(hù)城河，而真正落地這一套的，依然是站在餐廳一線的RGM。

百勝中國(guó)對(duì)RGM角色的策略，也還保留著精簡(jiǎn)和集中的思路。精簡(jiǎn)的不止是菜單和流程，還有一線經(jīng)驗(yàn)的“負(fù)重”。這幾年，他們把復(fù)雜的事項(xiàng)從一線抽離：通過(guò)證照辦理集中化、招聘培訓(xùn)中心化、后臺(tái)運(yùn)營(yíng)數(shù)字化等舉措把“把簡(jiǎn)單留給餐廳，把復(fù)雜性留給后方”。

除此之外，百勝將多店模型進(jìn)一步系統(tǒng)化。讓一位成熟經(jīng)驗(yàn)的RGM成為Mega RGM，同時(shí)管理數(shù)家門店，把優(yōu)秀單店經(jīng)驗(yàn)復(fù)制、擴(kuò)散，再加上拼店運(yùn)營(yíng)、跨店調(diào)度、智能工具輔助，使前端具備了“可放大性”。當(dāng)一線經(jīng)營(yíng)者的判斷能在多家門店同步發(fā)揮作用時(shí)，幾家門店同步生長(zhǎng)，遇到大單、波峰也有協(xié)同騰挪的空間，組織的增長(zhǎng)半徑就被進(jìn)一步拉長(zhǎng)。

RGM的角色，成了連接“地面生長(zhǎng)”和“地下根系”的那條竹鞭：把供應(yīng)鏈的厚度、數(shù)字系統(tǒng)的判斷力、食品創(chuàng)新的速度，全部傳導(dǎo)到前端的每一次交付之中。同時(shí)，又能孕育竹筍（門店），讓百勝在邁向倆萬(wàn)店時(shí)代時(shí)保持穩(wěn)定而持續(xù)的伸展。

竹林茂盛

前端分層與后端托舉

當(dāng)百勝中國(guó)把后端這片“竹林根系”打磨得足夠穩(wěn)固之后，前端的增長(zhǎng)路徑反而變得更簡(jiǎn)單了。洞察需求、找到人群、開(kāi)出入口，從來(lái)不是靠拍腦袋，而是“沿著根系長(zhǎng)”。

百勝中國(guó)在下一階段的方向其實(shí)很明確。目前來(lái)看，百勝中國(guó)覆蓋的顧客，只占中國(guó)人口的約1/3。下一步則是沖著覆蓋中國(guó)人口1/2的體量去。

這也是為什么，百勝中國(guó)在未來(lái)幾年要讓前端品牌體系進(jìn)一步“分層”：不同價(jià)位、不同場(chǎng)景、不同需求，用不同品牌開(kāi)出更多入口。后端越厚，這件事越容易做。

以肯德基為例。作為百勝中國(guó)的增長(zhǎng)引擎，其在2025年前三季度系統(tǒng)銷售額同比增長(zhǎng)5%、門店數(shù)量超過(guò)12000家。通過(guò)創(chuàng)新的“肩并肩”模式，肯悅咖啡（KCOFFEE）在第三季度已經(jīng)突破1800家；瞄準(zhǔn)輕食賽道的KPRO則憑借著親民的價(jià)格、創(chuàng)新的菜品，目前已經(jīng)超過(guò)了100家。通過(guò)共享門店、基礎(chǔ)設(shè)施以及會(huì)員體系，肯德基變成了創(chuàng)新孵化器，像拼樂(lè)高一樣，在穩(wěn)固的底盤上不斷通過(guò)創(chuàng)新模塊觸達(dá)新高度。

百勝在投資者日明確提出，到2028年，肯德基計(jì)劃超過(guò)1.7萬(wàn)家門店。這意味著肯德基要深耕到更多元的消費(fèi)客群，更細(xì)的地域，更創(chuàng)新的場(chǎng)景。

比如以肯悅咖啡與KPRO捕捉咖啡輕食場(chǎng)景；憑借小鎮(zhèn)KFC、KFC&PH雙子星店（Gemini）深入下沉市場(chǎng)。而憑借穩(wěn)定的成本結(jié)構(gòu)與極高的食品創(chuàng)新效率，肯德基也有了更長(zhǎng)的營(yíng)收坡道，預(yù)計(jì)2028年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)將突破100億元規(guī)模。

再比如必勝客。百勝中國(guó)的戰(zhàn)略版圖中，必勝客在轉(zhuǎn)型大眾市場(chǎng)后后正在進(jìn)入新的增長(zhǎng)加速周期。2025年Q3該品牌門店數(shù)量已突破4000家。對(duì)比來(lái)說(shuō)，必勝客到達(dá)第一個(gè)1000家門店用了23年，而最近1000家門店只用了2年多。

最新的目標(biāo)則是到2028年必勝客門店數(shù)量要超6000家，2029年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)要在2024年基礎(chǔ)上翻一番，達(dá)到“五年再造一個(gè)必勝客”。

多品牌戰(zhàn)略不是“鋪開(kāi)”，而是“分層”。百勝中國(guó)要做到人群覆蓋從1/3擴(kuò)到1/2，就是靠這種深淺不同、功能不同的創(chuàng)新模塊，在更大的市場(chǎng)里挖出更多入口。而每一次向前的擴(kuò)張，都不是孤立的，而沿著后端根系往外長(zhǎng)。

為什么如此大體量的百勝中國(guó)，在當(dāng)下行業(yè)背景下，還是能保持韌性與增長(zhǎng)？

這個(gè)問(wèn)題，似乎有了答案。還是以“雞”來(lái)舉例，因?yàn)樗皇侵粫?huì)賣雞，而是因?yàn)樗馨岩恢浑u的全部?jī)r(jià)值最大化：拆進(jìn)供應(yīng)鏈，藏進(jìn)定價(jià)模型，落進(jìn)門店動(dòng)作，長(zhǎng)成不同品牌，最后再擴(kuò)展成覆蓋消費(fèi)者的商業(yè)密度。

后端的深厚積累，讓前端的潛力得到規(guī)模性釋放。因此，百勝中國(guó)在投資者日上公布的新的目標(biāo)——肯德基力爭(zhēng)2028年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)過(guò)百億，必勝客2029年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)較2024年翻倍，門店2030年超過(guò)3萬(wàn)家，顯得順理成章，支持前端的蓬勃發(fā)展。