大象，也得翻身

一張百年家具帝國的多米諾骨牌，倒下了。

這家曾為數(shù)代美國家庭承載“溫馨之家”夢想的零售巨頭——American Signature Inc.(ASI)，最終向特拉華州破產(chǎn)法院提交了《美國破產(chǎn)法》第11章保護(hù)申請。消息如同巨石入水，激起零售市場的滔天巨浪。

ASI的倒下，并非一場突如其來的財務(wù)意外，而是一部被時代緩慢寫就的悲劇史詩。故事要從零售業(yè)的“黃金時代”說起，當(dāng)時，管理層錯將短期的非理性消費高峰視為永恒常態(tài)，簽署了高價長租合同，并激進(jìn)擴(kuò)張。但轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2022年下半年，當(dāng)美聯(lián)儲的激進(jìn)加息行動將房地產(chǎn)市場冰封，消費者信心崩潰，巨額利息支出如雪球般滾大，徹底吞噬了其微薄的利潤...

一家巨頭，宣布破產(chǎn)

近日，美國零售巨頭American Signature Inc.(ASI)向特拉華州破產(chǎn)法院提交了《美國破產(chǎn)法》第11章的保護(hù)申請。

消息傳出，如同一個重磅炸彈，不僅震撼了高度緊張的零售市場，也讓無數(shù)曾經(jīng)躺在Value City Furniture或American Signature Furniture門店沙發(fā)上、規(guī)劃著家庭藍(lán)圖的消費者們，感嘆一個時代的落幕。

總部位于俄亥俄州哥倫布市的American Signature Inc.(ASI)，是一家承載了數(shù)代美國人對“溫馨之家”想象的老牌家具零售巨頭。對于密切關(guān)注這家公司動向的分析師和業(yè)內(nèi)人士而言，這與其說是一場突如其來的災(zāi)難，不如說是一部被緩慢寫就、且結(jié)局早已注定的悲劇史詩。

ASI的倒下，并非僅僅是一起簡單的財務(wù)失誤，它是一面棱鏡，折射出疫情后美國消費文化的海嘯式變遷、供應(yīng)鏈的脆弱性，以及高利率時代下“僵尸企業(yè)”最終無法逃脫的宿命。

故事的起點要回溯到全球疫情爆發(fā)初期，那個家具零售業(yè)的“黃金時代”。當(dāng)時，數(shù)百萬美國人被困家中，將旅游、餐飲的預(yù)算全部轉(zhuǎn)向了“居家巢穴化”的升級。

從寫字臺到新沙發(fā)，再到全套臥室家具，ASI旗下的門店迎來了前所未有的消費狂潮。根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)推算，那段時間，ASI的營收曲線簡直如火箭般躥升，積壓的訂單甚至讓工廠和供應(yīng)鏈不堪重負(fù)。管理層似乎被這突如其來的豐厚利潤沖昏了頭腦，他們堅定地相信，這種“居家紅利”將是可持續(xù)的。

于是，如同許多在疫情中膨脹的零售商一樣，ASI做出了幾個關(guān)鍵且致命的戰(zhàn)略決策：他們簽訂了長期、高價的倉庫租賃合同，以應(yīng)對看似永無止境的庫存需求；他們?yōu)榱死@開擁堵的海運路線，簽署了昂貴的短期空運合同，大幅推高了運營成本；更重要的是，他們啟動了激進(jìn)的擴(kuò)張計劃，在租金高昂的黃金地段開設(shè)新店，試圖在市場達(dá)到頂峰時鎖定更多的份額。這些決策，在當(dāng)時看來是大膽而富有遠(yuǎn)見的，但它們本質(zhì)上是基于一個錯誤的前提：即疫情帶來的非理性消費高峰是新的常態(tài)。

轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2022年下半年，隨著生活逐漸回歸常態(tài)，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境開始以驚人的速度惡化。首先，美聯(lián)儲為遏制通脹而采取的激進(jìn)加息行動，將抵押貸款利率推至歷史高位，使得房地產(chǎn)市場迅速冷卻。家具銷售與房屋銷售有著極強(qiáng)的正相關(guān)性——如果沒人買新房，就沒有人需要添置全套新家具。

ASI最核心的客戶群體，那些初次購房者和換房家庭，突然從市場上蒸發(fā)了。緊隨其后的是消費者信心的崩塌。汽油、食品等必需品價格飛漲，吞噬了普通家庭的可支配收入，使得家具這種大件、非必需的消費品被迅速排除在購物清單之外。更糟糕的是，那些在疫情高峰期囤積的、昂貴的全價庫存，現(xiàn)在成了壓垮公司的沉重包袱。當(dāng)市場急轉(zhuǎn)直下時，ASI發(fā)現(xiàn)自己被困住了：他們擁有太多高價倉庫、太多高薪員工，以及堆積如山、現(xiàn)在只能以大折扣清倉的家具。

在這種內(nèi)外交困的局面下，ASI試圖通過“折扣戰(zhàn)”來回籠現(xiàn)金，但這種策略無異于飲鴆止渴。大肆的“跳樓價”清倉不僅破壞了其品牌的長期價值，更沒有從根本上解決問題：債務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理。在過去幾年，為了支持?jǐn)U張和應(yīng)對供應(yīng)鏈危機(jī)，ASI背負(fù)了大量的銀行貸款和私募股權(quán)融資。隨著高利率環(huán)境從2023年持續(xù)至2025年，其利息支出如同雪球般越滾越大，迅速蠶食著本已稀薄的利潤。

根據(jù)推測，其每年僅利息支出一項，可能就相當(dāng)于幾十家門店的全年凈利潤。持續(xù)的通脹壓力和緊縮的貨幣政策，讓依賴消費者信貸的家具銷售市場在2025年幾乎陷入停滯。

此外，電商的沖擊對這家老牌零售商的打擊是致命的。像Wayfair和Amazon這樣的線上巨頭，以及一批專注于DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消費者）的家具品牌，以更靈活的供應(yīng)鏈、更低的運營成本和更沉浸式的數(shù)字購物體驗，迅速搶走了年輕一代的消費者。ASI雖然也嘗試過轉(zhuǎn)型，但其龐大的實體店網(wǎng)絡(luò)（高昂的租金和維護(hù)成本）、僵化的IT系統(tǒng)和依賴傳統(tǒng)營銷的模式，使其轉(zhuǎn)型步伐顯得步履蹣跚，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場變化的速度。每關(guān)閉一家不盈利的門店，都會帶來高昂的合同解除費；而每新開一家電商渠道，都需要付出巨大的技術(shù)和物流投資。如同一個身患重病的巨人，每邁出一步都顯得異常艱難。

到了今年，所有的壞消息似乎都匯聚在一起：銷售額持續(xù)兩位數(shù)下滑；庫存價值被大幅減記；銀行開始收緊信貸額度；而最為關(guān)鍵的是，供應(yīng)商在嗅到危險氣息后，紛紛要求提前付款或全額現(xiàn)金交易，導(dǎo)致ASI的現(xiàn)金流幾近枯竭。

這使得這家公司陷入了一個經(jīng)典的“死亡螺旋”：缺乏現(xiàn)金->無法購買新庫存->門店貨架空置->銷售額進(jìn)一步下滑->現(xiàn)金流更加緊張。

最終，在面臨一筆關(guān)鍵的到期債務(wù)和即將到來的供應(yīng)商付款高峰前夕，ASI管理層不得不承認(rèn)，他們已經(jīng)沒有能力在法庭之外解決這場財務(wù)危機(jī)。

百年榮光與失算的遺產(chǎn)

American Signature Inc.（ASI）的倒下，不僅是一則關(guān)于現(xiàn)代商業(yè)失敗的案例，更是一部跨越三個世紀(jì)的家族奮斗史的悲劇結(jié)局。

這家公司的根基，比美國許多著名的零售品牌都要深厚，它的故事始于1917年，在俄亥俄州哥倫布市，一位名叫Ephraim Schottenstein的俄裔移民，憑借著對美國夢的樸素信仰和精明的商業(yè)頭腦，開了一家名為“Schottenstein’s”的百貨商店。

這家小店最初售賣的商品五花八門，從針線到農(nóng)具，但其核心哲學(xué)——以“低價、海量”滿足工薪家庭的消費需求——卻奠定了ASI百年商業(yè)模式的基礎(chǔ)。這個模式在二戰(zhàn)后迎來黃金時代，隨著美國中產(chǎn)階級的崛起和郊區(qū)化運動，家家戶戶都需要家具來裝飾他們新建的郊區(qū)住宅。

Schottenstein家族精準(zhǔn)抓住了這一趨勢，將業(yè)務(wù)重心迅速轉(zhuǎn)向家具和折扣家居用品。

在戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展和嬰兒潮一代的消費浪潮中，Schottenstein家族將小小的百貨店發(fā)展成了區(qū)域性零售巨頭。他們推出的Value City品牌，就是對當(dāng)時流行的“百貨商店”模式的一次革命性折扣化改造。它不追求高大上的購物體驗，而是用巨大的倉庫式空間，堆滿從中國、東南亞等地批量進(jìn)口的家具，以“高性價比、即買即得”的理念，成功捕獲了那些對價格敏感、但又渴望擁有體面家居環(huán)境的工薪階層。

到了20世紀(jì)末，ASI正式成立，旗下?lián)碛蠥merican Signature Furniture（定位于中端市場）和Value City Furniture（定位于折扣市場）兩大核心品牌，將業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)展到了美國中西部和東海岸的數(shù)十個州，成為名副其實的零售界“隱形冠軍”。

ASI在鼎盛時期，門店數(shù)量逼近300家，年營收跨越十億美元大關(guān)，成為Schottenstein家族傳承的商業(yè)帝國皇冠上的明珠。他們的成功，不僅依賴于對市場的敏銳嗅覺，更依賴于其高效的全球采購供應(yīng)鏈，能以極低成本從亞洲工廠獲得大量貨源，并迅速將其分發(fā)到美國龐大的倉庫網(wǎng)絡(luò)中。這套模式讓他們在很長一段時間內(nèi)，幾乎沒有對手。

然而，所有偉大企業(yè)的歷史都伴隨著結(jié)構(gòu)性的危機(jī)。ASI的第一個重大警鐘響起在2008年的金融海嘯。當(dāng)時，依賴次貸危機(jī)前廉價信貸驅(qū)動的房地產(chǎn)泡沫破裂，直接擊垮了其客戶群體的購買力。雖然當(dāng)時ASI旗下的關(guān)聯(lián)實體Value City Department Stores申請了破產(chǎn)，但核心家具業(yè)務(wù)ASI在家族的全力支持下，通過一系列痛苦的關(guān)店和瘦身計劃，勉強(qiáng)躲過一劫。

這次“大病”并未讓ASI徹底改變其DNA——他們對實體店依賴的偏執(zhí)和對折扣模式的路徑依賴，使其錯失了零售業(yè)最重要的兩個戰(zhàn)略窗口期：

首先是“數(shù)字革命”。當(dāng)Wayfair在2010年代以零庫存、純線上模式顛覆家具銷售時，ASI卻固執(zhí)地相信“家具必須坐下試”的傳統(tǒng)零售經(jīng)驗。他們的電商平臺啟動緩慢，投入不足，未能實現(xiàn)與實體店的有效整合。

當(dāng)千禧一代和Z世代成為購房主力時，他們選擇的是在手機(jī)上動動手指，而不是驅(qū)車前往郊區(qū)的倉庫式門店。其次是供應(yīng)鏈的“去中心化”。當(dāng)競爭對手開始構(gòu)建更具彈性的區(qū)域供應(yīng)鏈時，ASI仍將大部分賭注押在大批量、低成本的亞洲進(jìn)口模式上。

正是這種對傳統(tǒng)模式的路徑依賴，在2020年后的高波動性市場中暴露無遺。疫情初期的意外繁榮，讓管理層產(chǎn)生了“上次的危機(jī)是例外”的錯覺，他們不僅沒有利用那筆橫財去徹底升級電商和優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，反而重走老路，簽訂了更多高成本的倉庫合同，囤積了過多的昂貴庫存。

當(dāng)2023年開始，美聯(lián)儲的加息政策如同潮水般退去時，才發(fā)現(xiàn)ASI的裸泳：高昂的利息支出如同癌細(xì)胞般吞噬著利潤，過時的實體店成為沉重的租金負(fù)擔(dān)，而那些積壓的庫存，隨著消費者轉(zhuǎn)向更謹(jǐn)慎的消費，變得一文不值。2025年11月22日提交的破產(chǎn)文件，不僅終結(jié)了ASI作為獨立零售巨頭的地位，更標(biāo)志著一個跨越百年、以“低價大宗零售”為核心的家族商業(yè)模式，在數(shù)字時代和高利率環(huán)境下，最終走到了歷史的盡頭。

老牌零售的“達(dá)摩克利斯之劍”

American Signature Inc.（ASI）的破產(chǎn)文件，像是懸掛在所有線下零售老字號頭頂?shù)囊槐_(dá)摩克利斯之劍。這家跨越百年歷史、曾服務(wù)數(shù)代美國家庭的巨頭轟然倒塌，為那些仍沉浸于傳統(tǒng)模式、坐擁龐大實體網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，寫下了一份代價高昂的零售啟示錄。

第一條教訓(xùn)：切勿將“一次性繁榮”誤讀為“永久性常態(tài)”。

ASI的錯誤始于疫情初期的非理性擴(kuò)張。當(dāng)全球供應(yīng)鏈陷入混亂，以及美聯(lián)儲前所未有的超低利率提供“免費午餐”時，許多零售商錯將“疫情居家”帶來的臨時需求激增，視為結(jié)構(gòu)性的市場增長。ASI未能吸取2008年的教訓(xùn)，再次將短期的現(xiàn)金流盈余投入到長期的、不可逆的成本結(jié)構(gòu)中，例如簽訂了多年期的昂貴倉庫租賃合同、維持了臃腫的員工編制。當(dāng)2023年和2024年，美聯(lián)儲為遏制通脹而將利率推高至20年高點時，這種“過度自信”迅速演變成了“杠桿陷阱”。對于所有老字號而言，真正的啟示是：永遠(yuǎn)要用最保守的經(jīng)濟(jì)周期模型來規(guī)劃資本支出，尤其要警惕利用低成本債務(wù)進(jìn)行的盲目擴(kuò)張，因為一旦利率環(huán)境逆轉(zhuǎn)，沉重的利息支出將比任何競爭對手更快地扼殺你。

第二條教訓(xùn)：速度與彈性是數(shù)字時代的“新租金”。

ASI的另一個核心失敗在于其數(shù)字轉(zhuǎn)型遲滯和供應(yīng)鏈的僵化。在這個時代，實體店的“黃金地段”租金已經(jīng)不再是零售的唯一壁壘。真正的壁悅，是供應(yīng)鏈的靈活性和數(shù)字化用戶體驗的整合。ASI固守著“先批量進(jìn)口、再堆滿倉庫、最后顧客上門”的舊模式，這種模式在遇到2023年至2025年的市場急劇波動時，就完全喪失了彈性。一方面，它的巨大存貨無法快速響應(yīng)潮流變化，導(dǎo)致庫存貶值；另一方面，其遲緩的電商界面和物流服務(wù)，根本無法與像Wayfair這種可以提供“虛擬試用”和快速配送的純線上玩家競爭。老字號必須明白，線上商店并非僅僅是實體店的補充，它是一個獨立的、需要高投入、高迭代的競爭領(lǐng)域。未來零售業(yè)的競爭，是線上數(shù)據(jù)智能與線下體驗經(jīng)濟(jì)的無縫融合，任何一方的短板，都會成為致命的弱點。

第三條教訓(xùn)：遺忘比變革更危險。

ASI的家族歷史充滿了創(chuàng)新和對市場的適應(yīng)性——它從百貨店成功轉(zhuǎn)型為折扣家具連鎖，正是對時代需求的回應(yīng)。然而，在面對本世紀(jì)初的“數(shù)字時代”和“高利率時代”時，這種變革的勇氣卻消失了。老字號的“路徑依賴”和對自身成功模式的盲目自信，成為了最危險的毒藥。他們傾向于相信“我們的客戶是忠誠的”、“家具必須眼見為實”，從而忽略了年輕一代消費者習(xí)慣的徹底顛覆。對于仍在掙扎的老牌零售商來說，破除“我們過去一直是這樣做的”的思維慣性至關(guān)重要。這不僅是業(yè)務(wù)層面的變革，更是企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)層心血的重塑。