作者| 孟慶鵬（理想汽車供應(yīng)鏈副總裁）

| 吳 靜

設(shè)計| 甄尤美

“現(xiàn)在中國汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)真正進入了速度模式，速度非常快。我們今年非常痛，因為第二代增程產(chǎn)品賣了不到4年的時間，今年的產(chǎn)品力就有點強弩之末，L系列今年也非常掙扎，所以內(nèi)部做了很多反思和復(fù)盤。”

12月6日，在2025第十屆新汽車技術(shù)合作生態(tài)交流會（WNAT-CES 2025）上，理想汽車供應(yīng)鏈副總裁孟慶鵬非常坦誠地交流了理想汽車當下面臨的問題。

對此，理想汽車的解決方案是要把產(chǎn)品迭代周期大幅度躍進。“所以在這種條件下需要什么？就是創(chuàng)新，周期縮短以后車企對創(chuàng)新密度的要求是大幅度提升?！?/p>

在演講中，孟慶鵬還從業(yè)務(wù)層面剖析了當前理想汽車面臨的五大挑戰(zhàn)：一是消費者需求進化，產(chǎn)品迭代提速；二是價格內(nèi)卷持續(xù)，成本壓力陡增；三是地緣政治沖突加劇，供應(yīng)連續(xù)性風(fēng)險激化；四是市場波動大，供需難預(yù)測；五是新技術(shù)加速應(yīng)用落地，質(zhì)量挑戰(zhàn)增加。他還在此基礎(chǔ)上分析了應(yīng)對策略。

面對價格內(nèi)卷，今年理想汽車把成本作為所有平臺化產(chǎn)品的經(jīng)營主線。孟慶鵬表示，除了每個平臺產(chǎn)品的產(chǎn)品力和用戶價值不斷要提升以外，成本一定要作為經(jīng)營主線，因為基本上是平臺產(chǎn)品的經(jīng)營成功決定了整車產(chǎn)品的經(jīng)營成功。

在供應(yīng)維度，理想汽車供應(yīng)鏈圍繞兩個方向：一是針對紅海零件持續(xù)聚量，幫合作伙伴穩(wěn)住規(guī)模，通過規(guī)模擴大邊際收益，然后收益出來以后理想汽車和合作伙伴可以共享；

二是針對藍海的零件，新品類、新技術(shù)的零件要加大培育，理想愿意投入足夠的研發(fā)兵力，投入工業(yè)化的團隊和合作伙伴一起加速把新技術(shù)、新品類去快速工業(yè)化、市場化，最后實現(xiàn)規(guī)模化。

此外，孟慶鵬還表示，新的伙伴進理想汽車比較難，因為理想一直堅持聚量的策略，緊緊圍繞著老伙伴，和老伙伴共進退?！靶禄锇槿绻脒M來，我覺得這是一個契機，你們手里如果有壓箱底的技術(shù)，正是我們需要的時候，這時候是最容易進來的?！?/p>

他還呼吁所有行業(yè)朋友回去要更重視做驗證，做實驗，因為很多新的東西我們不知道自己不知道，只能靠驗證實驗查漏補缺。

以下為孟慶鵬演講實錄，《汽車商業(yè)評論》略作編輯。

如何應(yīng)對價格內(nèi)卷？

各位朋友大家上午好！我今天分享的主題是共贏創(chuàng)新連接，這也是理想汽車供應(yīng)鏈和合作伙伴之間的合作文化，W就是Win-Win共贏，I就是Innovotion創(chuàng)新，N是Nexus鏈接，我分享的主題就圍繞這幾個字。

今天按照我們所想的所做的跟大家聊一聊，看清哪些問題，接下來怎么做？從業(yè)務(wù)層面就聚焦在這五大挑戰(zhàn)，在體系上是更加聚焦綠色供應(yīng)鏈，怎么去解決，最后在組織層面，我們也在積極尋求效率的提升。

首先是挑戰(zhàn)一，消費者的需求在急劇變化和提升，產(chǎn)品迭代提速。過往從電動化到智能化，到接下來還有更大的需求，理想汽車也在實踐怎么圍繞車，把它打造成智能具身。

在理想內(nèi)部，我們把車作為智能具身的第一個產(chǎn)品，今天車的智能化，如果類人來比喻也就是2-3歲的小孩，我們希望在下一個階段能達到成像一個10歲的少年，真正從他的感知能力到算法，再到他的心臟，也就是算力，再到他具體的具身，真正能夠協(xié)同的更好，這是我們下一個階段的目標。

從另外一個角度看產(chǎn)品迭代的周期，其實也非?？炝耍F(xiàn)在中國汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)真正進入了速度模式，速度非常快。我們今年就非常痛，因為第二代增程產(chǎn)品賣了不到4年的時間，今年的產(chǎn)品力就有點強弩之末，我們L系列今年也非常掙扎，所以內(nèi)部做了很多反思和復(fù)盤。

在今天這種競爭很激烈的情況下，速度模式是一個必要選擇，一款產(chǎn)品很難一出來就能打4年。所以內(nèi)部的思考，我們要把產(chǎn)品迭代周期大幅度躍進。所以在這種條件下需要什么？就是創(chuàng)新，它的周期縮短以后對創(chuàng)新密度的要求是大幅度提升。

圍繞創(chuàng)新，我們內(nèi)部的解決方案除了自己抓住最主要的核心能力，要自己做創(chuàng)新之外，其實主體還是要背靠合作伙伴。今年開始到明年我們會逐步按照品類去推行聯(lián)合創(chuàng)新，具體怎么做？

按照品類我們會把產(chǎn)品、研發(fā)、供應(yīng)鏈和合作伙伴，按照品類組織起來，然后搞一些創(chuàng)新小黑屋，一家一家去探討，然后就通過我們的感知，包含研討，共識出下一步的創(chuàng)新焦點。

每個品類有他的方向，創(chuàng)新焦點如果共識出來之后，其實大家所有的創(chuàng)新是有的放矢、有靶子的。同時我們也會建立一些激勵機制，來保證這些創(chuàng)新能完整落地。

真正到了創(chuàng)新落地，今年有一些新的伙伴，我也知道大家迫切的心情想和理想合作，坦白說，現(xiàn)在新的伙伴進理想汽車確實比較難，因為我們一直堅持聚量的策略，緊緊圍繞著老伙伴，和老伙伴共進退。

新伙伴如果想進來，我覺得這是一個契機，你們手里如果有壓箱底的技術(shù)，正是我們需要的時候，這時候是最容易進來的。我們在創(chuàng)新的時候會和合作伙伴做精選，一個新技術(shù)拿出來其實心里是不放心的，給到我們到底會不會用？拿來以后是不是會不用又甩開了？

在最早期要做聯(lián)合預(yù)研的定點工作，現(xiàn)在在理想汽車95%，甚至98%都是商務(wù)定點，到了后期有新項目去商務(wù)定點，后面我們會逐步釋放一部分商務(wù)的機會給到預(yù)研，尤其是新技術(shù)來到以后，我們可以在最早期的預(yù)研階段就可以握手，我們在那時候就要開始進行定點。

所以，這是我們在創(chuàng)新上的具體做法，我講的是比較具體的理想汽車怎么做，給大家做同步。

挑戰(zhàn)二，面臨價格的內(nèi)卷。新能源車的成交價每年還在持續(xù)下降，到今年和去年比又下降4個點，中國平均成交價新能源車17萬元，到明年的話購置稅會退坡一半，然后地方補貼陸續(xù)都會退坡。

一個是消費者的需求是希望更多的經(jīng)濟性，同樣的錢能買更多的產(chǎn)品價值，國家的政策目前來看還是會對消費者的購買成本帶來一些壓力。

面對價格的話其實也是老生常談，最關(guān)鍵還是要怎么做？過往在理想汽車整個成本工作還是在后端比較多，前端做的不夠多，今年我們在內(nèi)部成立成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，目前這個戰(zhàn)略我負責(zé)。

為什么給我？按照想哥的說法是說我最“痛”，讓我去踢產(chǎn)研的屁股，希望他們來承接更多的任務(wù)。我接手以后，第一個工作要做戰(zhàn)統(tǒng)工作，所以去年就做了很多感知，做了一些共創(chuàng)會。共創(chuàng)會的結(jié)論是，供應(yīng)鏈靠后端的商務(wù)降本已經(jīng)走到了非常淺水區(qū)沒有空間的地步，需要前端來做。

共識的大原則就是前面產(chǎn)研要抗70%，我后端要解決30%。因為真正要實現(xiàn)成本領(lǐng)先，還是要靠產(chǎn)研來做。

在產(chǎn)品維度，因為我們內(nèi)部有產(chǎn)品部，65%-70%的產(chǎn)品都是平臺化產(chǎn)品，那時候BOM在最源頭決定了65%-70%，整個在過往的平臺化構(gòu)建里是沒有成本這條經(jīng)營主線的。

今年我們把成本作為所有平臺化產(chǎn)品的經(jīng)營主線。除了每個平臺產(chǎn)品的產(chǎn)品力和用戶價值不斷要提升以外，成本一定要作為經(jīng)營主線，因為基本上是平臺產(chǎn)品的經(jīng)營成功就決定了整車產(chǎn)品的經(jīng)營成功。所以這是在產(chǎn)品維度要做的。

再就是研發(fā)。我今年和研發(fā)有一個共識，就以VAVE為例，還是要前置。對研發(fā)來說，他們也需要做一些成本的成績，每年需要什么樣的降本，如果一個VAVE在SOP第二年實現(xiàn)了1000塊錢的降本，一臺車，其實他就是在第一年浪費了1000塊，如果在第二年、第三年持續(xù)有VAVE，其實他在前面一兩年就在浪費成本，因為這些成本是主機廠也好，還是用戶，他是沒有任何價值，完全是浪費。

在供應(yīng)維度，供應(yīng)鏈圍繞兩個方向，第一是針對紅海零件持續(xù)聚量，現(xiàn)在做傳統(tǒng)零件想進入理想汽車非常難，每進入一家供應(yīng)商要經(jīng)過最高定點委員會做決策，非常難，我們要持續(xù)聚量，聚量的話還是幫合作伙伴穩(wěn)住規(guī)模，通過規(guī)模擴大邊際收益，然后收益出來以后理想汽車和合作伙伴可以共享。

針對藍海的零件，新品類、新技術(shù)的零件就是要加大培育，我們愿意投入足夠的研發(fā)兵力，投入工業(yè)化的團隊，和合作伙伴一起加速把新技術(shù)、新品類去快速工業(yè)化、市場化，最后實現(xiàn)規(guī)?；?/p>

因為這些新品類、新技術(shù)在成熟的早期毛利空間比較大一些，就用速度的模式快速推出市場，我們認為這是比較可靠的方式來解決成本的。

垂直整合是大趨勢

挑戰(zhàn)三，地緣政治和供應(yīng)連續(xù)性風(fēng)險還在持續(xù)加劇。這是2024年的數(shù)據(jù)，進入美國實體清單有260家，趨勢還在加劇。右邊看整個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，我們今年H1平均每個月倒閉的企業(yè)大大小小有1500家。

中國面臨的挑戰(zhàn)是很多小企業(yè)活不下去，所以這給我們供應(yīng)鏈的風(fēng)險管理帶來的挑戰(zhàn)是非常大的。

我們怎么應(yīng)對？

第一，針對戰(zhàn)略資源，我們堅定要做多元化的互補，如果實在互補不了就和戰(zhàn)略伙伴做互鎖，甚至必要的時候做儲備。

今年能看到明年的存儲，供應(yīng)壓力非常大，明年存儲供應(yīng)滿足率可能不到50%，因為受AI的影響，整個存儲的供應(yīng)和需求又是出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的問題，所以明年整個存儲出現(xiàn)很大的問題，這也是我們今年能看到明年非常大的問題。

針對這樣的資源當下，除了要去做多元化以外和當下的合作伙伴怎么做戰(zhàn)略的互鎖，爭取一些優(yōu)先級，這是在應(yīng)對戰(zhàn)略資源上做的兩個方向。

針對新技術(shù)上市要做到可靠，大家手里有創(chuàng)新的東西，我們愿意和這些新技術(shù)、新品類的伙伴做最早期的資源互鎖，包含共建產(chǎn)線，我們也可以投這個產(chǎn)能，甚至你們投產(chǎn)能我們來鎖你們的產(chǎn)線，來做互鎖協(xié)議。

鎖完以后，我們投入團隊和大家一起做聯(lián)合攻堅，怎么讓他比較可靠、按時、按計劃能夠上市。

針對供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的部分，以理想汽車為例，目前tier1合作伙伴數(shù)量大概500家，往下到tier2、tier3基本超過5000家。

所以回歸到剛才講的風(fēng)險，如果每個月都有1000多家的企業(yè)關(guān)閉，如果不信，咱們的網(wǎng)絡(luò)里一年或者一個月能中一家，其實對我們的供應(yīng)安全風(fēng)險挑戰(zhàn)是很大的。

所以，我們第一只能在Tn管理風(fēng)險不斷穿透，把各級供應(yīng)風(fēng)險看得更清楚一些，所以要把TN的網(wǎng)絡(luò)要建立起來。

一般都聚焦在tier1上，tier2、tier3，除了我們自己親自抓的Tn以外，很多TN我們滲透的是比較少的。將來依賴于數(shù)字化AI的手段，會把TN的網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控起來，能把風(fēng)險看得更清楚，包含他們的經(jīng)營風(fēng)險。

今年我的體系就有一些企業(yè)因為經(jīng)營的問題突然關(guān)閉了，臨時我們也做了很多工作，其實就是我們沒有把他的經(jīng)營風(fēng)險看清楚。

第二，我們鼓勵所有的tier1做垂直整合，你們關(guān)鍵的Tn能力如果不具備，還是要大膽搭建構(gòu)建這個能力，做垂直整合。

我也鼓勵所有的合作伙伴，應(yīng)該還是找最優(yōu)秀的Tn去合作，迫于短期的壓力找到可能能力沒有那么好的Tn出來，只能解眼前之渴，但長期來看帶來的傷害會很大。

所以，還是選出優(yōu)秀的合作伙伴，然后堅定地和他們走下去。

在理想汽車合作的很多tier1，他的Tn能力不具備，我們也會投入兵力培養(yǎng)他。比如說我們體系里做座椅的卓駿、繼峰，他們的骨架能力就不夠。所以我們就跟研發(fā)、產(chǎn)品跟他們開共創(chuàng)會，怎么成長這個能力，所以垂直整合接下來一定是一個大的趨勢。

要重視做實驗、做驗證

挑戰(zhàn)四，市場波動大，供需難預(yù)測。一個新車發(fā)布，尤其是一款產(chǎn)品力比較好的車出來以后，上市即上量，上市到巔峰，SOP+3或者+6里需求是最旺盛的，伴隨著競品的涌入他的需求又會迅速回落。這對供應(yīng)來說挑戰(zhàn)很大，到底合作伙伴的產(chǎn)能應(yīng)該怎么準備才能應(yīng)對這個？

我們朝兩個方向，一個是產(chǎn)能柔性，一個是計劃柔性來解決問題。產(chǎn)能柔性，需要端到端構(gòu)建通用化的能力，第一個是研發(fā)，研發(fā)還是要堅持做平臺化和集團化，理想汽車這些年平臺化能力做的還是不錯的，但還是有很多空間。

比如說最底層的物料選擇上，可以和合作伙伴底表做更多的拉同。有時候我們自己會定義材料庫選擇庫，和合作伙伴的重合度可能只有50%，另外50%并不重復(fù)，其實那50%在后續(xù)的EOP車型退市的時候帶來很多物料的呆滯，這個損失是很大的，所以這一類的能力我們也在構(gòu)建。

在供應(yīng)維度就一個核心策略，就是聚量定點，我們希望一款平臺產(chǎn)品盡可能是一兩家去拿這個業(yè)務(wù)，一家合作伙伴可以拿到兩三個項目，這對產(chǎn)能的平衡幫助是非常大的。

在制造層面構(gòu)建產(chǎn)線的柔性，多用復(fù)合機器人。今年我們把產(chǎn)線柔性作為工業(yè)化團隊非常重要的能力去構(gòu)建，怎么解決產(chǎn)能通用性的問題，包含生產(chǎn)設(shè)備、檢測設(shè)備，包括產(chǎn)線旁邊用的一些用能。理想汽車供應(yīng)鏈和中科院的伙伴，包括我們做設(shè)備的合作伙伴，也在嘗試做工業(yè)化的機器人，怎么去替人工作。

在計劃柔性上，產(chǎn)供銷協(xié)同，今年我們的生產(chǎn)模式做了一個大的升級，就是以銷定產(chǎn)，因為今年迫于市場的競爭我們訂單情況不是很好，所以在每個月調(diào)整生產(chǎn)計劃都要調(diào)整2次，不斷地要下調(diào)下修。

整車庫存大，最開始6月整車庫存達到將近30天，這個30天在理想汽車內(nèi)部指標是嚴重超出，我們內(nèi)部指標整車庫存標準是12天，最大是12天，每款車型中位數(shù)是10天，花了很多時間下修。

后來發(fā)現(xiàn)踩剎車的模式總有滯后，最后把模式就以銷定產(chǎn)，按照訂單生產(chǎn)，這種模式對零部件的庫存管理要求很高，因為我們不可能犧牲用戶的交付周期太多，一般用戶交付周期2周，15天的時間是比較容易接受的時間，7天以內(nèi)是非常滿意的時間。所以在零部件庫存上還會升級管理。

最后，精準EOP。給大家一個數(shù)字，從理想OEN開始，這款車生命周期賺得的錢最后在EOP上全部賠出去了，零部件呆滯損失超過了8個億，賺的錢全部賠出去了。

這幾年在持續(xù)進步，但還不夠好，所以我們把整個EOP管理，到每個車型怎么錯位發(fā)布上市，作為一個很重要的策略在操盤，一切就是為了讓所有車型收尾的時候減少損失。這是通過柔性的供應(yīng)能力來應(yīng)對所有需求的波動。

挑戰(zhàn)五，新技術(shù)加速應(yīng)用落地，質(zhì)量挑戰(zhàn)加速。汽車做了100多年了，在機械安全上還是蠻可靠的，但現(xiàn)在伴隨著電子的用量、軟件的用量，在電子安全、電化學(xué)安全、軟件安全上挑戰(zhàn)越來越大。

第二，大家都在搶新技術(shù)首發(fā)，給大家留的開發(fā)周期往往是不足的。一致性難以保障，大家為了公司的商業(yè)成功，上市要準時上，其實有時候新技術(shù)、新品類成熟度沒那么好就上去了，其實這個帶來的質(zhì)量隱患非常高。

所以我們把“0缺陷”作為卓越質(zhì)量的核心目標?！?缺陷”這個行業(yè)喊了很多年了，但真正做起來非常難。在理想汽車內(nèi)部，我們把熱失效問題、售后批量問題M拋問題，這三類問題一定要做到零缺陷。

針對安全可靠，我們的底線問題聚焦兩個，一個設(shè)計可靠，一個過程可靠。設(shè)計可靠，DFX大家一直在做，很專業(yè)的知識積累。

我今天想說什么？也是呼吁所有行業(yè)朋友回去更重視做驗證，做實驗，因為很多新的東西我們不知道自己不知道，只能靠驗證實驗查漏補缺，這些實驗驗證不可缺少，反而應(yīng)該是回去積極去探索和尋找，在加速的情況下更加全面、更加能代表著整個應(yīng)用場景的實驗場景，我們回去應(yīng)該把實驗的架構(gòu)搭建地更好。

在過程可靠，主要通過產(chǎn)線預(yù)警和TN的質(zhì)量穿透來實現(xiàn)。從去年開始到今年，我們已經(jīng)推了50來家合作伙伴用了我們AI的預(yù)警系統(tǒng)放在每個生產(chǎn)設(shè)備上面，這個生產(chǎn)設(shè)備就相當于小腦，然后通過數(shù)據(jù)的訓(xùn)練來看生產(chǎn)設(shè)備所有的參數(shù)的趨勢和穩(wěn)定性。

因為產(chǎn)品的產(chǎn)出是結(jié)果，背后是靠生產(chǎn)設(shè)備背后的底層生產(chǎn)參數(shù)來決策的，這個參數(shù)咱們的廠商只是收集數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)沒有用起來，沒有做訓(xùn)練，我們做很多模型訓(xùn)練這些數(shù)據(jù)，做到很多質(zhì)量預(yù)警的工作。

在TN質(zhì)量穿透上也要加把勁，大部分零部件60%-80%質(zhì)量取決于Tn，就是你的子部件，關(guān)鍵子部件的關(guān)鍵特殊特性要牢牢抓住，充分識別出來，然后每個特性的監(jiān)控管理，包含防錯、檢驗一定是不可少的。

除了底線要求以外，還有一個質(zhì)量今天關(guān)乎著所有體驗的問題，所以我們把卓越的質(zhì)量專項，包括檢驗的能力在持續(xù)加深。同時依托于“0缺陷”的質(zhì)量模塊一直做對，不斷的夯實，從理想汽車內(nèi)部，從研發(fā)到我的質(zhì)量團隊，再到我們的合作伙伴。

挑戰(zhàn)六，節(jié)能降碳，這不多說了，我們確實做得晚了一些。在原本我的意識當中，我們做的節(jié)能減碳只是節(jié)流，真正開源還是需要靠國家的能源結(jié)構(gòu)。

好在國家的能源結(jié)構(gòu)這幾年進步蠻大的，最新的數(shù)值是煤電比例已經(jīng)從5年前78%降到67%，這幾年進步了10來個點。如果這個速度持續(xù)下去，當中國實現(xiàn)50%可再生能源，50%是煤電的話，對我們在從事終端，我們做的工作它是事半功倍，我們是事倍功半，做起來很吃力。

所以我在行動上也慢了一些，但我們今天依然要做，最終我們的終端和國家能源結(jié)構(gòu)最終要匯流，從低碳材料、低碳制造、物流再到循環(huán)再生，我們也陸續(xù)進行開展。

挑戰(zhàn)七，我們的組織效率的問題。今天從過往工業(yè)化組織到今天融合組織，再到將來組織結(jié)構(gòu)的重建、重塑，伴隨著AI技術(shù)的進步這是必然趨勢，伴隨AI在組織上的不斷應(yīng)用，我們的組織效率接下來會成倍增長。

所以我們在物理世界和數(shù)字世界做積極的探討，這只局限于供應(yīng)鏈的維度，在這探討的資源還是有限的，所以我們的做法是政府和中科院，包括行業(yè)里的朋友聯(lián)合來做。

物理世界做了像外觀檢測、NVH檢測、質(zhì)量風(fēng)險預(yù)警，目前我們都有產(chǎn)品出來了，也在合作伙伴的現(xiàn)場做了很多試點。如果將來通過這些試點摸索，整個產(chǎn)品的成熟度比較高的時候，我們也會向其他伙伴積極推廣，提高整個合作伙伴的生產(chǎn)效率。

在數(shù)字世界，今年探索像智能排產(chǎn)、供應(yīng)風(fēng)險預(yù)警、質(zhì)量問題的分析解決方案等等。以質(zhì)量團隊為例，我們的APQP基本不需要工程師再去做審核，就靠智能體去做審核，采購或者采購的合同也是基本不需要人去審核，靠智能體審核出的具體問題需要人再做二次判斷的。所以這個也要不斷優(yōu)化組織效率。

最后總結(jié)，在業(yè)務(wù)維度、成本共贏和質(zhì)量是以共贏的方式持續(xù)推進，聯(lián)合創(chuàng)新來解決產(chǎn)品力領(lǐng)先的問題，通過綠色供應(yīng)鏈和效率實現(xiàn)和合作伙伴更大的鏈接，是解決當下所有合作效率犧牲的問題。

最后，送一句話給大家，大家在尋求出路、尋求突圍，穿越周期還需要點時間。剛才賈博士說抱團取暖、共創(chuàng)、共贏，在座和主機廠的OEM是一個鏈條上的，我們希望在座所有人正如一股股溪流匯聚一起，相信再過5年、8年，會形成堂堂溪水出前村。