中國品牌“瓜分”iRobot。

封面 I 豆包AI

作者 I 金玙璠

報(bào)道 I 定焦ONE

一夜之間，掃地機(jī)器人行業(yè)的開創(chuàng)者iRobot，被自己的中國代工廠收入囊中。

北京時(shí)間12月15日晚，美股開盤后，掃地機(jī)器人行業(yè)發(fā)生了一場“地震”：iRobot股價(jià)斷崖式下跌，跌幅一度超過70%，并多次觸發(fā)熔斷。截至美股16日收盤，其股價(jià)跌至0.76美元，市值縮水至不足2500萬美元。

這一切的導(dǎo)火索，是一天前（12月14日）深夜的一份公告。iRobot正式申請(qǐng)了Chapter 11破產(chǎn)保護(hù)（一種允許企業(yè)在法庭保護(hù)下重組債務(wù)、繼續(xù)經(jīng)營的“重整型破產(chǎn)”），并公告了其結(jié)局：公司將退市，被自己最大的中國代工廠——深圳杉川機(jī)器人有限公司（下稱“杉川”）全資收購。

簡言之，杉川用它持有的超3.5億美元債權(quán)，“換”走了iRobot的全部所有權(quán)。原股東投資血本無歸。

「定焦One」制圖

這家曾定義行業(yè)的美國上市公司，預(yù)計(jì)將在2026年2月前完成退市，變?yōu)橛芍袊髽I(yè)完全掌控的私營公司。

盡管iRobot官方強(qiáng)調(diào)，在2026年2月破產(chǎn)重組之前，日常運(yùn)營和客戶服務(wù)將正常進(jìn)行。但一個(gè)不爭的事實(shí)是，屬于iRobot的時(shí)代已經(jīng)徹底終結(jié)。

消息震動(dòng)行業(yè)。在許多人的認(rèn)知里，iRobot就是掃地機(jī)器人的代名詞。盡管它不是這個(gè)品類的發(fā)明者，但作為首個(gè)將掃地機(jī)器人成功商業(yè)化、并一度占據(jù)全球超六成市場的企業(yè)，iRobot一直被稱作掃地機(jī)器人“鼻祖”。

這位昔日的王者，究竟是如何被“逼”到這一步的？

將iRobot逼至“破產(chǎn)”的直接推手，是無力償還的巨額債務(wù)。而手握這筆債務(wù)的，正是它最核心的代工廠杉川。

商業(yè)世界中，品牌方與代工廠的關(guān)系向來微妙。iRobot與深圳杉川的關(guān)系，可謂一場長達(dá)十年的“權(quán)力反轉(zhuǎn)”。

2016年，深圳杉川機(jī)器人成立。幾乎同一時(shí)期，iRobot將其作為核心代工伙伴。當(dāng)時(shí)的iRobot，是掃地機(jī)器人市場的絕對(duì)霸主。它在波士頓總部進(jìn)行高大上的研發(fā)和品牌運(yùn)營，將制造環(huán)節(jié)“外包”給大洋彼岸的杉川。

這種輕資產(chǎn)模式在消費(fèi)電子行業(yè)很常見——既能降低成本，又能專注于品牌和研發(fā)。但風(fēng)險(xiǎn)在于，如果過于依賴單一代工廠，相當(dāng)于將生產(chǎn)命脈交到別人手中。

iRobot自己也意識(shí)到了這一點(diǎn)。它在今年12月1日向SEC（美國證券交易委員會(huì)）提交的文件中坦言，公司近年來對(duì)第三方合同制造商的依賴度持續(xù)攀升。而杉川是它唯一的生產(chǎn)方。

即便如此，iRobot在財(cái)務(wù)已極度緊張的情況下，仍于2025年7月，將與杉川的獨(dú)家代工協(xié)議續(xù)簽至2027年8月。

“這更像是一種無奈的‘續(xù)命’之舉，但也進(jìn)一步加深了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)?！遍L期關(guān)注消費(fèi)電子供應(yīng)鏈的從業(yè)者李維對(duì)此表示。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在iRobot市場表現(xiàn)惡化之時(shí)。隨著庫存積壓和資金鏈緊張，iRobot開始拖欠杉川的貨款。截至今年11月，這筆應(yīng)付賬款高達(dá)1.615億美元，其中9090萬美元已逾期。

杉川并未局限于常規(guī)的催收，而是主動(dòng)出擊，收購債權(quán)。

當(dāng)iRobot原本的債權(quán)人——?jiǎng)P雷投資集團(tuán)（Carlyle Group）因不看好iRobot的前景而急于脫手時(shí)，杉川通過其香港子公司Santrum Hong Kong Co.,果斷接盤，收購了iRobot1.907億美元的貸款債權(quán)。

這步操作改變了整個(gè)局面。李維評(píng)價(jià)，杉川的身份從一個(gè)被動(dòng)等待回款的供應(yīng)商，一舉成為了iRobot最大的債權(quán)人。

iRobot欠杉川的債務(wù)合計(jì)超過3.5億美元（應(yīng)付賬款1.615億+貸款1.907億），占其總負(fù)債的70%以上。而iRobot賬面現(xiàn)金僅剩2480萬美元，已資不抵債。

「定焦One」制圖

更關(guān)鍵的是，根據(jù)代工協(xié)議，杉川有權(quán)因逾期付款而隨時(shí)終止生產(chǎn)合作。這意味著iRobot的產(chǎn)品供應(yīng)鏈可能被切斷，公司無法繼續(xù)生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。

iRobot嘗試過與杉川磋商，希望能獲得新的注資或債務(wù)寬限，但最終，公司承認(rèn)，在破產(chǎn)程序外達(dá)成交易的可能性極低。申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，成了唯一出路。

結(jié)果正如我們看到的：杉川提出了“債轉(zhuǎn)股”方案——免除債務(wù)，換取iRobot的全部所有權(quán)。

這不僅是一次債務(wù)重組，更是一場產(chǎn)業(yè)鏈的“反客為主”。從2016年杉川成立，到2025年iRobot破產(chǎn)（法律上為“申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)”），這段近十年的代工關(guān)系貫穿了iRobot從市場霸主走向衰落、最終被供應(yīng)鏈伙伴反向控制的全過程。

但這只是導(dǎo)火索。一個(gè)關(guān)鍵的問題是：為什么iRobot會(huì)陷入這樣的困境？為什么它無法通過銷售產(chǎn)品來償還債務(wù)？

原因是，iRobot在與中國品牌的競爭中，已全面落于下風(fēng)。

如果把全球市場比作一個(gè)棋盤，iRobot曾經(jīng)是掌控全局的棋手，其核心勢(shì)力范圍遍布北美、歐洲和日本。但現(xiàn)在，這盤棋的局勢(shì)已經(jīng)變了。而且，iRobot的跌落速度比想象中更快。

2025年上半年，IDC的數(shù)據(jù)顯示，iRobot的全球份額已萎縮至7.9%，位列第五。而到了2025年第三季度，全球出貨量前五的席位已被中國品牌（石頭、科沃斯、追覓、小米、云鯨）包攬。iRobot徹底被擠出第一陣營。

要理解iRobot的衰落，必須看清它的大本營——北美市場發(fā)生了什么。

這是它最重要的收入來源，也是其品牌最強(qiáng)勢(shì)的地方，市場份額一度超過80%。但根據(jù)財(cái)報(bào)，其2025年第三季度總營收同比下滑25%，其中，美洲市場的掃地機(jī)器人產(chǎn)品收入更是暴跌33%。

iRobot丟掉的市場，被誰占領(lǐng)了？攻勢(shì)主要來自兩個(gè)方向：

第一波攻勢(shì)，來自中國品牌的線上“圍攻”。石頭科技、追覓、科沃斯等中國品牌，憑借更先進(jìn)的產(chǎn)品功能（激光雷達(dá)導(dǎo)航、掃拖一體及全能基站等），以亞馬遜為突破口，快速擴(kuò)張。

其中，石頭科技在亞馬遜平臺(tái)拿下了約20%-25%的份額，與iRobot、Shark等品牌共同躋身第一梯隊(duì)。

此消彼長，iRobot的線上份額已從高點(diǎn)的45%左右，滑落至大約15%。

第二波交鋒，是線下的“正面硬剛”。美國市場近60%的銷量仍在線下。過去，iRobot在Target、Best Buy等主流連鎖商店占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。但石頭科技等中國品牌正在憑借更高的性價(jià)比，進(jìn)入這些實(shí)體渠道。

與此同時(shí)，iRobot還正被美國本土品牌Shark（鯊客）從線下?lián)尫蓊~。瑞銀（UBS）的分析報(bào)告明確指出，由于與iRobot的線下渠道高度重疊，Shark成為了iRobot份額流失最直接的受益者。

再看歐洲市場，iRobot在這里已基本失守。

歐洲曾是iRobot重要的收入來源之一，但在巨大的償債壓力下，它已將其降級(jí)為“低優(yōu)先級(jí)市場”，并大幅削減開支。2025年第三季度，iRobot在歐洲、中東及非洲（EMEA）區(qū)域的收入同比下降了13%-14%。

iRobot主動(dòng)收縮后留下的大部分市場，迅速被三大中國品牌“瓜分”：

追覓今年前三季度在歐洲市場排名第一，其中在西歐市場的Q1份額達(dá)到27%；石頭科技在德國、挪威等成熟市場保持領(lǐng)先，同時(shí)還在開拓西南歐市場；科沃斯則通過線下合作主攻中歐和西歐市場。

以2025年黑五大促為例，石頭科技?xì)W洲銷量同比增長59%，追覓歐洲GMV（商品交易總額）同比增速或超90%。

一位熟悉歐洲市場的從業(yè)者對(duì)「定焦One」分析，中國品牌在那邊的競爭，早就過了拼銷量數(shù)字的初級(jí)階段，從“攻城戰(zhàn)”變成了精細(xì)的“巷戰(zhàn)”?，F(xiàn)在拼的是產(chǎn)品差異化、渠道精耕和本土化運(yùn)營，比如，為歐洲家庭設(shè)計(jì)專屬功能，與本地渠道商深度綁定，運(yùn)營也更接地氣。

最后看日本市場，這是iRobot最后的“堡壘”。

日本市場長期由iRobot主導(dǎo)，截至2024年，它仍占據(jù)七成市場份額。2025年第三季度，iRobot在日本市場的收入（剔除外匯影響）與上一年同期基本持平。這里也是它全球主要市場中，最后一個(gè)收入能保持相對(duì)穩(wěn)定的地區(qū)。

但石頭科技、科沃斯、小米等中國品牌，正在加速滲透日本市場，iRobot的領(lǐng)先地位并不穩(wěn)固。其中，石頭科技宣布其2025年第一季度的日本市場份額實(shí)現(xiàn)翻倍。

考慮到東芝、夏普、日立等日本本土品牌，已相繼停產(chǎn)掃地機(jī)器人，這意味著新進(jìn)入者搶奪的，幾乎都是iRobot的固有市場。iRobot顯然感受到了威脅，在2025年4月緊急調(diào)整了產(chǎn)品線以應(yīng)對(duì)競爭。

綜上，iRobot的核心市場已收縮至美國與日本，且在這兩個(gè)市場正面臨中國品牌的沖擊。

吃下其最多份額的，將是中國品牌石頭科技、追覓，以及美國品牌Shark。新的格局，正在它們中形成。

到這里，iRobot的故事已經(jīng)很清楚了。杉川通過債權(quán)收購，成為了它的控制者；中國品牌靠產(chǎn)品和價(jià)格，瓦解著它的核心市場。

但一個(gè)更深層的問題仍值得追問：為什么中國品牌能夠全面超越iRobot？

答案是：它并不是被某個(gè)中國品牌打敗的，而是被一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)系統(tǒng)性地淘汰了。

這始于一個(gè)關(guān)鍵的技術(shù)路徑分歧：掃地機(jī)器人，該用“眼睛”看路（視覺導(dǎo)航），還是用“激光”掃描（激光雷達(dá)）？

iRobot選擇長期堅(jiān)持基于攝像頭的VSLAM視覺導(dǎo)航。這種模仿人眼的方案在早期確實(shí)有競爭力，但其短板也很快暴露：在建圖速度、避障精度和暗光環(huán)境的表現(xiàn)上，存在天然局限。

中國品牌，看到了這些局限背后的機(jī)會(huì)。 大約在2018年左右，它們普遍押注了能從根本上提升精度與效率的激光雷達(dá)（Lidar）方案。當(dāng)時(shí)這還是比較昂貴的高端技術(shù)，但到了2023年，隨著中國供應(yīng)鏈的產(chǎn)能擴(kuò)張，激光雷達(dá)已成為中端乃至入門機(jī)型的標(biāo)配。

技術(shù)路線的分岔，拉開了創(chuàng)新速度的差距。當(dāng)iRobot意識(shí)到趨勢(shì)并試圖轉(zhuǎn)向時(shí)，為時(shí)已晚。

李維對(duì)此評(píng)價(jià)，iRobot過于固守自身在視覺算法上的專利積累和既有的供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)，誤判了激光雷達(dá)方案性能提升的速度，低估了中國供應(yīng)鏈的進(jìn)化速度，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型遲緩。

長期的代工歷練，讓珠三角地區(qū)形成了全球最密集的掃地機(jī)器人產(chǎn)業(yè)集群。中國品牌享有“近水樓臺(tái)”的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)一個(gè)新技術(shù)出現(xiàn)，它們能迅速比對(duì)供應(yīng)商、優(yōu)化成本并落地。

圖源：unsplash

更關(guān)鍵的是，iRobot面對(duì)的不是單一的對(duì)手，而是分別以深圳、蘇州為代表的兩大產(chǎn)業(yè)集群。這里的制造企業(yè)早已超越單純代工角色，進(jìn)化為能夠提供研發(fā)、設(shè)計(jì)、量產(chǎn)一體化解決方案的“合作伙伴”。因此，中國品牌與供應(yīng)鏈?zhǔn)巧疃冉壎ǖ年P(guān)系，共同根據(jù)市場反饋，快速調(diào)整產(chǎn)品方案。

然而，即便深知?jiǎng)?chuàng)新與降本已經(jīng)離不開中國供應(yīng)鏈的配合，iRobot與代工廠（尤其是后期唯一的杉川）仍維持著傳統(tǒng)的甲方與乙方的關(guān)系。這讓它逐漸失去了對(duì)核心成本和產(chǎn)能的控制力。

這就是為什么中國品牌的產(chǎn)品迭代周期是6-8個(gè)月，而iRobot需要2-3年。

與此同時(shí)，市場的底層邏輯也在變化。

當(dāng)更多技術(shù)普及，產(chǎn)品的核心競爭力不再取決于誰擁有獨(dú)家專利；當(dāng)更多消費(fèi)者不再為品牌溢價(jià)買單，而是更關(guān)注功能、體驗(yàn)和性價(jià)比——就看誰能以最高效率和最低成本，將這些技術(shù)整合成穩(wěn)定、好用的產(chǎn)品。

于是，iRobot長期積累的優(yōu)勢(shì)被慢慢“稀釋”，中國品牌則抓住了關(guān)鍵的趕超窗口期，憑借最高效的供應(yīng)鏈，以“小步快跑”的方式高頻推出新功能，逐步引領(lǐng)市場。

在渠道和營銷上，中國品牌用一套更接地氣的打法，把貨鋪到了全世界，例如，在北美主攻亞馬遜，在歐洲深耕線下，為日本市場定制產(chǎn)品……反觀iRobot，反應(yīng)明顯被動(dòng)。

所有這些變化——技術(shù)路線的選擇權(quán)、供應(yīng)鏈的掌控力、響應(yīng)需求的速度，最終指向一個(gè)結(jié)果：產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值被重新分配，更多話語權(quán)轉(zhuǎn)移到了掌握供應(yīng)鏈生態(tài)的中國企業(yè)手中。

而iRobot依賴杉川進(jìn)行生產(chǎn)，依賴經(jīng)銷商進(jìn)行銷售，當(dāng)它無力償還債務(wù)時(shí)，掌握生產(chǎn)命脈的杉川就有機(jī)會(huì)對(duì)它進(jìn)行反向控制。

掃地機(jī)鼻祖倒下，是全球化分工體系舊秩序崩塌的一個(gè)縮影。在智能硬件領(lǐng)域，過去那種品牌高高在上、供應(yīng)鏈默默執(zhí)行的舊模式，已經(jīng)行不通了。未來的競爭力不再只看臺(tái)前的品牌，更看你在幕后，能否與一個(gè)高效、敏捷的產(chǎn)業(yè)生態(tài)深度捆綁。而崛起的中國品牌和中國供應(yīng)鏈，正是這個(gè)新秩序里的關(guān)鍵玩家。