前阿里高管劉鵬接任山姆會員店業(yè)態(tài)總裁過去了快一個月，關(guān)于“山姆變了”的爭議至今未停。會員們陸續(xù)發(fā)掘出了“山姆淘系化”的更多新證據(jù)：

先是App上的白底商品圖片換成了電商風(fēng)宣傳圖和AI圖，接著付款頁面出現(xiàn)了“省心帶一件”功能；隨后，山姆App里出現(xiàn)支付寶綁定會員卡的推廣頁面，線下門店里也都安裝上了支付寶“碰一下支付”設(shè)備。

“真當(dāng)自己是淘寶了。”

不僅是會員，互聯(lián)網(wǎng)上也出現(xiàn)了山姆員工對“阿里化”的吐槽：關(guān)鍵崗位換血后，一批前盒馬、家樂福員工到來，山姆內(nèi)部的“KPI至上”文化開始蔓延，內(nèi)卷逐漸嚴(yán)重。“山姆app換圖”上熱搜后，當(dāng)晚10點App里的圖片又被悄悄換了回去。有人同情地發(fā)帖問，“你十點還在上班，是阿里那個人搞的嗎？”

很快，各行各業(yè)都加入了這場對于“阿里味兒入侵”的討論：

“阿里味兒到底是什么味兒？為啥總讓其他行業(yè)里的人聞風(fēng)喪膽？”

互聯(lián)網(wǎng)對“阿里味兒”給出了相當(dāng)負(fù)面的標(biāo)簽：PUA，周報和加班文化。網(wǎng)上盛行的PUA模板，“其實，我對你是有一些失望的”，據(jù)傳最初是阿里高管的經(jīng)典話術(shù)，被網(wǎng)友稱為“阿里圣經(jīng)”。

但在前阿里人張煥看來，“阿里文化入侵”和“山姆電商化”是兩碼事。關(guān)于阿里味兒怎么改變了山姆，在互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者的視角里，不是一種阿里對山姆的污染，而是山姆需要阿里”。

不可否認(rèn)的是，中國已經(jīng)成為山姆業(yè)務(wù)中相當(dāng)重要的版圖：2024年，山姆中國銷售業(yè)績突破1000億元，占沃爾瑪中國整體業(yè)績近三分之二。

但在近兩年，迅速擴張的山姆頻繁遇到“供應(yīng)鏈管理壓力”和“會員體驗波動”，反映在會員的吐槽里，就是水果不新鮮了、選品品質(zhì)下降了、售賣“陰陽日期”的鹵菜。這些問題都構(gòu)成了山姆的本土增長焦慮。而阿里帶來的“運營導(dǎo)向”的經(jīng)驗，被認(rèn)為比山姆原本的“買手制”更加高效，也更適應(yīng)當(dāng)前山姆在中國的發(fā)展速度。劉鵬履歷最大優(yōu)勢，就在于構(gòu)建一套"互聯(lián)網(wǎng)流量運營+傳統(tǒng)零售供應(yīng)鏈”的模式，《南方都市報》指出。

不僅只有山姆在換帥，國際品牌都在最近轉(zhuǎn)向了更“本土化”的投資者和管理團隊。星巴克中國60%股權(quán)被出售給了博裕資本，漢堡王中國則在最近被本土投資機構(gòu)CPE源峰收購。10月，德國贏折扣商超奧樂齊，將原中國區(qū)董事總經(jīng)理陳佳，提拔為奧樂齊中國首席執(zhí)行官，這是奧樂齊第一次啟用本土最高管理者。換帥本地人都指向“本土化運營”和“供應(yīng)鏈再造”。

理由很簡單，一是中國市場越來越重要，二是中國人最懂中國人。

把白底的圖片變成熟食和AI宣傳圖，是為了讓圖片“更誘人”，提高轉(zhuǎn)化率，這套“打法”是盒馬、小象超市們驗證過的；

而加班、“KPI至上”，也會被理解成山姆在擴張中需要“提高人效”，用上先進的互聯(lián)網(wǎng)管理方法，“是一種時代需求”。

至于為什么“正確”的電商策略卻引發(fā)了負(fù)面反響，張煥做了多年市場營銷的經(jīng)驗告訴她，是因為變化來得太快，山姆沒有做好會員的提前告知和情緒安撫。

“阿里味兒”對于一家傳統(tǒng)企業(yè)的改變往往是立竿見影的。有人說公司里來了阿里系同事，部門都立刻跟著卷了起來；有人工作的縣城酒店引入“某互聯(lián)網(wǎng)”高管，引入一整套新的平臺要改變他們的工作流，評論立刻指出，“一看就是飛豬出身”。

但阿里人們有另外一套講述邏輯。

就像劉鵬上任的同一天山姆App就大變樣，“效率”是阿里長久以來的信仰。許多前阿里人都提到，把阿里（或者說互聯(lián)網(wǎng)大廠）的方法論帶入傳統(tǒng)行業(yè)是一種“降維”。傳統(tǒng)企業(yè)太低效了，所以才需要大廠人幫助他們引入新的工作方法。

劉許洋在離開阿里后進入了一所“半體制”內(nèi)的商學(xué)院，管理市場團隊。她發(fā)現(xiàn)這里的環(huán)境和互聯(lián)網(wǎng)完全不同：大家說話客客氣氣，互稱“老師”而不是“同學(xué)”。而當(dāng)你稱呼一個人老師的時候，“很多事情是不好說出口的”。在互聯(lián)網(wǎng)中，部門之間的溝通是相對平等的。

在入職半年后，她向部門領(lǐng)導(dǎo)提議，每周由她整理一份周報，用郵件發(fā)給所有人，周報里寫清市場和招生團隊這周的工作進度：跟進了多少個學(xué)生個案、每一條視頻、廣告的數(shù)據(jù)如何。

她會把數(shù)據(jù)匯總成一份周報，然后用郵件抄送給團隊里的每個人。

周報制度最初引起了同事的反對，但劉許洋并不擔(dān)心沖突，這是她從阿里學(xué)到的，“敢吵敢干”。而且，她相信這是一個"馴化”的過程。第一次、第二次有人不配合，到了第三次，周報里那些工作一直沒有進展的同事也開始“臉上掛不住”，于是更積極地完成工作。如果有誰這周做得好，她還會在郵件里熱烈表揚，說這位老師本周跟進了多少個學(xué)生，領(lǐng)導(dǎo)自然也會看到?！昂}卜加大棒真是對每個人有效”，劉許洋發(fā)現(xiàn)。況且，所有的數(shù)據(jù)統(tǒng)計都由她完成，周報并沒有增加其他人的工作量。

周報的目的是將商學(xué)院里不透明的信息透明化。劉許洋說，引入周報是為了“保護自己”，更直白的說，不被同事甩鍋。互聯(lián)網(wǎng)的工作習(xí)慣是工作SOP化，不斷拉齊，讓一切透明，盡量沒有信息差，“而透明是為了高效而存在”。周報制度實行幾個月后，商學(xué)院的大領(lǐng)導(dǎo)聽說了，要求劉許洋同時抄送一份給他。

除了效率，阿里人還相信，自己用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗?zāi)軒淼倪€有傳統(tǒng)企業(yè)老板們“想要，但甚至都不知道自己想要”的東西。

在加入其他互聯(lián)網(wǎng)大廠時，“把阿里好的經(jīng)驗帶去”，也是慣常的做法。張煥從阿里離開加入京東后，把自己在阿里建立的供應(yīng)商聯(lián)系、比稿的機制、顆粒度更細(xì)的營銷對齊方法，都一一帶進了自己所在的京東團隊。

這并不意味阿里人必然是“內(nèi)卷”的倡導(dǎo)者。進入傳統(tǒng)企業(yè)的阿里人很多也是為了“躺平”，或者“找一份長期、可持續(xù)、有個人空間的工作”。每個離開阿里的人都提到，他們?nèi)淌懿涣吮池?fù)無止境績效壓力、11點下班、生活社交全部圍繞公司的日子了。

雖然常常被認(rèn)為“帶來了內(nèi)卷的風(fēng)氣”，但離開阿里的阿里人們很多時候也是加班和PUA文化的受害者。阿里奉行996工作制，但加班到夜里11點是常事。周勤兩年前畢業(yè)時加入阿里，和老員工聊天時，不理解他們?yōu)槭裁此坪鹾翢o怨言地加班到11點，周末準(zhǔn)時到崗——但很快她自己也開始這樣做了。

有人說在阿里，花8個小時干的活要花16個小時才能匯報完。阿里的周報成了一種“邀功”的戰(zhàn)報，為了讓老板看到你的成績，你需要修飾數(shù)字、堆砌更多段落，來展示你為團隊做出的貢獻。周勤在阿里銷售部門時，經(jīng)常需要晚上開會，把白天釘釘群里匯報的內(nèi)容念一遍，再直播聽別人念一遍，第二天投屏復(fù)盤時再看一遍，“仿佛回到高考前被摁頭刷歷年真題”。

在阿里，員工每月的KPI由你的直屬上級來設(shè)定，績效評級也由上級打出，因此員工的“本月表現(xiàn)”很大程度上取決于你的上級給你設(shè)定怎樣的KPI目標(biāo)。一旦拿到績效評級A（3.75以上）不僅可以漲基本工資、發(fā)股票，還能獲得晉升機會。而拿到C級（3.25以下）則沒有年終獎，還會面臨晉升困難，甚至被勸退的風(fēng)險。數(shù)字上0.5分的差異，映射到實際中的差距又是如此之大，績效制度給阿里人帶來了極大的心理壓力。

阿里內(nèi)網(wǎng)的一篇貼文廣為流傳，“今天被主管告知3.25了，拖著疲憊的身體回家，打開門看到蹣跚學(xué)步的孩子和正做晚飯的老母親，那一刻覺得自己好失敗。壓力也好大。3.25出去找工作會有人要嗎？”

于是阿里人一面認(rèn)可“阿里給錢的確大方”，一面承認(rèn)，在上級面前盡可能地展現(xiàn)自己是必要的——張煥稱為“向上管理”。但“向上管理”的能力和做好本職工作的能力并不必然掛鉤。張煥的老板曾親口告訴她，因為另一個同事比她更有可能晉升，所以這個月的3.75他決定給到另一個人。

周勤所在的銷售釘釘群里曾瘋傳一張聊天截圖：為了沖刺月末績效，當(dāng)天夜里一個銷售團隊開了一場11:55到0:55的會議——會議是線下舉行的。

所以許多阿里人離職后選擇去到外企，“剛到8點同事就喊你不要加班了”。

即便如此，即便是和其他互聯(lián)網(wǎng)大廠的文化對比，阿里文化仍被認(rèn)為“更具侵略性”。

一個直觀的表現(xiàn)是，淘寶頁面上的各種按鈕、入口頻繁變動，經(jīng)常被消費者吐槽“剛適應(yīng)就又改版了”“像狗皮膏藥”。這是由于阿里內(nèi)部的“賽馬機制”，不同業(yè)務(wù)組之間需要爭奪流量入口。被認(rèn)為更重要、更能賺錢的業(yè)務(wù)會快速替代掉效益變差或沒法快速看到收益的業(yè)務(wù)板塊。淘寶App首頁底部被稱為“黃金c位”，是多個團隊的爭搶目標(biāo)。 據(jù)2023年雪豹財經(jīng)社一篇報道，一名阿里P8員工透露，當(dāng)時由“淘寶逛逛”占據(jù)的底部欄，是內(nèi)部多個團隊爭搶的目標(biāo)，公司正在讓“首頁猜你喜歡”團隊與之賽馬。

淘寶面臨著流量優(yōu)勢減弱和外部激烈競爭，賽馬機制不是阿里內(nèi)部的風(fēng)氣使然，更是互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃期過去、流量見頂?shù)拇蟓h(huán)境現(xiàn)狀縮影。過去象征“高效、開拓、創(chuàng)新”的互聯(lián)網(wǎng)精神，在爭奪存量的時期，成了“搶資源、內(nèi)斗、占山頭”而引發(fā)打工人的某種反感。

在北京一家互聯(lián)網(wǎng)中廠工作了八年的李均，零星接觸過一些百度系、華為系、阿里系的同事，他的感受是，“華為是把一套方法論帶出來，目標(biāo)導(dǎo)向特別強，獎勵頭部員工。阿里比較務(wù)虛一些，會做一些工作刷存在感，向上管理，向下PUA”。

外界開始對于“阿里味兒”感知強烈的原因或許是，這兩年離開阿里的員工在明顯變多：截至2025年3月31日，阿里員工總數(shù)約12.4萬人，2025財年全年減少了8萬多人。而在2021年底時，阿里總員工數(shù)接近26萬人，是如今的兩倍還多?！鞍⒗镉衷诖蟛脝T”的消息在社交媒體上屢見不鮮。

另一方面，這種“侵略性”也可以從阿里文化本身窺見。比如阿里強調(diào)個人奮斗和競爭。在阿里內(nèi)部，這體現(xiàn)為強調(diào)關(guān)系、展示自己，獲得資源。但在離開阿里后，這變成了一種“歸屬感”，你和同是阿里出身的人，很容易因為相同的“野心”和文化背景聊到一塊去，對方也很容易成為你后續(xù)工作、創(chuàng)業(yè)的“資源”。

張煥的感受里，阿里在她身上的文化痕跡似乎在離職后才變得更“濃”。張煥在阿里、京東分別工作三年，隨后創(chuàng)業(yè)。如今她的“大廠離職對話”播客中，阿里前同事的數(shù)量依然是最多的。她曾管理一個名為“基因拯救社群”的大廠社群，最初在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)起，逐漸擴展到其他大廠，如今杭州、成都、上海都有分社，群里人數(shù)上萬。

張煥觀察群里的大廠人：阿里員工總是最喜歡發(fā)言，社交性很強；而騰訊的員工“更有產(chǎn)品味道”，平時不說話，大家討論業(yè)務(wù)時就會突然出現(xiàn)；字節(jié)是宇宙第一大廠，所以公共場合不怎么愛討論，有事時會選擇私聊。京東員工則幾乎見不著，她猜測他們有自己的圈子，比如京東商會。她把阿里人的特點總結(jié)成“更會玩兒資源”，用阿里的話來說就是，“聚是一團火，散是滿天星”。

周勤離職后進入了一家跨境電商外企，她發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)里將近八成的員工，要么來自于阿里，要么來自于亞馬遜。阿里的員工很自然地形成了自己的小圈子。

阿里內(nèi)部人員流動性極強，組織架構(gòu)也變化不斷，張煥在阿里三年，換了7個部門領(lǐng)導(dǎo)。這意味著，每個人都得建立一套自己的做事方法，也要時刻握緊自己的成績和資源，以應(yīng)對環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的變化。阿里追求變化，所以阿里人的行動之一準(zhǔn)則是，“以萬變應(yīng)不變”。于是去到新的環(huán)境里的阿里人，也將這種對變化的強大適應(yīng)能力帶了過去。

在互聯(lián)網(wǎng)的敘事里，與其說“大廠人”改變了職場，不如說大環(huán)境的變動使更多“遵循傳統(tǒng)”的企業(yè)意識到了危機，而此時互聯(lián)網(wǎng)打法依舊是一個被驗證過成功的路徑。

阿里高管劉鵬接手山姆之前，山姆因為引入好麗友等“大路貨”而陷入了中產(chǎn)信任危機。相似的，劉許洋來之前，這所商學(xué)院依靠“校友圈子里的二次轉(zhuǎn)化”幾乎不愁生源，但經(jīng)濟下行，愿意出幾十萬學(xué)費的人少了，招不到學(xué)生，學(xué)院急于引入新的策略。

很多企業(yè)依然把阿里的一舉一動當(dāng)做學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。周勤在外企的+2對阿里的“all in AI”格外有興趣，在面談中問了她很多關(guān)于阿里的Saas產(chǎn)品的問題，“新興電商企業(yè)都在學(xué)習(xí)阿里。”

而“阿里味兒”變得令大多數(shù)人恐懼，問題似乎更多地出在說阿里之內(nèi)：那些本意或許是好的的文化，在演變中脫離了本意。

十年前，對互聯(lián)網(wǎng)文化的評價大多是向往和認(rèn)同。但如今，員工們感到那些寫進價值觀的目標(biāo)、倡導(dǎo)已經(jīng)和工作的現(xiàn)實無關(guān)了，“管理者脫離員工太久了”。比如劉許洋記得，阿里HR在員工們的建議下，把“沒想清楚不要亂搞”寫進了文化價值觀里。這句話提出的本意是員工們說給老板的聽的，但現(xiàn)在，它變成了老板用來訓(xùn)斥員工的依據(jù)。

在脈脈CEO林凡的觀察里，阿里員工在社交平臺上的聲音明顯變小了?！扒皫啄臧⒗锶撕芨哒{(diào)，會在平臺上討論文化、價值觀，阿里這個好，那個好。現(xiàn)在這么說的人比較少了，因為他們一說好就有人diss，他們就會減少發(fā)言”，林凡說。

相對國企或其他互聯(lián)網(wǎng)大廠，阿里“由下至上”的內(nèi)部溝通途徑至少在表面上依舊是通暢的，因為阿里有一個活躍的內(nèi)網(wǎng)，每天都有大量的員工在內(nèi)網(wǎng)寫出自己對這家企業(yè)的不滿、批評和改進建議，“馬老師”（馬云）還在阿里時，偶爾也會回復(fù)。這也是張煥認(rèn)可阿里的原因——京東就沒有內(nèi)網(wǎng)。

周勤離開阿里的前一天在內(nèi)網(wǎng)寫下了一長段離別信，大膽地寫出了她認(rèn)為阿里文化中“有毒”的那些部分：越是盡力完成KPI，上級制定的KPI就漲得越快，以及重復(fù)、無效的匯報會議。這封離別信在阿里內(nèi)網(wǎng)收獲了大量的“頂”。但周勤關(guān)閉了評論，“怕給領(lǐng)導(dǎo)帶去麻煩”。

離別信里，她把同事稱為“阿里的戰(zhàn)友們”，“從績效結(jié)果、客戶價值和那一點點可憐的成就感來看，阿里的培養(yǎng)體系的確‘重塑’了我的一部分”，周勤在信里寫道，“但我能力有限，跟不上鐵軍這艘大船的速度，只能主動畢業(yè)”。

這篇離別信發(fā)出后，周勤聽前同事說，她的部門高管們也都看到了，但他們給出的一致答復(fù)是，他們不認(rèn)為信里說的問題是問題。

參考資料：

1.一刻商業(yè)，壓力給到了淘寶逛逛，2023.06

2.觀潮新消費，外資品牌集體 “改姓中”：星巴克、漢堡王易主背后，中國

3.資本的本土化手術(shù)刀如何改寫全球規(guī)則？，2025.11

4.南方都市報，阿里系高管入局傳統(tǒng)零售巨頭，山姆換帥目的為何？，2025.10

5.鳳凰網(wǎng)科技，山姆崩盤背后，真相有點復(fù)雜，2025.11

編輯｜盧力麟

作者｜賈小樂

設(shè)計｜胖兔

封面圖源｜小紅書@許巨虎sama