一根成本不到5毛錢的拉鏈，竟然撐起了一個(gè)年賺400億的帝國(guó)。

在全球超過40%的服裝、箱包上，都印著同一個(gè)名字——YKK。

作為拉鏈行業(yè)的鼻祖，YKK由吉田忠雄創(chuàng)立于日本。憑借對(duì)高質(zhì)量拉鏈的死磕精神，YKK戰(zhàn)勝美國(guó)拉鏈龍頭Talon，成為全球最大、最賺錢的拉鏈公司。

YKK的拉鏈不僅僅用于李維斯、NIKE、北面等知名品牌，甚至還用在了登月宇航服上。

數(shù)據(jù)顯示，YKK 2024年靠賣拉鏈?zhǔn)杖?69億，占全球拉鏈?zhǔn)袌?chǎng)總利潤(rùn)的45%。

如今，YKK的拉鏈已經(jīng)先進(jìn)到令人發(fā)指的程度。

居然可以用手機(jī)智能遙控拉鏈的開合。

幾年前，YKK公司曾經(jīng)放出豪言要做智能拉鏈，沒想到還真讓他們干成了。

誰(shuí)也沒想到，這樣一個(gè)全球巨頭，竟然是由一位修拉鏈的小伙創(chuàng)立的。

1934年，吉田忠雄26歲，所在公司倒閉后，積壓了一大批的拉鏈，失業(yè)的他，就把這批貨賒了過來(lái)。

當(dāng)時(shí)，拉鏈都是手工制作，經(jīng)?？▔模镏倚蹌t發(fā)現(xiàn)了商機(jī)，專注于維修和加固拉鏈。

在他的努力下，很快就把這一批拉鏈賣了出去。

償還債務(wù)后，吉田開始招人專門生產(chǎn)拉鏈。由于手藝好，公司的營(yíng)收，以每年3倍的速度，快速增長(zhǎng)。

但是，偶然的一天，吉田見到了美國(guó)生產(chǎn)的拉鏈，發(fā)現(xiàn)它們質(zhì)量更好，而且價(jià)格竟然只有日產(chǎn)的1/40。

原來(lái)，美國(guó)已經(jīng)有生產(chǎn)拉鏈的專用機(jī)器，生產(chǎn)速度是手工的數(shù)十倍。

吉田嚇出了一身冷汗，如果不做出改變，日本拉鏈企業(yè)都將倒閉。

他試圖說(shuō)服同行，成立聯(lián)合公司，購(gòu)買美國(guó)的拉鏈機(jī)器，但碰了一鼻子灰，因?yàn)檫@些機(jī)器實(shí)在是太貴了。

不甘心坐以待斃的吉田，多次找到銀行，貸了1200萬(wàn)的巨款，去美國(guó)買了4臺(tái)機(jī)器。

從此，YKK拉鏈生產(chǎn)的效率直接提高了50倍，幾乎占領(lǐng)了日本市場(chǎng)。

但他并未停下腳步，而是多次去拉鏈發(fā)源地的美國(guó)考察。

他在美國(guó)拜訪機(jī)械廠、合金廠的過程中，無(wú)論多累，都要整理好當(dāng)天的筆記和照片，回國(guó)后，再和機(jī)械專家合作，改進(jìn)拉鏈生產(chǎn)的工藝。

后來(lái)，YKK創(chuàng)新出了更輕、更耐用的鋁合金拉鏈，有效解決了銅合金拉鏈的厚重問題，并因此收到歐美大量訂單。

1958年，YKK公司實(shí)現(xiàn)了吉田早年的宏偉愿望：YKK生產(chǎn)的拉鏈連起來(lái)可以繞地球一圈。

1969年，YKK憑借多年研發(fā)積累，生產(chǎn)出符合NASA標(biāo)準(zhǔn)的氣密拉鏈，被用于阿波羅探月宇航服，登上月球。

YKK因此受到了全球的廣泛關(guān)注，企業(yè)發(fā)展越來(lái)越大，并在全球70多個(gè)國(guó)家設(shè)廠，一步一步成為全球拉鏈龍頭。

2024年，YKK拉鏈年銷量為89億條，可以繞地球80圈。

從1934年到2025年，近百年的商業(yè)變遷，YKK卻能長(zhǎng)盛不衰，壟斷全球45%份額，他有什么秘訣呢？

民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，這在歷史上十分罕見。

畢竟公司是需要人來(lái)執(zhí)行的，就連蘋果公司都因?yàn)檫x錯(cuò)了CEO，而一度瀕臨破產(chǎn)。

那么，YKK公司到底做對(duì)了什么？

答案是，YKK做到了從價(jià)值觀、技術(shù)、到全球化戰(zhàn)略執(zhí)行的極致一致性。

首先，YKK始終堅(jiān)持“善之循環(huán)”的利他價(jià)值觀，這是吉田忠雄在創(chuàng)業(yè)初期就確立的。

所謂“善之循環(huán)”，就是與員工善意、與客戶善意。

吉田始終堅(jiān)持大手筆分股份紅利。

他和家族只占有股份40%，剩下60%，他通過利潤(rùn)分享計(jì)劃，全都分給職工了。

不僅僅是分給日本的員工，而是各個(gè)國(guó)家的員工都有份。

通過這一舉動(dòng)，YKK提高了公司的活力和競(jìng)爭(zhēng)力，并且減少了優(yōu)秀員工跳槽帶來(lái)的波動(dòng)。

YKK不僅僅是對(duì)員工釋放善意，將客戶利益放在自己公司的利益之上。

20世紀(jì)70年代中東戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，OPEC禁止石油出口。

這造成全球油價(jià)暴漲4倍，制造業(yè)成本激增，而提價(jià)向下游轉(zhuǎn)移成本，成為所有拉鏈企業(yè)的必選項(xiàng)。

但吉田忠雄卻對(duì)下屬說(shuō)：“這種意外狀況肯定不會(huì)持續(xù)太久，我們維持原價(jià)，由企業(yè)承擔(dān)這部分損失。”

幾個(gè)月后油價(jià)恢復(fù)，YKK不僅利潤(rùn)恢復(fù)，還收獲了一批無(wú)限信任他們的客戶，這成為YKK的強(qiáng)大護(hù)城河。

第二個(gè)原因，則是YKK為了保證拉鏈質(zhì)量，而不惜把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都納入了自己的企業(yè)。

無(wú)論是銅、鋁，還是聚酯、塑料、尼龍等原材料，YKK全都自己生產(chǎn)。

正是憑借在原材料上的創(chuàng)新，YKK建立了極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

比如，YKK研發(fā)出了強(qiáng)度媲美銅，但卻更輕的鋁合金，這一創(chuàng)新之舉，直接幫助YKK拿下美國(guó)市場(chǎng)。

YKK從1959年，就開始獨(dú)立制造生產(chǎn)拉鏈的機(jī)器，包括拉鏈機(jī)、齒模具等。

這種整合上下游的強(qiáng)大能力，可以媲美蘋果對(duì)軟硬件一體的執(zhí)著，保證了拉鏈產(chǎn)品的質(zhì)量，并且提高了客戶滿意度。

這種從原料到機(jī)器，再到拉鏈的協(xié)同創(chuàng)新，讓YKK始終保持技術(shù)領(lǐng)先。

第三個(gè)原因，是吉田的全球化遠(yuǎn)見。

在剛剛憑借質(zhì)量過硬征服歐美市場(chǎng)后，吉田就意識(shí)到作為日本本土企業(yè)，可能會(huì)被高關(guān)稅制裁，于是，就及時(shí)在歐美、中國(guó)臺(tái)灣、東南亞建立生產(chǎn)線。

果不其然，由于對(duì)歐美本土拉鏈企業(yè)，比如美國(guó)龍頭talon的沖擊，美國(guó)很快就給YKK加上了高關(guān)稅。

但由于其在歐美、東南亞、當(dāng)?shù)氐牟季?，避開了嚴(yán)重的貿(mào)易沖擊。

除此之外，YKK在海外的分公司，還收獲了當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展紅利，畢竟發(fā)展中國(guó)家的服裝市場(chǎng)增速，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于歐美、日本等成熟市場(chǎng)。

以上這些持續(xù)了近百年的堅(jiān)持，奠定了YKK目前在中高端服飾、箱包市場(chǎng)的壟斷地位。

YKK以25%的市場(chǎng)份額，收割了45%的利潤(rùn)。

不過，中國(guó)拉鏈企業(yè)，比如偉星SAB、潯興SBS的崛起，正在向冠軍寶座發(fā)起挑戰(zhàn)。

龐雜的組織層級(jí)，似乎是所有大企業(yè)的通病，YKK也不例外。

作為一個(gè)全球跨國(guó)企業(yè)，YKK的決策鏈條有多長(zhǎng)呢？

一個(gè)決策需要4層才能到達(dá)一線，分別是日本的事業(yè)戰(zhàn)略總部、全球5大地區(qū)總部、國(guó)家總部、一線工廠。

這平均需要5～7天的時(shí)間。

而國(guó)內(nèi)拉鏈龍頭企業(yè)偉星股份SAB，則是扁平化的組織結(jié)構(gòu)，甚至主動(dòng)放棄規(guī)模議價(jià)能力，把決策權(quán)交給廠長(zhǎng)。1～2天就能完成決策。

過去幾十年，服裝行業(yè)都是大量采購(gòu)，長(zhǎng)決策鏈條的問題并不明顯。

但是如今，像ZARA、SHEIN這樣的快時(shí)尚品牌，往往采用“小單快反”的策略，發(fā)現(xiàn)流行服裝，馬上做類似款式投入市場(chǎng)，然后快速迭代。

比如，第一批只生產(chǎn)500件，投放到店里后看顧客反映。

尤其shein，他們?cè)诙兑舭l(fā)現(xiàn)一條爆紅的裙子，可能設(shè)計(jì)部一天就能出款式圖，給拉鏈廠提需求后，1～2天就要提供樣品。

據(jù)悉，shein能做到一件衣服最快3天，平均7～14天，就能從設(shè)計(jì)到上架店鋪。

YKK目前還難以適應(yīng)這種生產(chǎn)模式。

因?yàn)椋琘KK快反周期長(zhǎng)達(dá)15天，而國(guó)內(nèi)的SAB偉星則抓住這一機(jī)遇，做到了只需要3～7天就能完成服裝廠的需求。

憑借這個(gè)優(yōu)勢(shì)，SAB偉星幾乎以每年10%的復(fù)合速度增長(zhǎng)，去年?duì)I收更是暴增19%。

目前SAB已經(jīng)占據(jù)國(guó)內(nèi)10%的市場(chǎng)份額，是YKK在中國(guó)市場(chǎng)份額的一半，也獲得了中高端品牌例如波司登等服裝廠的青睞。

YKK的長(zhǎng)決策鏈條，不僅難以適應(yīng)當(dāng)前的快時(shí)尚服裝沖擊，在遇到偶然急迫的事情時(shí)，往往因?yàn)橥涎佣斐芍卮髶p失。

2022年YKK的深圳工廠發(fā)生火災(zāi)，上海工廠想要臨時(shí)轉(zhuǎn)移2000萬(wàn)條快反訂單，但因?yàn)樾枰袊?guó)區(qū)+拉鏈?zhǔn)聵I(yè)部+總部同意，白白錯(cuò)失3周黃金時(shí)間，這部分訂單被偉星SAB拿到了。

雖然，YKK仍然是全球拉鏈龍頭，但也充滿了危機(jī)意識(shí)。

從2021年的6大地區(qū)，到2023年改為5大地區(qū)，YKK正努力做到組織架構(gòu)的扁平化，減少?zèng)Q策鏈條。

同時(shí)，YKK也主動(dòng)出擊，積極布局中低端拉鏈?zhǔn)袌?chǎng)。

另外，YKK也繼續(xù)他們的高研發(fā)投入策略，每年投入近13億日元。

在很多人的眼里，拉鏈?zhǔn)且路献畈黄鹧鄣男×慵a(chǎn)拉鏈，也是小生意。

可是YKK，卻把它做到了全球壟斷。它的故事告訴我們：

世上沒有夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，只有不肯安靜做事的人。把小事兒做到極致的人，才能無(wú)懼外界變化，一直贏。

參考資料：

36氪《全球拉鏈之戰(zhàn)：中國(guó)企業(yè)沖擊日本優(yōu)勢(shì)地位》

藍(lán)鯨新聞《日本隱形冠軍：靠賣拉鏈，年賺400億，做到了世界第一》

民生證券《全球拉鏈龍頭 YKK，把握產(chǎn)業(yè)鏈趨勢(shì)一體化布局》

遠(yuǎn)瞻行業(yè)研究報(bào)告《日本拉鏈龍頭YKK集團(tuán)：年近90的老牌輔料運(yùn)營(yíng)商，現(xiàn)今如何》

作者：白真誠(chéng)

編輯：柳葉叨叨